Mitarbeiter motivieren: Warum Belohnungen scheitern und was bei unmotivierten Mitarbeitern wirklich hilft

Mitarbeiter motivieren: Warum du niemanden motivieren kannst, der es nicht will

Wie kann ich unmotivierte Mitarbeiter motivieren? Diese Frage hören Arne und Jörg in ihren Trainings ständig. Die ehrliche Antwort ist unbequem. Mitarbeiter motivieren funktioniert nur, wenn die Menschen sich motivieren lassen wollen. Und die üblichen Werkzeuge, also Bonus, Belohnung und Druck, machen es meistens schlimmer. In dieser Folge im Podcast Wirksam führen sprechen die beiden über intrinsische und extrinsische Motivation und darüber, was du als Führungskraft konkret tun kannst.

Arne dreht die Frage erst einmal um. Wann bist du selbst motiviert? Wann könntest du Bäume ausreißen, und wann geht dir die Energie aus?

Was dich motiviert, kommt aus dir

Jörg antwortet ohne langes Nachdenken. Ihn muss die Aufgabe begeistern. Egal ob im Job oder abends beim Spielen mit der Familie, wenn er Lust darauf hat und besser werden will, ist er voll dabei. Sobald er merkt, dass ihn jemand manipulieren will, ist die Begeisterung weg.

Genau da liegt das Problem vieler Motivationsprogramme. Wer Menschen mit Tricks zu etwas bringen will, das sie nicht wollen, erlebt meist dasselbe. Zwei Runden machen sie mit, dann stehen sie auf. Arne zählt alle Bonusprogramme zu solchen Tricks.

Jörg bringt ein Beispiel aus dem Stadion. Ein Spieler trabt lustlos über den Platz, und die Fans rufen, der verdiene doch Millionen. In dieser Forderung steckt der Gedanke, ein hohes Gehalt müsse für Motivation reichen. So funktioniert Motivation nicht. Wenn sich jemand in der Kabine nicht wohlfühlt, keinen Draht zum Trainer hat oder sich nach drei vergebenen Kopfbällen allein für die Niederlage verantwortlich macht, hilft ihm sein Gehalt wenig.

Jörg erzählt, dass Jürgen Klopp in seiner Mainzer Zeit für seine Spieler das Reiss Motivation Profile erstellen ließ. So sah er, was den Einzelnen antreibt. Den einen motiviert die Familie auf der Tribüne, den anderen eine gute Note in der Zeitung, den dritten das Gefühl, als Führungsspieler gebraucht zu werden. Jörg ist selbst Reiss Motivation Master und arbeitet mit diesem Profil im Coaching mit Führungskräften.

Intrinsische und extrinsische Motivation: Was die Forschung zeigt

Arne verweist auf das Buch Drive von Daniel Pink. Dessen Kernaussage lautet, dass sich die Leistung von Menschen langfristig nicht durch extrinsische Motivation verbessern lässt. Bei Menschen, die kognitiv arbeiten, wirken Anreize von außen sogar negativ. Gemeint sind Belohnung und Bestrafung in jeder Form.

Ein Experiment mit Kindern macht das greifbar. In einem Raum lagen Papier und Stifte, die Kinder durften einfach malen, und die meisten taten das mit großer Freude. Dann bekam eine zweite Gruppe für jedes fertige Bild eine Urkunde. Nach einer Woche malten in dieser Gruppe deutlich weniger Kinder. Und die, die noch malten, fragten vor allem nach der Urkunde.

Wo einst intrinsische Motivation war, führen Belohnung und Bestrafung dazu, dass Menschen etwas nur noch für den äußeren Anreiz tun.

Arne zieht die Linie weiter zu Noten, Ehrenurkunden und Medaillen. Jede Beurteilung von Leistung ist eine Bewertung und damit Belohnung oder Strafe. Wir werden von klein auf darauf konditioniert, und die Freude an der Sache geht verloren.

Jörg kennt eine Geschichte aus seiner Ausbildung zum Mentaltrainer. Sein Ausbilder begleitete einen Biathleten, dem nur noch der große Titel fehlte. Wenn es darauf ankam, klappte es nicht. Der Mentaltrainer fragte ihn, warum er den Sport überhaupt angefangen habe. Weil er gern draußen ist und das Laufen liebt. Als er wieder aus diesem Gefühl heraus lief, gewann er kurz darauf.

Belohnung und Bestrafung im Unternehmen

Schau dir dein eigenes Unternehmen an. Bonusprogramme, Obstkörbe, Teamevents, Fortbildungen als Belohnung. Auf der anderen Seite Strafen, etwa eine ausbleibende Beförderung oder eine Kündigungsdrohung. Arne nennt auch die leisen Formen. Wenn du einen Mitarbeiter meidest, weil du verärgert bist, oder ihm unbewusst die unbeliebten Aufgaben gibst, ist das ebenfalls Bestrafung. Das bekommst du eher heimgezahlt.

Besonders deutlich wird das in einem Experiment von Dan Ariely in Indien mit 87 Teilnehmenden. Drei Gruppen lösten Aufgaben zu Geschicklichkeit, Konzentration und Kreativität. Die erste Gruppe bekam etwa einen Tageslohn, die zweite konnte einen Wochenlohn erreichen, die dritte einen Jahreslohn. Die Gruppe mit dem Jahreslohn schnitt bei allen drei Aufgaben mit Abstand am schlechtesten ab. Wer auf eine große Belohnung fixiert ist, hat für die Aufgabe selbst keinen Kopf mehr.

