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YouTubeHeimlicher Saboteur im Team und woran du ihn erkennst
Im Teammeeting fällt ein Satz wie „Ich hab gehört, die Geschäftsführung ist unzufrieden mit uns“. Eine Quelle gibt es nicht. Die Unruhe bleibt trotzdem im Raum. Wenn du so etwas regelmäßig erlebst, hast du vielleicht einen heimlichen Saboteur im Team.
Arne und Jörg widmen dem Thema die dritte Folge ihrer Serie über toxische Muster im Podcast Wirksam führen. Vorher ging es um passiv-aggressives Verhalten und um Kollegen, die dem Team die Energie rauben. Diesmal stehen Menschen im Mittelpunkt, die im Stillen gegen Entscheidungen arbeiten.
Die beiden beschreiben typische Verhaltensweisen. Jemand streut Gerüchte über drohenden Stellenabbau, immer ohne konkrete Quelle. Jemand schmiedet Koalitionen gegen eine Entscheidung und schickt andere vor. „Du hast doch einen guten Draht zu ihm, sprich du das mal an.“ Jemand sät gezielt Zweifel, etwa mit „Das wird nie funktionieren“ oder der besorgten Frage, ob das überhaupt DSGVO konform sei. Und manche halten Informationen zurück, sammeln Belege und haben hinterher immer ein Alibi parat. Konfrontiert sagen sie dann, sie hätten gar nicht gewusst, dass das wichtig ist, oder sie hätten doch gewarnt.
Warum das Label dir im Weg steht
Bedenkenträger, Gerüchtestreuer, Saboteur. Solche Begriffe gehen schnell über die Lippen. Arne und Jörg benutzen sie in der Folge bewusst, weil viele Führungskräfte so denken und reden. Gleichzeitig ordnen sie ein, was dabei passiert. Ein Label beschreibt jemanden auf der Ebene des Seins. Damit drückst du einem Menschen einen Stempel auf.
Hilfreicher ist die Ebene des Tuns. Jemand hat ein Gerücht gestreut. Jemand hat Zweifel gesät. Verhalten kann ein Mensch verändern. Gegen ein Urteil über seine Person wird er sich wehren, auch wenn du es nie laut aussprichst. Er spürt, wie du über ihn denkst, und die eigentliche Sache bleibt liegen. Als Führungskraft musst du das klar kriegen, damit ihr schnell wieder produktiv werdet oder eine Trennung herbeiführt, falls der Zustand nicht tragbar ist.
Menschen wehren sich eher gegen das Urteil über sie als gegen die Sache.
Sabotage im Team ansprechen, konkret und sofort
Wenn du mit so jemandem sprichst, beginne bei dem, was du wirklich beobachtet hast. Was genau hat die Person in einer konkreten Situation getan, das für dich nicht funktioniert hat? Ein Satz wie „Du baust hier Koalitionen auf“ bleibt ein Konzept. Eine konkrete Beobachtung lässt sich besprechen.
Genauso wichtig ist das Timing. Sprich es unmittelbar an. Bringt jemand im Meeting ein Gerücht ein, frag direkt nach, von wem er das gehört hat. Meist weiß das keiner mehr so genau. Dann kommt die zweite Frage. Warum erzählst du das, und was ist deine Absicht dahinter? Vielleicht steckt ein berechtigtes Anliegen dahinter, zum Beispiel die Sorge, dass Zeit in ein Projekt fließt, das gar nicht stattfindet. Das findest du nur heraus, wenn du fragst.
Du fragst aus Interesse, weil du verstehen willst, was da läuft, und ohne Vorwurf im Unterton. Das klingt leichter, als es im Ernstfall ist. Wenn dir für solche schwierigen Gespräche noch die Routine fehlt, kannst du die Konfrontation mit einem Gerüchtestreuer vorher durchspielen und siehst sofort, wie deine Fragen ankommen.
Wenn Mitarbeiter Beweise sammeln, schau auf eure Fehlerkultur
Arne erzählt einen Fall aus der Praxis. Im Meeting sagt eine Kollegin, sie habe doch längst gewarnt, dass es mit einem Kunden kritisch wird. Sie zeigt den Screenshot einer E-Mail und erzählt, dass sie solche kritischen Mails regelmäßig so sichert. Der Geschäftsführer ärgert sich. Warum hat sie nicht rechtzeitig Bescheid gesagt?
Arnes Gegenfrage als Trainer lautet anders. Wie ist ein Umfeld entstanden, in dem Menschen glauben, sich absichern zu müssen? Wer viel Energie in Screenshots steckt, will am Ende nicht schuld sein. Das deutet auf ein größeres Thema im Umgang mit Fehlern, Schuldzuweisungen und Strafen hin.
