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YouTubeErfolgsfaktoren im Change Management: Was 4.000 Unternehmen zeigen
Warum kommen so viele Transformationen gut in Gang und versanden dann in der Umsetzung? Dr. Reinhard Messenböck hat dazu Daten. Er ist Managing Director und Senior Partner bei der Boston Consulting Group, seit 25 Jahren im Haus und hat dort 15 Jahre lang global die Themen Cost and Efficiency und Change Management geleitet. Im Podcast Wirksam führen spricht er mit Arne und Jörg über eine Studie, die BCG viermal wiederholt hat, jeweils mit 1.000 Unternehmen aus allen Branchen, Größen und Regionen. Die Unternehmen haben selbst berichtet, ganz gleich, ob sie Beratung hatten.
Die Studie teilt jede Transformation in drei Phasen, Prepare, Build und Embed. Vorbereiten und Konzipieren gelingt den meisten ganz ordentlich. Wert geht vor allem in der letzten Phase verloren, wenn die Maßnahmen im Unternehmen ankommen sollen. Reinhard betont aber, dass dort nur die Wirkung sichtbar wird. Die Fehler passieren oft viel früher.
Leadership Alignment gehört an den Anfang
Ein Ergebnis klingt nach Binsenweisheit und hat es in sich. Wer die richtigen Dinge zu spät macht, hätte sie genauso gut lassen können. Das zeigt sich besonders beim Leadership Alignment, also daran, die Führungsgruppe hinter einer Idee zu versammeln. Den größten Zusammenhang mit Erfolg sehen die Daten genau hier, ganz am Anfang. Arne fasst es so zusammen, dass ein ausgerichtetes Führungsteam die Erfolgswahrscheinlichkeit verdreifacht. Wer das versäumt und mitten in der Umsetzung nachholen will, wäre laut den Daten besser beraten, die Transformation zu beenden und neu zu starten. Reinhard spricht dabei bewusst von Korrelation. Kausalität lässt sich daraus nicht ablesen.
Erfolg misst die Studie an fünf Kriterien. Wirtschaftliche Ziele, Zeit, Kosten, die Einbindung der Führungsmannschaft und die Wahrnehmung in der Belegschaft. Überraschend für viele, die erwarteten Zielkonflikte gibt es nicht. Wer gut ist, ist in allen fünf Dimensionen gut. Den Tausch von Tempo gegen die Stimmung der Leute gibt es laut den Daten nicht.
Was heißt Alignment konkret? Eine gemeinsame Sprachregelung reicht dafür nicht. Arne beobachtet oft, dass sich Führungskräfte mit einer ausgefeilten Rede hinstellen und glauben, damit sei kommuniziert. Die Leute nicken und handeln dann anders. Ein ausgerichtetes Führungsteam würde dagegen in einer vergleichbaren Situation gleich handeln, auch wenn gerade keiner der anderen dabei ist. Jeder darf dabei einzelne Punkte kritisch sehen.
Spielregeln für die Momente, in denen es knallt
Reinhard erzählt von einer Bank in Österreich, die Kosten senken wollte und das noch nie geschafft hatte. Alle sieben Vorstände waren dafür. Jeder wusste trotzdem, dass bald der erste Bereichsleiter kommen würde, um dringend eine neue Stelle zu fordern. Also schrieben sie diese absehbaren Moments of Truth vorher auf und verabredeten, wie sie damit umgehen. Wer ein neues dringendes Thema bringt, muss gleich vorschlagen, wie es im Projekt kompensiert wird. Als es drei Wochen später so weit war, blieb die sonst emotional aufgeladene Diskussion sachlich. Solche absehbaren Wortgefechte kannst du vorher auch allein durchspielen, im Gesprächstraining mit einer KI.
Zweifel aussprechen und trotzdem gemeinsam auftreten
Arne beschreibt, was passiert, wenn in einer Siebenerrunde zwei nur halbherzig nicken. Irgendwann fällt abends im Meeting ein Satz wie „Ob das mit dem Sparprogramm klappt, glaube ich sowieso nicht“. Dieser Vorstand wird zum Magneten für alle Zweifler im Haus, und die Lücke wird größer. Wie solche Spannungen kippen können, hatte Reinhard sich vorher in der Folge über emotionale Konflikte und Feinde im Team angehört.
Reinhard ist wichtig, dass Alignment Zweifel erlaubt. Sie sind oft berechtigt und kommen aus Erfahrung. Begeisterung wischt sie nicht weg, reden hilft. Er fragt am Anfang in Einzelinterviews, woran die Transformation scheitern könnte, und bringt das verdichtet ins Team. Das stärkste Signal in die Organisation sendet der Skeptiker, von dem alle Widerstand erwarten und der sagt, ja, ich habe Bedenken, und diesmal stehen wir wirklich dahinter.