Arne denkt dabei an Schlag den Raab, Jörg an Wer wird Millionär. Gerade bei leichten Fragen fangen Kandidaten an zu grübeln, weil die Fallhöhe steigt. Wenn es um viel geht, wandert die Energie zur Belohnung oder zur Strafe. Die Aufgabe gerät aus dem Blick.

Demotivation erkennen: Frag nach, statt zu locken

Was tust du also, wenn ein Mitarbeiter vor ein paar Monaten noch voll dabei war und jetzt spürbar nachlässt? Keine Belohnung anbieten und nicht drohen. Du gehst in Kommunikation und fragst.

Dafür nutzen die beiden gern die magische Skala von 1 bis 10. „Wie motiviert bist du gerade auf einer Skala von 1 bis 10?“ Die Antwort ist vielleicht eine 6. „Danke. Möchtest du gern motivierter sein?“ Sagt die Person, eine 6 reiche völlig, dann führst du ein anderes Gespräch, nämlich über Konsequenzen. Sagt sie Ja, bist du genau da, wo du hinwillst. Dann fragst du, was ihrer Motivation im Weg steht.

Jörg lädt sein Gegenüber an dieser Stelle ausdrücklich ein, alles zu sagen. Er kann nicht versprechen, jeden Punkt aus dem Weg zu räumen, aber er will ihn hören. Das nimmt Druck raus. Ein Prozess ist zäh. Eine Kollegin bekommt immer die spannenden Projekte. Die Erwartungen sind unklar. Sehr häufig fehlt Klarheit über das große Ganze, also wohin die Firma will und worauf die eigene Arbeit einzahlt.

Arne rät zu einem klaren Disclaimer. Manche Dinge kannst oder willst du nicht ändern. Gehört ein zentraler Prozess zur Rolle, ist er Teil des Jobs. Rechne außerdem damit, dass du nicht im ersten Gespräch alles erfährst.

Ehrliche Antworten bekommst du nur mit einer vertrauensvollen Beziehung. Fühlen sich deine Leute bei dir nicht sicher, hörst du Rechtfertigungen, Schuldzuweisungen und Sätze wie „Ich bin doch gar nicht unmotiviert“. Wie du solche Gespräche führst, trainierst du in unserem Leadership Training, und wer sie vorab gefahrlos ausprobieren will, kann das Gespräch üben.

Manchmal ist die Lösung erstaunlich einfach. Jörg schildert eine Mitarbeiterin, die Excel hasst und trotzdem immer die Auswertungen bekommt. Sie liefert schnell, weil sie die Aufgabe loswerden will, und ihre Führungskraft hält das für Begeisterung. Eine Kollegin mag Excel. Ein kurzes Gespräch, und die Aufgabe wandert dorthin.

Begeisterung für Veränderung: Erst du, dann dein Team

Neue Software, neue Prozesse, eine Umstrukturierung. Viele Führungskräfte wollen ihr Team für solche Initiativen begeistern. Arne stellt eine Frage voran. Bist du selbst begeistert? Andere begeistern geht nur, wenn sie es wollen und wenn du selbst begeistert bist. Alles andere ist Theater.

Bist du es nicht, dann frag dich, was dir im Weg steht, und geh mit deiner eigenen Führungskraft ins Gespräch. Arne hat erlebt, dass die Bereitschaft mitzuziehen deutlich steigt, wenn Menschen das Warum verstehen. Bleibt es unklar, erklären sich die Leute die Dinge selbst, aus Flurfunk und Spekulation. Wie du Identifikation und Purpose ohne leere Worte schaffst, besprechen die beiden in einer eigenen Folge. Gerade in größeren Veränderungsprozessen entscheidet diese Klarheit darüber, ob ein Team mitgeht.

Kannst du das große Ganze erklären, kannst du jedem Einzelnen auch zeigen, was sein Beitrag ist. Menschen wollen Teil von etwas sein und wirksam sein.

Wenn die Gehaltserhöhung ausbleibt

Jörg spricht einen Punkt an, der viele Führungskräfte verunsichert. Statt der gewünschten acht Prozent gibt es zwei. Aus Angst, dass die Motivation sinkt, redest du um den heißen Brei. Wie du motivierst, wenn du kein Geld mehr geben kannst, vertiefen Arne und Jörg in einer späteren Folge zur Mitarbeitermotivation.

Arne hat dafür eine Frage, die er schon oft gestellt hat. „Ich habe wahrgenommen, dass deine Motivation seit unserem Gespräch nachgelassen hat. Bist du bereit, so motiviert wie im letzten Jahr weiterzuarbeiten, obwohl die Erhöhung geringer ausgefallen ist? Das ist meine Erwartung.“ Arne hat noch nicht erlebt, dass jemand darauf Nein gesagt hat. Sagt jemand, er halte das noch ein halbes Jahr aus und schaue sich dann um, hast du ebenfalls Klarheit.

Mit dieser Frage nimmst du dein Gegenüber ernst und gibst ihm die Verantwortung für seine Entscheidung. Jörg ergänzt, dass dann nichts mehr zwischen euch steht. Du beobachtest nicht wochenlang still und haust im nächsten Mitarbeitergespräch drauf. Wenn es dich beschäftigt, sprich es an. Mehr dazu, wie Motivation wirklich funktioniert, findest du in einer früheren Folge.

Solche Gespräche kannst du im DialogLab vorher durchspielen. Arne und Jörg trainieren das mit einzelnen Führungskräften im offenen Programm REFLECT. Ab etwa acht bis zehn Führungskräften bauen sie mit euch ein eigenes Jahresprogramm als Inhouse-Training auf.