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YouTubeDie größten Fehler im Change Management entstehen im Führungsteam
Eine Transformation steht an. Vielleicht digital, vielleicht eine Sanierung, vielleicht ein neues Geschäftsmodell im Familienunternehmen. Der Vorstand wirkt einig, die Strategie steht, und trotzdem kommt das Projekt nicht vom Fleck. Woran liegt das?
Arne und Jörg nutzen diese Folge vom Podcast Wirksam führen für eine Nachbetrachtung. Kurz vorher hatten sie Dr. Reinhard Messenböck von der Boston Consulting Group zu Gast und mit ihm über eine Studie der BCG zu Transformation gesprochen. Aus dem Gespräch mit Reinhard Messenböck über gelingenden Wandel ziehen die beiden jetzt heraus, welche Fehler in Veränderungsprozessen immer wieder passieren und worauf du von Anfang an achten kannst. Das gilt für Konzerne genauso wie für mittelgroße Traditionsunternehmen.
Gesichtsverlust bremst jede Veränderung
Der erste Punkt klingt banal und wird trotzdem ständig übersehen. Menschen wollen nicht ins Unrecht gesetzt werden. Wenn jemand im Führungsteam eine andere Sicht auf die Veränderung hat, bringt es nichts, ihm zu beweisen, dass er falsch liegt. Er braucht einen Weg, die neue Richtung mitzutragen, ohne sich wie der Dumme zu fühlen, während alle anderen es angeblich besser wussten. Wie eng das mit Vertrauen in der Führungsrunde zusammenhängt, hörst du auch in der Folge über psychologische Sicherheit.
Arne kennt das aus seiner Zeit in der Digitalberatung bei E-Tribes. Dort ging es oft um E-Commerce Projekte bei deutschen Herstellern, etwa von Elektrowerkzeugen. Diese Unternehmen verkauften seit Jahrzehnten zweistufig über den Fachhandel. Der Handwerker kauft dort, lässt dort warten und holt auf dem Weg von der Baustelle noch Schrauben. Dann kamen die jungen E-Commerce Leute und erklärten, das sei alles von gestern.
Die Haltung dahinter war spürbar. Wir haben es verstanden, du nicht. Die Zeiten ändern sich, Opa. Wer so auftritt, erzeugt Widerstand bei genau den Menschen, die seit 40 Jahren stabil gutes Geld verdienen und deren Erfahrung echt ist.
Ein Narrativ, bei dem niemand verliert
Nach Reinhards Schilderung achtet die BCG in solchen Projekten darauf, dass Entscheider ohne Gesichtsverlust aus neuen Entscheidungen herauskommen. Das Narrativ klingt ungefähr so. Was wir bisher gemacht haben, war gut und richtig, und deine Kompetenz war dafür enorm wichtig. Jetzt haben sich die Rahmenbedingungen geändert. Wenn wir in Zukunft noch vorkommen wollen, müssen wir unsere Produkte auch online anbieten.
Damit kann ein Entscheider zustimmen, ohne seine eigene Geschichte zu entwerten. Niemand muss den Fachhandel für tot erklären. Die beiden halten das für zentral, weil Reinhard auch beschrieben hat, was passiert, wenn Widerstände am Anfang entstehen und nicht abgebaut werden. Aus einem kleinen Riss zu Beginn wird ein Spalt, der das ganze Unternehmen teilt. Dann ist das Scheitern so gut wie sicher.
Gib den Menschen die Möglichkeit, der neuen Richtung zuzustimmen, ohne ihre eigene Erfahrung zu diskreditieren.
Widerstände im eigenen Kreis vorwegnehmen
Reinhard ging noch einen Schritt weiter. Bei BCG fragen sie am Anfang gezielt, welche Widerstände aus dem Führungsteam selbst kommen werden. Und wie das Team reagieren will, wenn es so weit ist, damit niemand in alte Denkweisen zurückfällt und alle bei der Initiative bleiben.
Arne findet das ausgesprochen klug. Viele Vorstände gehen davon aus, dass sie sich einig sind und der Widerstand von außen kommt. Die ehrlichere Frage lautet, welche Situationen in genau dieser Runde Zweifel auslösen. Das verlangt Reflexionsbereitschaft und den Willen, sich mit Problemen auseinanderzusetzen. Wie du mit einzelnen Menschen umgehst, die sich gegen eine Veränderung stemmen, besprechen die beiden in der Folge Dein Mitarbeiter ist im Widerstand.
Jörg erinnert daran, dass die Erfolgswahrscheinlichkeit deutlich steigt, wenn sich das Führungsteam im Prozess auch von Coaches begleiten lässt. Er nennt dafür 60 Prozent. Dabei geht es um die eigenen Reaktionsmuster. Wie verhalte ich mich, wenn es stressig wird und ich im Wind stehe? Wer das kennt, kann in solchen Momenten bewusst anders reagieren und hält die Transformation auf Kurs.