Strafe ist dabei weiter gefasst, als viele denken. Jemanden anzuschreien ist eine Strafe. Eine in Aussicht gestellte Beförderung wegen eines Fehlers zu streichen auch. Kritik ist sinnvoll, vor anderen wird sie zur zusätzlichen Strafe, weil sie bloßstellt. Wer bloßgestellt wurde, sorgt dafür, dass ihm das nicht noch einmal passiert. Was gesunde Fehlerkultur ausmacht, besprechen die beiden in einer eigenen Folge.
Stell dir auch selbst eine Frage. Sprichst du Dinge sofort an? Sofort heißt hier direkt nach dem Meeting, unter vier Augen oder im Videocall. „Sabine, kannst du noch kurz bleiben?“ Dann fragst du mit Interesse, was sie befürchtet, wenn sie keine Screenshots hat. Wenn mehrere Leute im Team so handeln, geht es um eure Kultur. Für einen solchen Veränderungsprozess im ganzen Unternehmen lohnt sich ein strukturierter Rahmen.
Opferrolle: Warum jemand gegen dich schießt, obwohl du nichts getan hast
Viele Führungskräfte fragen sich, warum ausgerechnet ein Mensch so gegen sie arbeitet. Sie haben ihm nichts getan, und oft stimmt das sogar. Arne erklärt das mit der Rolle. Als Führungskraft bist du für deine Mitarbeitenden die Firma. Du bist „die da oben“.
Wenn sich jemand früher ungerecht behandelt gefühlt hat, von deinem Vorgänger oder vom Unternehmen, sucht er oft einen Ausgleich. Vielleicht kam die Beförderung nicht, oder ein Projekt wurde abgesägt. Du bist dann die direkte Projektionsfläche. Das musst du nicht persönlich nehmen. Es kann aber auch im Team selbst liegen, sagt Jörg. Vielleicht gehen drei Kollegen immer zusammen essen oder Squash spielen und fragen eine Person nie nach ihren Ideen. Du hast das mitbekommen und nichts gesagt. Aus Sicht dieser Person duldest du es.
Jörg erwähnt Studien, in denen verurteilte Straftäter befragt wurden. Die Befragten hatten durchweg eine Geschichte, in der sie selbst Opfer waren. Im Arbeitsleben ist es ähnlich. Wer sabotiert, hat meist eine Erklärung, warum sein Verhalten legitim ist.
Mit Neugier nachfragen und dranbleiben
Deine Aufgabe ist es, neugierig herauszufinden, was passiert ist. Habe ich etwas gemacht, das für dich blöd war? Hat die Firma etwas gemacht? Vielleicht war es eine Kleinigkeit, die dir gar nicht bewusst war und für die andere Person das Fass zum Überlaufen gebracht hat.
Oft kommt beim ersten Mal die Antwort „Ist nichts“. Viele Führungskräfte sind dann insgeheim erleichtert. Bleib dran. Menschen, die sich nicht sicher fühlen, brauchen Zeit. Sag ruhig, dass du in ein paar Tagen noch einmal fragst, weil es dir wichtig ist. Ob du wirklich neugierig bist oder nur eine Frage aus einem Podcast abspulst, merkt dein Gegenüber sofort. Allein dein ehrliches Interesse bewirkt auf der Beziehungsebene viel. Vielleicht spürt jemand zum ersten Mal seit langer Zeit, dass sich sein Chef für ihn interessiert. Wenn du deine eigene Haltung in solchen Momenten genauer anschauen willst, ist ein Coaching ein guter Ort dafür.
Verantwortung macht Fehler besprechbar
Am Ende der Folge geht es um den Begriff Schuld. Arne hält ihn für unbrauchbar. Schuld schaut in die Vergangenheit, alle zeigen mit dem Finger aufeinander, und am Ende verlieren alle. Verantwortung ist entspannter. Einer sagt, das war meine Idee. Ein anderer sagt, ich habe zugestimmt. Ein Dritter sagt, ich hätte einen Einwand bringen können. Damit seid ihr alle beteiligt und könnt gemeinsam schauen, was ihr künftig anders macht.
Das funktioniert nur, wenn niemand Angst vor Strafe hat. Wenn du vorlebst, dass man für ein misslungenes Projekt Verantwortung übernehmen kann, trauen sich auch andere zu sagen, da lag ich falsch. Kultur gestaltest du über Gespräche, und jedes Gespräch macht das nächste leichter. Ein Muster, das oft mit hineinspielt, ist Flurfunk im Team. In der nächsten Folge der Serie geht es um Choleriker im Kollegenkreis, die ihren Ärger offen zeigen.
Wenn du solche Gespräche über mehrere Wochen trainieren willst, ist das Leadership Training REFLECT dafür gebaut. Bist du gerade neu in der Führungsrolle und übernimmst ein Team, in dem sich alle absichern, fang mit dem ersten offenen Gespräch an. Das kannst du vorher im DialogLab üben, und wie du daraus eine Kultur der Verantwortung entwickelst, zeigt dir unser Führungskräftetraining.
