Wirtschaftliches Denken fördern: Warum die Illusion vom Mitunternehmer dich viel Geld kostet

Wirtschaftliches Denken bei Mitarbeitern fördern, wenn Appelle nicht reichen

Dein Team bestellt, ohne auf die Kosten zu schauen. Niemand erkennt Chancen für Upselling. Und mitten in einer schwierigen Phase fordert jemand 15 Prozent mehr Gehalt. Viele Unternehmer fragen sich dann, wo ihre Leute eigentlich glauben, dass das Geld herkommt. Hinter dieser Frage steckt oft ein Vorwurf und viel Unverständnis.

Arne Stoschek und Jörg Kundrath von MINDSET MOVERS begegnet das Thema in Trainings immer wieder. In dieser Folge vom Podcast Wirksam führen gehen sie der Frage nach, wie du wirtschaftliches Denken in deinem Team förderst, damit die Menschen in deinem Unternehmen konkret danach handeln. Ihre These ist unbequem. Fehlt dir wirtschaftliches Denken bei deinen Leuten, hast du selbst ein gutes Stück damit zu tun.

Die Gehaltsforderung in der Krise

Der größte Kunde ist vor einem halben Jahr abgesprungen, die Geschäftsleitung kämpft, der Vertrieb auch. Dann kommt jemand mit einer Forderung von 15 Prozent mehr. Schnell gilt das als unverschämt, und zwischen euch steht plötzlich etwas.

Aus Sicht des Mitarbeiters sieht das anders aus, sagt Arne. Er hat zwei Jahre keine Erhöhung bekommen, das wichtigste Kundenprojekt erfolgreich abgeschlossen, und ihm wurden Perspektiven in Aussicht gestellt. Auch bei ihm ist alles teurer geworden. Er stellt die Forderung für sich und richtet sie gegen niemanden.

Jörg dreht den Gedanken weiter. Vielleicht denkt diese Person sogar besonders wirtschaftlich. Möglicherweise hat sie ein Vielfaches ihrer Forderung an Wertschöpfung erzeugt, hält den Laden mit am Laufen und will das weiter tun, gerne mit mehr Gehalt. Geht so eine Forderung in der aktuellen Lage für dich nicht, musst du das klar sagen und über die Rahmenbedingungen sprechen. Passt es unter diesen Bedingungen noch für die Person? Wozu ist ihr das gerade wichtig? Hilfreiche Gedanken dazu liefert auch die Folge zur Gehaltsverhandlung. Deine Antwort auf die 15 Prozent kannst du vorher in einem Gesprächstraining testen, das dir sofort zurückmeldet, wie sie ankommt.

Wer auf die Zahlen schaut, denkt anders

Als Geschäftsführer schaust du seit Jahren jede Woche auf Auftragseingang, Kontostand und Liquidität. Für dich ist das in Fleisch und Blut übergegangen. Wird es eng, merkst du es sofort, genau wie dein Controlling, dein CFO und der Steuerberater, der schon angerufen hat.

Deine Entwicklerin, dein Product Owner oder das Team im Support schauen auf etwas anderes. Sie wurden jahrelang dafür gefeiert, die neuesten Themen ihres Fachs zu kennen. Das war das Kriterium, nach dem du sie bewertet hast. Dass dein wichtigster Kunde abgesprungen ist, hast du im All Hands vielleicht erwähnt, oft eher kryptisch. Was sie jetzt anders machen sollen, wissen sie dadurch trotzdem nicht.

Ein Beispiel, das viele nicht auf dem Schirm haben, sind Wachstumsschmerzen. Gerade in rasantem Wachstum musst du mehr einkaufen und bezahlen. Dann machst du Umsatz ohne Ende und fragst dich am 20. des Monats, wie du in acht Tagen die Gehälter zahlst. Wer damit nichts zu tun hat, kann sich das kaum vorstellen. Arne erinnert daran, dass Unternehmen meistens an Liquidität scheitern, manche wachsen sich regelrecht tot.

Vom abstrakten Begriff zur konkreten Erwartung

Wirtschaftliches Denken, unternehmerisches Denken und Vertriebsorientierung sind abstrakte Begriffe. Der Appell im All Hands, ab jetzt bitte alle kostenbewusster und kundenorientierter zu arbeiten, führt dazu, dass niemand weiß, was er tun soll. Ausgenommen die, die es ohnehin schon wussten.

Klar wird es, wenn du übersetzt. Dein Product Owner bekommt eine Checkliste mit fünf oder sieben Fragen, die er in jedem Meeting mit dem Kunden stellt, damit ihr von Problemen erfahrt und Angebote legen könnt. Kostenbewusst heißt konkret, dass nichts mehr bestellt wird, was über 100 Euro kostet. In der Liquiditätsklemme heißt es vielleicht, langsam drehende Ware mit einer Rabattaktion abzuverkaufen, Bundles oder Vorkasse mit Vorteil anzubieten oder mit Lieferanten über spätere Zahlung zu sprechen. In der Buchhaltung kann es heißen, säumige Kunden künftig anzurufen, statt nur Mahnungen zu mailen.

