Umgang mit emotionalen Reaktionen: Was du tust, wenn Mitarbeitende auf Kritik schmollen oder weinen

Umgang mit emotionalen Reaktionen: Wenn Kritik Gefühle auslöst

Du sprichst als Führungskraft etwas Kritisches an, und dein Gegenüber reagiert mit starken Gefühlen. Jemand schmollt tagelang, ist gereizt, kaum noch ansprechbar. Oder jemand fängt mitten im Gespräch an zu weinen. Der Umgang mit emotionalen Reaktionen gehört zu den Situationen, die viele Führungskräfte am meisten verunsichern.

In dieser Folge vom Podcast Wirksam führen nimmt sich Arne zwei konkrete Fälle vor, die ihm Hörer, Teilnehmende eines Webinars und Kunden geschildert haben. An beiden zeigt er, wie du mit klarer Intention ansprichst, was dich stört, und wie du eine Vereinbarung triffst, mit der ihr beide besser zusammenarbeiten könnt.

Fall eins: Walter und die ungefragten Ratschläge

Im ersten Fall gibt es im Team einen Mitarbeiter, nennen wir ihn Walter. Er ist schon lange dabei und sehr kompetent. Allerdings kommt er immer wieder mit ungefragten Ratschlägen und Ansagen um die Ecke. „Man müsste eigentlich mal.“ „Man könnte eigentlich noch.“ „Um das richtig gut zu machen, müsste man eigentlich so.“

Diese ungebetenen Ratschläge führen bei den Kollegen und auch bei der Führungskraft, die Arne den Fall geschildert hat, zu Demotivation und Frustration. Und selbst bei nachvollziehbarer Kritik reagiert Walter zwar vordergründig veränderungsbereit, schmollt dann aber in der kommenden Woche. Er ist weniger ansprechbar, reagiert auf Nachfragen kurz angebunden und gereizt und ist nicht mehr so kooperativ. Für das Team funktioniert das nicht.

Vielleicht hast du auch jemanden im Team, der auf Kritik an der Zusammenarbeit sehr gefühlig reagiert. Der weint, schmollt oder über längere Zeit gereizt ist, sodass die Qualität eurer Zusammenarbeit leidet. Arne hat dazu zwei Punkte.

Der erste Punkt ist die Ansprache selbst. Kommt sie vorwurfsvoll rüber? Sagst du Dinge wie „Das kann ja wohl nicht sein“, „Das ist übergriffig“ oder sogar „Behalte das mal für dich, du Klugscheißer“? Dann ist die Wahrscheinlichkeit sehr hoch, dass dein Gegenüber das persönlich nimmt, schmollt und danach eine Zeit lang weniger kooperativ ist.

Die Alternative ist, das Thema mit Klarheit und einer klaren Intention anzusprechen. Das könnte ungefähr so klingen.

„Walter, ich möchte etwas mit dir besprechen. Meine Absicht ist, dass hier alle im Team gut zusammenarbeiten und wir eine gute Stimmung haben, wenn wir gemeinsam produktiv sind. Ich erlebe immer wieder, dass du dich in Themen einbringst, die dich gar nicht betreffen. Das drückt bei mir auf die Motivation. Wenn ich deinen Input brauche, spreche ich dich gern an. Unaufgefordert möchte ich das bitte nicht. Passt das für dich? Können wir das so vereinbaren?“

Dazu gehört auch, die Wirkung zu benennen. Wenn Walter weiter ungefragt seinen Input liefert, fühlt sich die Führungskraft in ihrer Selbstwirksamkeit gestört, reagiert genervt, und die Zusammenarbeit der beiden wird schwieriger. Das will sie nicht, und genau deshalb möchte sie eine Vereinbarung.

Wer so anspricht, erhöht die Chance deutlich, dass es nicht sofort knallt und die andere Person nicht zumacht. Wie du kritische Themen wertschätzend auf den Tisch bringst, vertiefen Arne und Jörg auch in der Folge über kritische Themen wertschätzend ansprechen. Und wenn du so einen Einstieg erst einmal ausprobieren willst, kannst du das Gespräch üben.

