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YouTubeKritikgespräch führen: So gibst du radikales Feedback, das ankommt
Es gibt Mitarbeitende, bei denen du kurz zögerst, bevor du etwas Kritisches ansprichst. Die einen gehen sofort in den Widerstand. Andere ziehen sich zurück, sitzen wie ein Häufchen Elend vor dir oder fangen an zu weinen. Wenn du bei einer Person schon diese Unsicherheit spürst, ist genau das das Gespräch, das du bald führen solltest. Nach der Erfahrung von Arne und Jörg werden solche Situationen von allein nicht besser. In echt sind diese Gespräche fast immer leichter als in der eigenen Vorstellung, und hinterher bist du froh, dass du es gemacht hast.
In dieser Folge vom Podcast Wirksam führen zeigen die beiden, wie du ein Kritikgespräch vorbereitest, klar eröffnest und gut abschließt, auch wenn dein Gegenüber offensiv oder sehr defensiv reagiert.
Feedback, Kritik und Klärung sauber trennen
In vielen Unternehmen ist Feedback ein Sammelbegriff. Darunter landen Kritikgespräche und auch Klärungsgespräche bei Konflikten. Arne beschreibt, warum das schadet. Klassisches Feedback ist freiwillig. Jemand fragt nach deiner Wahrnehmung, etwa nach einer Präsentation, und du beschreibst sie, ihre Wirkung und deinen Wunsch, alles in wertschätzender Haltung. So macht ihr euch gegenseitig auf blinde Flecken aufmerksam.
Kritik und Klärung passieren unfreiwillig. Wenn alles Feedback heißt, verwässert der Begriff. Feedback wird dann weniger willkommen, weil niemand gern unerwartet und ungefragt kritisiert wird. Kritisieren gehört trotzdem zur Führung, damit Zusammenarbeit funktioniert. Die beiden nennen solche Gespräche deshalb Kritikgespräch. Jörg betont, dass dein Gegenüber so sofort weiß, woran es ist. Mehr über diese Unterscheidung hörst du in der Folge über das Missverständnis Feedbackkultur.
Daraus folgt auch, dass die Frage „Darf ich dir Feedback geben?“ als Chef nicht passt. Wenn du sie ernst meinst, musst du mit jeder Antwort rechnen, auch mit einem Nein. Für ein Kritikgespräch brauchst du die Erlaubnis deines Mitarbeiters aber gar nicht. In Hierarchien ist die Frage ohnehin heikel. Biete Feedback an, wenn deine Leute danach fragen. Wenn du etwas kritisieren oder klären musst, sprichst du sie an und nennst es auch so. Dann bleibt Feedback ein freiwilliges Werkzeug, und niemand befürchtet bei dem Wort gleich ungefragte Kritik.
Mit einer klaren Intention ins Gespräch starten
Bevor du ins Gespräch gehst, mach dir klar, worum es dir wirklich geht, sagt Jörg. Geht es um Leistung, also um messbare Ergebnisse, Qualität oder Menge? Oder um die Zusammenarbeit, etwa mehr Engagement, mehr Verantwortung oder mehr Kommunikation mit anderen? Schreib dir die Intention am besten auf und beginne das Gespräch damit.
Arne gibt ein Beispiel. „Mir als Führungskraft ist wichtig, dass wir als Team die Leistung bringen, die von uns erwartet wird, gern sogar mehr. Und ich möchte, dass wir dabei Spaß haben.“ Kaum jemand im Team wird dem widersprechen. Die Intention ist zustimmungsfähig, und sie ist dein roter Faden, wenn das Gespräch abschweift. Jörg ergänzt einen dritten Vorteil. Sie erleichtert dir den Einstieg. Viele Führungskräfte reden sonst um den heißen Brei, erzählen vom letzten Projekt, und der andere fragt sich, warum er eigentlich hier sitzt.
Nach der Intention sagst du, um welche Art von Gespräch es geht. „Wir sprechen heute Tacheles. Das ist ein Kritikgespräch, und ich möchte einige Punkte ansprechen, die für mich nicht funktionieren.“ Vom Feedback-Burger, bei dem die Kritik zwischen zwei Scheiben Lob steckt, hält Arne nichts. Die Botschaft in der Mitte verwässert, und am Ende weiß dein Gegenüber nicht, worum es eigentlich ging. Wenn du diese Struktur unter Anleitung üben willst, ist ein Führungstraining wie REFLECT der passende Rahmen.
Konkret und messbar kritisieren
Du kannst sehr wertschätzend kritisieren. Prüf vorher deine Haltung. Hältst du die Person für einen guten Typen und für kompetent? Traust du ihr zu, dass sie es besser hinbekommt? Wenn du innerlich denkst, das ist ein fauler Underperformer, den man längst hätte rausschmeißen müssen, bricht sich das im Gespräch Bahn. Merkst du so eine Haltung bei dir, kannst du sie im Coaching klären, bevor du ins Gespräch gehst.
Dann benenne, was beobachtbar ist. Jörg schlägt einen Test vor. Stell dir vor, jemand hätte die Situation aufgezeichnet und alle, die die Aufnahme sehen, würden das Gleiche beschreiben. „Du hast mich im letzten Meeting dreimal unterbrochen“ ist klar. „Du warst respektlos gegenüber deinem Chef“ ist eine Interpretation.