Beim Prinzip Disagree and Commit, das Jörg ins Gespräch bringt, unterscheidet Reinhard. Über die Ambition und die harten Ziele gibt es keinen Spielraum. Entweder du bist an Bord oder eben nicht. Über den Weg dorthin darf ein Team ringen, weil unterschiedliche Stile viel Wert stiften. Wie du mit einzelnen Menschen umgehst, die sich querstellen, hörst du in der Folge Dein Mitarbeiter ist im Widerstand.
Wenn deine Stärke unter Stress zum Problem wird
Unter Druck machen wir mehr von dem, was uns erfolgreich gemacht hat. Wer im Alltag mit schnellen Entscheidungen glänzt, strahlt in der Transformation aus, schon alle Antworten zu haben. Damit nimmt er niemanden mit. Laut Studie hilft ein gewisses Maß an Coaching Führungskräften, die Erfolgschancen zu steigern. Reinhard fragt dafür nach Stärken. Wie kommst du zu Ergebnissen, wenn es hart auf hart geht? Die Antwort zeigt schnell, welche Übertreibung später zum Problem wird. Oft fehlt Topführungskräften ehrliches Feedback, weil am Tisch alle nicken und erst vor der Tür zweifeln.
Die Veränderung muss dabei gar nicht riesig sein. Wer zweimal am Tag bewusst anders handelt, wird kopiert, und das setzt sich fort.
Wenn du drei Monate lang etwas durchhältst, erinnert sich hinterher keiner mehr, dass es vorher anders war.
Ein CEO, den Reinhard begleitet hat, moderierte Vorstandssitzungen hervorragend. Harte Entscheidungen schob er aber immer weiter auf. Er erkannte das und setzte einen Transformation Officer ein, der anhand klarer Ziele und Prinzipien entscheiden durfte, auch bei 51 zu 49. Der Klassiker sieht anders aus. Ein Chief Transformation Officer wird eingesetzt, und der CEO behält trotzdem das letzte Wort. Dann sitzt nur ein weiterer Mensch im Raum. An den eigenen Mustern unter Druck arbeiten Führungskräfte auch im Leadership Training REFLECT, zwölf Wochen lang online.
Verhalten hängt außerdem stark am Setting. Wie voll ist die Agenda, wie wird dokumentiert, wer kommt zu Wort? Wer in der Vorstandssitzung schweigt, ist in der Kantine oft ein anderer Mensch. Transformation heißt für Reinhard, übliche Prozesse, Entscheidungswege und Gewohnheiten außer Kraft zu setzen und klar zu sagen, was ersetzt wird. Wer nur Neues hinzufügt, erzeugt Chaos. Warum Change-Projekte trotz perfekter Prozesse scheitern, hörst du auch in der Folge über Management und Führung.
Menschen mitnehmen, ohne dass jemand das Gesicht verliert
Widerstand hat oft wenig mit der Sache zu tun. Arne erlebt häufig, dass zwischenmenschliche Dynamik dahintersteckt, etwa die Angst vor Gesichtsverlust. Hilfreich ist eine Synthese, bei der keiner der Dumme ist. Reinhard ergänzt zwei Punkte. Benenne ehrlich, was heute nicht funktioniert, denn das liefert später die Geschichte. Und gib Menschen einen Grund, ihre Meinung zu ändern, ohne ihre Vergangenheit zu beschädigen. Wer jahrelang gesagt hat, über vier Prozent Wachstum gehe nicht, braucht neue Rahmenbedingungen, um jetzt zwanzig Prozent für richtig zu halten. Welche Fehler in Transformationen besonders häufig sind, besprechen Arne und Jörg auch in der Folge Transformation und Führung.
Bei den Mitarbeitenden landet die Veränderung, während sie Urlaub planen, ein neues Produkt lernen und fünfzig Mails beantworten. Erkläre ihnen den Nutzen in ihrer Welt. Gib ihnen die Chance, ihren Fingerabdruck auf der Veränderung zu hinterlassen. Frag dabei nach Problemen und Ursachen. Fragst du nach Lösungen, hast du am Ende 80 Prozent gegen dich, weil die meisten etwas anderes vorgeschlagen haben.
Menschen wollen in einer Transformation vor allem wissen, wie sie persönlich betroffen sind. Kannst du das noch nicht sagen, erkläre den Prozess, wie ihr dorthin kommt. Kannst du auch das nicht, erkläre Prinzipien und Ziele. Sag offen, was du schon weißt und was noch nicht. Schweigen wird schnell als geheimer Plan gedeutet, und die Unsicherheit findet ohnehin statt, mit dir oder ohne dich.
Wenn euer Führungsteam gerade selbst mitten im Veränderungsprozess steckt, begleiten Arne und Jörg solche Runden gern. Die Gespräche mit Skeptikern im eigenen Team kannst du im DialogLab üben, im Führungstraining trainierst du sie über zwölf Wochen, und erste Impulse gibt es in den kostenlosen Webinaren.