Wenn Walter trotzdem schmollt

Der zweite Punkt ist die Frage, was du tust, wenn Walter danach trotzdem schmollt, schlecht ansprechbar ist und gereizt reagiert. Auch dann hilft eine vorangestellte Intention.

„Walter, wir müssen bitte noch einmal sprechen. Meine Absicht ist weiterhin, dass hier alle produktiv zusammenarbeiten und eine gute Stimmung haben. Nachdem ich dich letztes Mal kritisiert habe, habe ich wahrgenommen, dass du für mich weniger ansprechbar bist und auf meine Bitte um Unterstützung ablehnend reagierst. Ich spüre eine Spannung zwischen uns, und die funktioniert für mich nicht. Mir ist wichtig, dass ich Grenzen setzen und Dinge ansprechen kann, ohne dass das negative Folgen für unsere Zusammenarbeit hat. Kannst du nachvollziehen, dass das für mich blöd ist?“

Arne schlägt vor, das Gespräch dann ruhig etwas länger zu führen und auch Walters Position zu hören. Mir ist einfach wichtig, dass wir gut zusammenarbeiten, so könnte die Botschaft lauten, und das richtet sich nicht gegen dich als Person. Wie es sich anfühlt, wenn man selbst unter Druck gerät und sich angegriffen fühlt, besprechen Arne und Jörg in der Folge über das Thema sich angegriffen fühlen.

Die gute Absicht verstehen

Ein wichtiger Schritt ist die Frage nach dem guten Grund. Was ist eigentlich Walters Impuls, warum macht er das immer wieder? Wahrscheinlich will er den Unternehmenserfolg steigern. Vielleicht weiß er etwas, was dir nicht offensichtlich ist, und will dir aus seiner Erfahrung heraus etwas mitgeben. Das kannst du im Gespräch erfragen.

Trotzdem kannst du mit Walter vereinbaren, dass persönliche Reaktionen auf das vermeintliche Angegriffensein aus der Zusammenarbeit herausbleiben. Und zwar messbar, indem er auch nach einem Kritikgespräch für dich ansprechbar bleibt.

Arne findet es außerdem fair, Walter ein Angebot zu machen. „Wenn dir an der Zusammenarbeit mit mir etwas nicht passt, dann sprich du es bitte auch an, auch wenn es dich Überwindung kostet. Dann können wir klären, was zwischen uns steht.“ Kritik nicht anzubringen, funktioniert für die Führungskraft nicht, weil sie sonst die geballte Faust in der Tasche hat und Walter aus dem Weg geht. Genauso wenig funktioniert es, wenn Walter nach einer Kritik empfindlich reagiert und ausweicht. Das Ziel ist ein Umgang, bei dem beide sagen können, was für sie nicht funktioniert, ohne dass der andere so emotional reagiert, dass die Zusammenarbeit leidet.

Beobachten statt interpretieren

Diese Art zu sprechen nimmt dein Gegenüber ernst. Du unterstellst keine negativen Absichten, die meistens an den Haaren herbeigezogen sind. Und du verzichtest auf interpretierende Aussagen über das Verhalten.

„Klugscheißer“ ist so eine Interpretation. Selbst der Begriff „schmollen“ ist in der Kommunikation ungünstig gewählt. Benenne lieber, woran du das Schmollen festmachst. Jemand ist nicht mehr ansprechbar, reagiert auf Anfragen ablehnend oder bringt sich nicht mehr ein. Das sind Dinge, die du messen kannst. So vermeidest du eine Diskussion über die Deutungshoheit, also darüber, was Schmollen überhaupt bedeutet. Mehr dazu, wie Feedback ankommt, hörst du in der Folge über konstruktives Feedback.

