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YouTubeEnergiefresser im Team erkennen
Nach dem Mittagessen mit einem bestimmten Kollegen fühlst du dich ausgelaugt. Wieder ging es um Überstunden bis 23 Uhr, um Stress zu Hause, um die IT, die nicht funktioniert. Wenn dir das bekannt vorkommt, hast du vermutlich einen Energiefresser im Team.
In der zweiten Folge ihrer Serie über toxische Muster schauen Arne und Jörg im Podcast Wirksam führen auf genau diesen Typ. Sie nennen ihn den Dauermärtyrer. Jemand steht auf einem Opferstandpunkt und tut sich selbst am meisten leid. Er kommuniziert seine Überlastung permanent, kommt erschöpft ins Büro, und die Ergebnisse bleiben oft mager. Unterschwellig schwingt manchmal die Drohung eines Burnouts mit.
Typisch ist auch das Vergleichen. „Alle anderen sind schon weg, und ich sitze noch hier.“ Damit wandert die Verantwortung für die eigene Überforderung zu den anderen. Dazu kommt oft der unausgesprochene Wunsch, gerettet zu werden. Wer zuhört, spürt den Impuls, etwas abzunehmen. Meetings und Kaffeepausen werden so zu Therapiesitzungen.
Jörg greift ein Bild aus der Folge über passiv-aggressive Kollegen auf, den Korb mit Äpfeln. Der Energiefresser ist ein Apfel, der den anderen Saft und Vitamine entzieht, bis sie schrumpelig werden. Wenn jemand zum ersten Mal von Überlastung erzählt, nimm das ernst. Gemeint sind Menschen, die sich in dieser Haltung dauerhaft eingerichtet haben.
Was du über diesen Menschen denkst, ist zunächst deine Wahrnehmung. Arne und Jörg stehen auf einem Gestalterstandpunkt. Wenn du schon länger ein Problem mit jemandem im Team hast, hast du es mit erschaffen. Das klingt hart und ist gleichzeitig eine gute Nachricht, weil du damit auch etwas verändern kannst.
Oft heißt es, ein nörgelnder Kollege ziehe alle anderen mit runter. Auch das ist ein Opferstandpunkt, sagt Arne. Statistiken, nach denen das Burnout Risiko neben Energiefressern steigt, geben einseitig dem Kollegen die Schuld. Sie übersehen, dass sich die anderen nicht abgrenzen und niemand Konsequenzen aufzeigt. Es gibt Teams, in denen jemand mit Jammerverhalten ankommt und sofort merkt, dass dafür kein Raum ist. Wie du generell mit negativen Kollegen umgehst, besprechen die beiden in einer früheren Folge.
Es gibt immer einen, der es macht, und einen, der es mit sich machen lässt.
Freundlich abgrenzen, ohne auszuweichen
Viele Führungskräfte weichen aus. Sie gehen nicht mehr mit zum Mittagessen, haben plötzlich keine Zeit, schleichen sich raus. Klarer ist es, offen zu sagen, wofür du zur Verfügung stehst. „Mir ist wichtig, dass wir entspannt und effizient zusammenarbeiten. Für die Geschichte rund um deine Trennung stehe ich nicht zur Verfügung. Über das neue Projekt rede ich gern mit dir.“
Das gilt genauso für berufliche Klagen über die IT oder den Betriebsrat. Und du lässt dem anderen die Wahl. Wenn er erwartet, dass du dir das anhörst, kannst du sagen, dass fünf Minuten für dich okay sind und mehr nicht. Die Konsequenz ist dann vielleicht, dass ihr seltener zusammen essen geht. Auch das ist in Ordnung.
Prüf vorher, aus welcher Haltung du sprichst. Wenn du dem anderen wirklich die Wahl lässt und keinen Vorwurf mitschickst, funktioniert liebevolle Abgrenzung sehr gut. Jörg spricht hier vom Prinzip der Gleichgültigkeit. Du kannst Verständnis dafür haben, dass jemand frustriert ist, und trotzdem nicht als Zuhörer für diesen Frust bereitstehen. Das macht dich nicht zum Unmenschen. Wenn du so eine Abgrenzung noch nie ausgesprochen hast, kannst du das Gespräch üben, bevor du es mit dem Kollegen führst.
Warum gut gemeinte Hilfe nicht hilft
Wer gerade ein Führungskräftetraining besucht hat, will dem Kollegen manchmal einfach zeigen, wie er vom Opfer zum Gestalter wird. Das scheitert meist. Menschen lassen sich nur helfen, wenn sie sich helfen lassen wollen. Alles andere ist übergriffig und erzeugt Gegendruck.
Der Grund liegt in der Beziehung. Wer jemandem ungefragt hilft, stellt sich über ihn. Darin steckt die Botschaft, ich weiß besser als du, was gut für dich ist. Das funktioniert schon bei Kindern nicht. Du verlässt die Augenhöhe, und dein Gegenüber folgt dir deshalb nicht.