Beratung oder Coaching im Change Prozess
Arne war selbst Unternehmensberater und kennt beide Seiten. Beratung heißt, dem Kunden zu sagen, wie es geht. Du bringst Erfahrung, Expertise und erprobte Abläufe mit.
Im Coaching fragst du, damit dein Gegenüber selbst erkennt, was ihm im Weg steht. Wenn die beiden Geschäftsführerinnen, Vorstände oder Gesellschafter begleiten, fragen sie zum Beispiel, warum jemand bei einem bestimmten Vorschlag so im Widerstand ist. Hat das mit dem Vorschlag zu tun oder mit der Person, von der er kommt? Gibt es mit dieser Person noch eine offene Rechnung? Fühlst du dich von ihr nicht ernst genommen?
Oft kommt dann ein ehrliches Ja. An diesem Punkt wird klar, warum Transformationen scheitern. Die Ideen sind durchdacht, die Initiativen sinnvoll, und trotzdem bremsen einzelne Personen, weil sie mit anderen noch Beef haben. Ungeklärte Konflikte brechen sich Bahn, und die Transformation wird benutzt, um jemandem etwas heimzuzahlen. Steht bei dir so eine Aussprache mit einem Kollegen aus der Führungsrunde an, kannst du das Gespräch üben, bevor es ernst wird.
Warum holen sich Unternehmen trotzdem eher Berater als Coaches? Jörg erklärt es so. Bei Beratern kaufen sie Expertise ein, die ihre Branche und ihre Sprache kennt. Coaches stehen oft im Verdacht, gar nicht aus dem Business zu kommen. Arne und Jörg, die hinter MINDSET MOVERS stehen, haben selbst Unternehmen aufgebaut und verkauft. Unter ihren größten Auftraggebern im letzten halben Jahr waren viele Unternehmerinnen, Unternehmer und Gesellschafter, auch von großen Unternehmen. Die schätzen, dass die beiden zwischenmenschliche Dynamiken verstehen und zugleich wie Unternehmer denken.
Akzeptanz entsteht über den Schmerz der Ist-Situation
Ein weiterer Gedanke aus dem Gespräch mit Reinhard betrifft die Mitarbeitenden. Sie brauchen eine Antwort auf die Frage, was sie selbst von der Veränderung haben und wie sie sich einbringen können. Am Anfang geht es darum, die Schmerzpunkte der aktuellen Lage sichtbar zu machen. Also fragst du, worunter jemand gerade leidet. Daraus kann jeder selbst ableiten, was sich für ihn verbessert, wenn die Transformation gelingt.
Danach kommt die Rückmeldung. Wir haben euch gehört. Ihr habt viele Herausforderungen genannt, und diese fünf nehmen wir uns vor, weil sie zu unserer Absicht passen. So entsteht ein gemeinsames Ziel.
Spannend fanden die beiden, dass Reinhard davon abrät, die Leute nach Lösungsvorschlägen zu fragen. Arne erinnert an den Satz, der Henry Ford zugeschrieben wird. Hätte er seine Kunden gefragt, hätten sie schnellere Pferde gewollt. Wer früh nach Lösungen fragt, bekommt unzählige Vorschläge aus ebenso vielen Blickwinkeln und muss am Ende viele Menschen enttäuschen. Besser ist es, ehrlich interessiert nach Problemen und ihren Konsequenzen zu fragen. Daraus entwickelt das Führungsteam selbst eine Lösung und zeigt, welche Probleme sie beseitigt. Dann verkaufst du ein Auto, obwohl die Leute schnellere Pferde wollten, und es wird als Übererfüllung erlebt.
Wenn ihr euch in der Transformation selbst im Weg steht
Am Ende sprechen die beiden Geschäftsführerinnen, Transformation Officer, Heads of Change und Gesellschafter direkt an, deren Unternehmen gerade mitten im Wandel steckt. Gemeint sind zwischenmenschliche Widerstände, Missverständnisse und ungelöste Konflikte, durch die Menschen sich selbst im Weg stehen. Arne und Jörg haben schon viele Führungsrunden dabei begleitet, solche Probleme zügig aufzulösen, bis es echte Zustimmung gab und kleine Feindseligkeiten und Unterstellungen verschwunden waren.
Wenn euer Veränderungsprozess genau an dieser Stelle hängt, meldet euch bei den beiden. Die Aussprache mit dem Kollegen, der blockiert, kannst du vorher im DialogLab durchspielen. Wenn du als einzelne Führungskraft an deinen eigenen Mustern unter Druck arbeiten willst, findest du im Leadership Training REFLECT zwölf Wochen Zeit dafür. Einen ersten Eindruck vom Führungstraining bekommst du in den kostenlosen Webinaren.
