Passiv-aggressive Kollegen: Wie du versteckten Widerstand erkennst und auflöst

Passiv-aggressive Kollegen erkennen: Wenn Widerstand sich versteckt

Im Meeting nickt er und sagt „klar, mache ich“. Zwei Tage später ist etwas ganz anderes passiert. Auf Nachfrage heißt es, deine Ansage sei eben missverständlich gewesen. Kennst du so jemanden in deinem Team? Passiv-aggressive Kollegen kosten Nerven, weil ihr Widerstand selten offen auf dem Tisch liegt.

Mit dieser Folge starten Arne und Jörg im Podcast Wirksam führen eine Serie über toxische Persönlichkeiten im Team. Den Auftakt macht der passiv-aggressive Kollege, also jemand, der seinen Widerstand versteckt.

Aus ihrer Trainingserfahrung beschreiben die beiden typische Muster. Der Ausredenkönig hält Deadlines nie ein, immer kommt etwas dazwischen, die kranke Oma oder der überlastete Server. Andere liefern absichtlich schlechte oder unvollständige Arbeit ab, wenn sie nicht hinter einer Entscheidung stehen, um hinterher sagen zu können, siehste, funktioniert ja eh nicht. Dazu kommen der Sprücheklopfer mit Augenrollen und vergifteten Häppchen wie „Na, wenn du meinst“ und jemand, der hinter deinem Rücken politisch agiert, Koalitionen schmiedet und schlecht über die Geschäftsführung redet.

Passiv-aggressiv ist zuerst deine Interpretation

Bevor es um Lösungen geht, ordnet Arne etwas ein. Niemand läuft mit einem Schild um den Hals herum, auf dem steht, dass er alles sabotiert. Der Ausredenkönig oder der intrigante Politiker ist erst einmal deine Wahrnehmung.

Wenn wir jemandem einen Stempel aufgedrückt haben, sammeln wir Beweise. Selektive Wahrnehmung sorgt dafür, dass wir die Situationen ausblenden, in denen dieselbe Person gute Arbeit liefert. Das Label wird mit jeder Beobachtung stabiler. Gleichzeitig ist dein Ärger echt. Du hast Stress damit und willst, dass es sich ändert.

Arne bezieht sich auf Kim Cameron, einen US-amerikanischen Psychologen, der viel zu positiver Führung geforscht hat. Nach dieser Forschung reichen drei Situationen, die du als negativ bewertest, und du siehst einen Menschen grundsätzlich negativ. Um ihn wieder positiv zu sehen, brauchst du sieben positive Situationen. Das ist mehr als doppelt so viel Aufwand.

Warum deine Haltung das Gespräch blockiert

Angenommen, du denkst über einen Mitarbeiter, er lügt dich an. Dann schwingt diese Unterstellung in jedem Gespräch mit. Innerlich wartest du darauf, dass er sich entschuldigt, bevor du wieder neutral mit ihm arbeiten kannst. So kommt kein klärendes Gespräch zustande. Für das Gespräch müsstest du deine Überzeugung zumindest zur Seite stellen und über das sprechen, was ist, etwa über die Qualität oder das Briefing.

Gehst du als Opfer ins Gespräch, teilst du die Rollen klar auf. Du leidest, er ist schuld. Das merkt dein Gegenüber sofort, sagt Jörg. Er fühlt sich in die Ecke gedrängt, und Widerstand ist programmiert. Gleichzeitig nimmst du dir selbst die Möglichkeit, dich zu fragen, was du damit zu tun hast.

Hilfreich ist der Blick auf deine eigene Delegation. Wenn jemand sagt, er habe die Aufgabe anders verstanden, prüf ehrlich, ob deine Erwartung wirklich eindeutig war. Habt ihr vereinbart, bis wann etwas konkret fertig ist, was fertig bedeutet und was dafür liegen bleiben darf? Darum ging es in der Folge über Commitment und echte Verbindlichkeit. Wer Erwartungen so klar macht, lässt Missverständnissen wenig Raum. Du kannst natürlich darauf bestehen, recht zu haben. Eine wirksame Arbeitsbeziehung entsteht so aber nicht.

Ein Label ist auch eine Ausrede für dich

Manchmal tauchen Zahlen auf, nach denen fünf oder zehn Prozent der Menschen echte passiv-aggressive Persönlichkeitsmerkmale haben. Solche Informationen nutzen wir gern als Entschuldigung. Dann handelt jemand nicht mehr passiv-aggressiv, er ist so. Und wer so ist, kann sich nicht ändern. Damit nimmst du dich als Führungskraft elegant aus der Verantwortung.

Ähnlich ist es mit der Geschichte vom faulen Apfel. Jörg erwähnt eine Studie, nach der 70 Prozent aller Arbeitnehmer passiv-aggressives Verhalten am Arbeitsplatz zeigen und dieses Verhalten ansteckend wirkt. Alle laufen auf Eierschalen. Und du als Führungskraft kannst leider gar nichts tun. Arne nennt das eine wunderschöne Opferstory. Er erinnert an den Satz, der Henry Ford zugeschrieben wird. Ob du glaubst, du schaffst es, oder ob du glaubst, du schaffst es nicht, du wirst recht behalten. Frag dich deshalb ehrlich, was deine Absicht ist. Sammelst du Gründe für eine Trennung, oder willst du mit diesem Menschen wieder produktiv arbeiten?