Das ist aufwendig. Du musst Abteilung für Abteilung durchgehen, denn wirtschaftliches Denken sieht im Marketing anders aus als im Support oder in der Produktentwicklung. Wie du solche Erwartungen sauber formulierst, besprechen die beiden auch in der Folge Was du selbstverständlich erwarten kannst, und warum unausgesprochene Ansprüche so oft enttäuscht werden, in der Folge Das kann ich ja wohl erwarten. Genau dieses Übersetzen von Erwartungen trainieren Führungskräfte in unserem Führungskräftetraining.

Die Illusion vom Mitunternehmer

Arne erzählt von einem Video mit Gary Vaynerchuk. Ein Unternehmer fragte ihn auf einer Bühne, warum seine Leute nicht so Gas geben wie er, obwohl er es doch vorlebe. Die Gegenfrage lautete, ob sie denn genauso am Unternehmen beteiligt seien. Als Gründer oder Geschäftsführer bist du anders incentiviert und trägst eine andere Verantwortung, auch rechtlich. Das ist gerechtfertigt. Dasselbe Herzblut von anderen zu erwarten, ist deshalb vermessen. Noch vermessener ist es, das als selbstverständlich anzunehmen, ohne konkret zu sagen, was zu tun ist.

Es ist dein Job, aus dem Gesamtüberblick abzuleiten, was jede Abteilung konkret tun soll.

Wie transparent müssen deine Zahlen sein?

Oft kommt dann die Frage, ob du Margen, Umsätze, Kosten und vielleicht sogar Gehaltskosten komplett offenlegen musst. Arne sieht darin manchmal eine Bequemlichkeit in der Führung. Dahinter steckt die Hoffnung, die Leute kämen mit den Zahlen von allein darauf, was zu tun ist. Das passiert selten, weil es nicht ihr Job ist. Jörg rät, nach dem Wozu zu fragen. Welche wenigen Kennzahlen brauchen deine Leute, um sich daran auszurichten, und was können sie selbst beeinflussen? Die ganze BWA hilft den wenigsten. Wenn du für dich klären willst, wie offen du mit Zahlen umgehen möchtest, kann ein Coaching helfen.

Der Aufwand lohnt sich. Gerade in kleinen Krisen kannst du als Geschäftsführer enorme Wirksamkeit entfalten. Was ihr in der Klemme an konkreten Maßnahmen einführt, etwa konsequenteres Einfordern offener Rechnungen, wirkt auch später, wenn es wieder besser läuft.

Wie eine andere Frage Sparsamkeit konkret macht

Jörg erzählt aus seiner Zeit bei Amazon in München zwischen 2009 und 2011. Sparsamkeit, dort Frugality genannt, war eines der Führungsprinzipien. Es gab enorm viel Arbeit, und jeder Lead hätte gern mehr Leute gehabt. Die Frage lautete trotzdem, wie das Team mit derselben Mannstärke zehnmal so groß werden kann. Bevor jemand nach Budget oder Personal fragte, ging es um Automatisierung und bessere Prozesse. Blieb eine ausgeschriebene Stelle neun Monate offen und die Ziele wurden trotzdem erreicht, wurde sie wieder gestrichen.

Arne gefällt daran, wie viel eine veränderte Frage bewirkt. Wird es vorstellbar, wird es in Teilen auch umsetzbar. Dann muss Führung priorisieren. Wer automatisiert, nimmt in Kauf, dass in manchen Bereichen kein Mensch mehr die Qualität prüft und Fehler passieren. Dafür wächst das Team weiter, ohne neue Leute einzustellen.

Dieselbe Logik hilft beim Firmenevent, für das ihr jedes Jahr 40.000 bis 50.000 Euro ausgebt. Statt zu jammern, wenn das Team über ein kleineres Budget mault, formulierst du die Erwartung. Das Event soll genauso gut werden, bessere Bewertungen bekommen und 20.000 Euro weniger kosten. Oder du gehst weiter und fragst, wie das Event sogar Geld verdienen könnte. Dann erwartest du zwei Sponsoren mit jeweils mindestens 5.000 Euro und einen Partner fürs Catering.

Auch im Kundenservice zeigt sich, was gemeint ist. Jörg schildert eine Retoure, bei der ein Teil für 5 Euro fehlt. Statt 80 Euro nur 75 zu erstatten, wirkt zunächst wirtschaftlich. Weitergedacht kosten der Schriftverkehr, ein verärgerter Kunde oder ein neues Retourenlabel schnell mindestens 20 Euro. Solche Fälle eignen sich als Beispiel, an dem du deinem Team zeigst, wie wirtschaftliches Denken im Alltag aussieht. „In Fällen wie diesen handelt bitte so.“

Die meisten Menschen wollen Erwartungen erfüllen, gemeinsam etwas zum Gelingen bringen und ihre Chefs zufriedenstellen. Sie wissen nur oft nicht, was konkret gemeint ist. Wie du unternehmerisches Denken fördern kannst, hörst du in einer früheren Folge. Soll ein ganzes Führungsteam lernen, Unternehmensziele in klare Erwartungen zu übersetzen, begleiten wir das als Inhouse-Training. Für dich selbst ist das Leadership Training REFLECT der richtige Rahmen, das schwierige Gespräch dazu übst du im DialogLab, und regelmäßige Impulse bekommst du in unseren kostenlosen Webinaren.