Arne hat dazu ein Wortspiel. Wer sich beschwert, hängt sich Gewichte an. Er wird schwerer und weniger wendig. Und wer sich bei anderen beschwert, beschwert auch die anderen.
Konsequenzen aufzeigen und Verantwortung zurückgeben
Was wirkt, ist ein liebevoller Stock in die Speichen. Du zeigst die Folgen des Verhaltens auf. „Ist dir bewusst, Tina, dass die Leute dir aus dem Weg gehen, wenn du mittags erzählst, wie schwer du es gerade hast? Du hast das letzte Woche gemacht und am Dienstag wieder. Ich gehe gern weiter mit dir essen, unter der Bedingung, dass wir auch über andere Themen reden. Ich sage das für dich.“
Oft hat das vorher einfach niemand ausgesprochen. Dann trifft jemand eine neue Entscheidung und braucht deine Hilfe gar nicht mehr. Wie du mit Beschwerden und Gejammer in Meetings umgehst, ist Thema einer eigenen Folge.
Als Führungskraft gehst du noch einen Schritt weiter, sagt Jörg. Wenn jemand mit einer Begeisterung von drei oder vier auf zehn ins Büro kommt, du aber Leute bei sieben, acht oder neun brauchst, frag ihn, was er selbst verändern wird. „Lieber Thomas, was willst du machen, um wieder mit Begeisterung bei der Sache zu sein?“ Den schwierigen Kunden einfach jemand anderem zu geben, hilft ihm wenig. Die Frage, wie er selbst anders damit umgeht, bringt ihn in die Verantwortung.
Das Umfeld gestalten, in dem Jammern wenig Platz hat
Menschen passen sich erstaunlich schnell an ihr Umfeld an. Arne nennt das Beispiel eines Menschen, der in einem fremden Land inhaftiert wird und sich rasch an die Regeln im Gefängnis anpasst. Zurück in Freiheit passt er sich wieder an das neue Umfeld an. Für dich heißt das, mit der Gestaltung des Umfelds nimmst du massiv Einfluss darauf, wie sich Menschen bei dir verhalten.
Kommuniziert ihr im Team klar eure Erwartungen? Benennt ihr Konsequenzen, ruhig und ohne Meckern? Arne empfiehlt eine Haltung, die sich so zusammenfassen lässt. Unerfüllte Erwartungen klären wir miteinander, drunter mache ich es nicht mehr. So zieht sich eine Beschwerdementalität nicht durchs ganze Team. Wer das in einem ganzen Bereich angehen will, kann Inhouse-Trainings für die Abteilung oder die gesamte Firma nutzen.
Warum erzählst du mir das eigentlich?
Jörg bringt eine Frage ein, die Arne als wichtigsten Gedanken der Folge hervorhebt. Wenn jemand dir zum dritten Mal von seinen Überstunden erzählt, frag neugierig, warum er dir das erzählt und was er von dir erwartet. Wichtig ist das aufrichtige Interesse, auch wenn du dich am Ende abgrenzt.
Die Antworten sind oft aufschlussreich. Vielleicht will jemand Wertschätzung oder eine Gehaltserhöhung, vielleicht Hilfe beim Abbau der Überstunden. Steckt hinter den Klagen über die IT der Wunsch, dass du mit der IT sprichst, kann er genau das sagen, und die Klagegeschichte fällt weg. Vielleicht sagt er auch, dass ihm das Luftmachen guttut und er danach wieder konstruktiv arbeitet. Dann entscheidest du, ob du für ein paar Minuten das Ventil sein willst. Jörg vergleicht das mit Tennisspielern, die einen Schläger zertrümmern und danach wieder voll da sind. Oder du schlägst vor, eine Runde um den Block zu gehen und mit einem Kaffee zurückzukommen.
Lässt du das Thema laufen, kostet es dich viel. Wenn andere sich mitziehen lassen, drohen Krankheit, Burnout oder Kündigungen. Panik hilft dann wenig, klärende Gespräche und klare Rahmenbedingungen helfen. Wer mitspielen will, ist willkommen und hält sich an die Regeln. Wer das nicht will, ist hier vielleicht nicht am richtigen Ort. Auch so eine Trennung lässt sich wertschätzend umsetzen. Dulden musst du das Verhalten jedenfalls nicht. Die Serie geht weiter mit dem heimlichen Saboteur im Team.
Solche Gespräche lassen sich trainieren, für dich allein oder für eine ganze Abteilung. Die Frage nach dem Warum kannst du im DialogLab durchspielen. Wie du Erwartungen und Konsequenzen dauerhaft klar führst, lernst du im Leadership Training REFLECT, und in den kostenlosen Webinaren bekommst du ein erstes Gefühl dafür.