Kein Mensch steht morgens auf und nimmt sich vor, dir das Leben zur Hölle zu machen.

Die beiden gehen davon aus, dass Menschen Lust auf Gelingen und Zugehörigkeit haben. Wer andere labelt, stellt sich ein Stück über sie, gibt Jörg zu bedenken. Wenn sich jemand dauerhaft passiv-aggressiv verhält, fühlt er sich wahrscheinlich selbst als Opfer. Vielleicht wird er ausgeschlossen, wenn die Gruppe mittags essen geht, ist bei bestimmten Meetings nicht dabei oder ist Ziel von Witzen hinter seinem Rücken. Das ist ein systemisches Zusammenspiel. Er hat damit zu tun, du und das Team auch. Wie du mit Menschen umgehst, die dauerhaft blockieren, ist auch Thema der Folge Dein Mitarbeiter ist im Widerstand. Einen Überblick über den Umgang mit toxischen Kollegen bekommst du in einer früheren Folge.

Konkretes Verhalten ansprechen und gemeinsam lösen

Die Frage, ob jemand ein hoffnungsloser Fall ist oder ob du ihn noch drehen kannst, enthält schon das Problem. Dann muss sich der andere ändern, und du hast nichts damit zu tun. Hilfreicher ist die Frage, wie ihr gemeinsam die Situation verändert. Prüf auch, ob die Person immer schon so war oder erst seit ein paar Monaten. Benenne im Gespräch, was die Person konkret tut. Labels wie respektlos oder passiv-aggressiv bleiben draußen.

Ein Einstieg könnte so klingen. „Thomas, seit etwa sechs Monaten habe ich das Gefühl, dass es zwischen uns nicht mehr entspannt ist. Konkret habe ich das an diesen Punkten wahrgenommen. Ich will entspannt und in Leichtigkeit mit dir zusammenarbeiten. Hab ich irgendwas gemacht, was für dich doof war?“

Wichtig ist die Unterscheidung zwischen beobachtbarem Verhalten und deiner Interpretation. Achte darauf, welche Begriffe du in deinen inneren Dialogen und im Gespräch mit anderen benutzt. Saboteur, Intrigant, Ausredenkönig, das sind alles Stempel. Wer im Meeting eine kritische Rückfrage stellt, kann einen unterschwelligen Angriff meinen. Er kann auch wirklich nicht nachvollziehen, wie du zu deinem Schluss kommst, und braucht die Antwort, um wirksam zu arbeiten. Wenn dich die Unterbrechung stört, sprich genau das an. Du hast mich unterbrochen, das hat mich aus dem Konzept gebracht. Können wir vereinbaren, dass du solche Fragen am Ende oder im Einzelgespräch stellst? Das ist ein völlig anderes Gespräch als der Vorwurf, er habe sich schon wieder passiv-aggressiv gezeigt. Bevor du es mit Thomas führst, kannst du das Gespräch üben und bekommst direkt Rückmeldung, wie deine Worte ankommen.

Was dich der versteckte Widerstand kostet

Die beiden machen sich nichts vor. Wenn sich über Monate etwas aufgestaut hat, ist das Thema emotional. Vielleicht schläfst du schlecht, redest zu Hause darüber und könntest sofort zehn oder zwanzig Situationen aufzählen. Dann klingt das alles leichter, als es ist. Oft braucht es eine ganze Reihe von Gesprächen, bis sich etwas verändert. Begleitung in einem Coaching kann dabei helfen, die eigene Haltung zu sortieren.

Im zwölfwöchigen Leadership Training REFLECT zeigt sich das immer wieder, erzählt Jörg. Eine Teilnehmerin hatte erst in Woche neun ihren Durchbruch und verstand, was für die Kollegin schwierig gewesen war. Monate nach dem Training schickte sie eine Sprachnachricht und erzählte, wie sich das Verhältnis zur Kollegin entwickelt hat.

Zwölf Wochen klingen nach viel Zeit, und ein Training kostet Geld. Arne rechnet dagegen, was es kostet, mit jemandem weiterzuarbeiten, der nicht mitspielt. Die Produktivität sinkt, Konfliktgespräche häufen sich, und dein Fokus wandert vom Projekt zum schwierigen Kollegen. In Studien taucht dafür eine Größenordnung von rund 15.000 Euro im Jahr auf. Betrifft das mehrere Teams, lohnt sich ein gemeinsamer Veränderungsprozess für alle Führungskräfte.

Wirksame Kommunikation und absichtsvolle Führung kannst du lernen. Für Arne ist das ein Lernfeld, und auch hier gilt der Gedanke von Henry Ford. Das konkrete Gespräch mit deinem Kollegen kannst du im DialogLab vorbereiten, die Haltung dahinter entwickelst du im Führungstraining REFLECT. Die Serie geht weiter mit dem Dauermärtyrer, also den Energiefresser Kollegen.