Fall zwei: Sabine weint bei sachlicher Kritik

Den zweiten Fall hat Arne von einem Hörer aus seinem Umfeld. Er hat eine Kollegin, nennen wir sie Sabine. Sie braucht für bestimmte Aufgaben deutlich länger als andere, mehr als 50 Prozent. Beim Kunden kann aber nur eine bestimmte Zeit abgerechnet werden. Damit ist das Projekt, das sie bearbeitet, nicht profitabel. Diese Situation gab es schon häufiger.

Sobald er anspricht, dass das für den Kunden und für die Profitabilität des Projekts nicht funktioniert, zieht sie sich zurück und beginnt zu weinen. Für ihn ist das schwer. Er unterbricht die sachliche Ebene und sitzt mit ihr im Raum, bis sie sich gefangen hat. Es nervt ihn, dass er die Kritik nicht sachlich ansprechen kann. Er fühlt sich unwohl, weiß nicht, wie er damit umgehen soll, und würde am liebsten rausgehen.

Auch hier empfiehlt Arne ein eigenes Gespräch mit klarer Intention. Etwa so.

„Sabine, ich möchte noch etwas anderes mit dir besprechen. Mir fällt es schwer, mit bestimmten Situationen umzugehen, nämlich wenn du weinst, nachdem ich ein sachliches Thema kritisiert habe, das gar nicht gegen dich persönlich gerichtet ist. Ich finde es grundsätzlich nicht schlimm, dass du weinst. Gefühle gehören dazu, das ist okay. Mir bereitet es aber Unbehagen. Ich würde dann gern nach einer gewissen Zeit den Raum verlassen und mit dir einen neuen Zeitpunkt finden, um das Thema sachlich zu besprechen. Ist das für dich okay?“

Wenn ich unbehaglich sitzen bleibe, bin ich hinterher frustriert, weil das Thema nicht gelöst ist und wir beide Zeit verloren haben. Und dann wirkt sich das auf unsere Zusammenarbeit aus.

Spannend ist, auch diese Folge offen zu benennen. Bleibt er zehn oder fünfzehn Minuten unbehaglich sitzen, ist er danach gereizt und genervt. Das will er nicht. Er möchte mit Sabine produktiv, klar und mit guter Stimmung zusammenarbeiten. Deshalb braucht er eine Möglichkeit, aus der Situation herauszukommen. Wie du mit defensiven und sehr persönlichen Reaktionen auf Feedback umgehst, besprechen Arne und Jörg ausführlich in der Folge über Kritik, die Kollegen persönlich nehmen.

Warum eine klare Intention emotionale Reaktionen entschärft

Arne hat selbst die Erfahrung gemacht, und viele Kunden von MINDSET MOVERS bestätigen sie. Wenn du auf der Intentionsebene klar sagen kannst, warum dir eine Vereinbarung wichtig ist und warum du etwas Kritisches ansprichst, nehmen Menschen das viel leichter auf. Sie müssen dir dann keine negative Absicht und keinen persönlichen Angriff mehr unterstellen.

Bereite dich deshalb auf dein nächstes schwieriges Gespräch so vor, dass du vor allem deine Intention klar benennen kannst. Warum sprichst du das Thema jetzt an? Und welche Vereinbarung soll eure Zusammenarbeit für beide wieder besser machen? Wie du schon den Anfang eines solchen Gesprächs gut setzt, hörst du in der Folge darüber, wie du ein Mitarbeitergespräch richtig startest.

Genau diese Gesprächsführung trainieren Führungskräfte im Leadership Training REFLECT, mit vielen Übungen zu Intention, Kritik und Vereinbarung. Wenn in deinem Unternehmen mehrere Führungskräfte vor ähnlichen Situationen stehen, lohnt sich ein Inhouse-Training, damit alle mit derselben Haltung in solche Gespräche gehen. Einzelne Führungskräfte finden im Führungstraining den passenden Rahmen. Und das Gespräch mit deinem Walter oder deiner Sabine kannst du vorher im DialogLab durchspielen, bis die Intention sitzt.