Bei Leistung helfen Zahlen. Im Beispiel aus der Folge hat ein Mitarbeiter im letzten Monat 42 Tickets bearbeitet, erwartet werden in seiner Position 60. Das funktioniert für den Abteilungsleiter nicht, und im Gespräch geht es darum, das anzusprechen und den Mitarbeiter in die Verantwortung zu nehmen. Welche Ideen hast du, um wieder auf den Wert zu kommen, den du schon einmal hattest? Im Vertrieb ist das besonders leicht, weil Gespräche, Angebote und Abschlüsse ohnehin gemessen werden. Lieber ein oder zwei klare Punkte als Verallgemeinerungen wie „immer“ oder „nie“. Kritik, die plausibel und nachvollziehbar ist, nimmt jemand viel eher an.
Je klarer du in der Sache bist, desto weniger wird Kritik persönlich genommen.
Wenn dein Mitarbeiter offensiv wird
Jörg bringt ein typisches Beispiel. Der Mitarbeiter wird laut. „Typisch, dass du wieder zu mir kommst. Sabine hat nicht geliefert, warum redest du nicht mit ihr?“ Hier hilft es, die Rechtfertigung freundlich anzusprechen und zur Intention zurückzukehren. Ich will dich nicht angreifen, ich will das Problem lösen.
Arne würde den Mitarbeiter dann in die Verantwortung nehmen. Was kannst du in deiner Rolle tun, damit es mit Sabine besser läuft? Hast du rechtzeitig angefragt, eskaliert, mit ihr gesprochen? Weiß sie, dass du auf sie angewiesen bist? Mit Schuldzuweisungen löst ihr kein Problem. Genau diesen Moment, in dem jemand auf die Kollegin zeigt, kannst du als Gespräch üben, bevor er dir im echten Termin begegnet.
Wer gemocht werden will, zeigt an dieser Stelle schnell zu viel Verständnis und verliert den Faden, beobachtet Jörg. Manchmal hilft ein Stock in die Speichen. Entweder übernimmt die Person die Projektverantwortung mit allem, was dazugehört. Oder ihr sprecht in einem anderen Gespräch über ihre künftige Rolle, im Zweifel auch über das Gehalt, das an diese Verantwortung geknüpft ist. Beide Wege können für dich okay sein. Wie du solche Folgen klar aussprichst, hörst du auch in der Folge über das Thema Konsequenzen kommunizieren.
Wenn jemand dichtmacht
Die andere Reaktion ist Rückzug. Jemand nickt nur, sagt „ja, gut“, und du weißt nicht, ob etwas angekommen ist. Jörg rät, mit liebevoller Hartnäckigkeit dranzubleiben. Du reagierst gerade sehr defensiv, was ist los? Kommt die Botschaft nicht an, macht es kleinteiliger und vereinbart zwei, drei Punkte, an denen du ab morgen eine Veränderung ablesen kannst, etwa einen Zwischenbericht oder einen Check-in.
Arne fragt in solchen Momenten auch, was das Gespräch gerade mit der Person macht. Nimmt sie es persönlich? Nimmt sie dir ab, dass du die Kritik für den Projekterfolg äußerst, dass du ihr die Lösung zutraust und weiter mit ihr arbeiten willst? Nach seiner Erfahrung kommt jemand dann oft aus seinem Schneckenhaus und sagt, was ihn demotiviert hat. Mehr dazu findest du in der Folge über den Umgang mit emotionalen Reaktionen.
Jörg setzt eine wichtige Grenze. Sag nur, dass du langfristig mit jemandem arbeiten willst, wenn du das wirklich meinst. Strategisch eingesetzt funktioniert der Satz nicht. Wenn die Zusammenarbeit an eine Bedingung geknüpft ist, sprich auch die aus.
Mit Vereinbarung und Beziehungscheck abschließen
Am Ende steht eine Vereinbarung, die auf deine Intention einzahlt. Sag konkret, woran du erkennst, dass die Person Verantwortung übernimmt. Zum Beispiel daran, dass sie beim nächsten Problem sagt, das habe ich auf dem Schirm, darum kümmere ich mich. Wie du Gespräche so beendest, dass die Umsetzung leicht fällt, hörst du in der Folge über Gesprächsführung.
Zum Schluss fragst du nach der Beziehung. Steht dieses Gespräch zwischen uns? Können wir als aufrechte Erwachsene auseinandergehen? Arne erzählt, dass jemand nach einem solchen Gespräch ein paar Tage später zu ihm kam und sich für die Klarheit bedankt hat. Die Frage nach der Verbundenheit kannst du auch zwei Tage später noch einmal stellen, rät Jörg. Je besser du selbst Sache und Person trennst, desto weniger nimmst du selbst persönlich. Wie sich das anfühlt, kannst du im DialogLab ausprobieren.
Bei MINDSET MOVERS trainierst du solche Gespräche über zwölf Wochen in REFLECT. Willst du klare Kritikgespräche als gemeinsamen Standard in allen Teams etablieren, ist ein Inhouse-Training der passende Rahmen.
