Gejammer im Meeting: Wie du mit Nörglern und destruktivem Verhalten umgehst

Gejammer im Meeting: Was du als Führungskraft tun kannst

Du stellst im Meeting eine neue Initiative vor, und schon geht es los. Die Softwareeinführung läuft schlecht, der neue Vorstand oder die neue Geschäftsführerin hat keine Ahnung, irgendetwas im Unternehmen funktioniert wieder nicht. Gejammer im Meeting kommt selten aus heiterem Himmel. Meist ist es dieselbe Person, egal um welches Thema oder Projekt es geht. Einige verdrehen die Augen, die Stimmung sinkt, und du merkst, wie dich das nervt und stresst.

Arne und Jörg hören dieses Thema häufig von Führungskräften in ihren Trainings. In dieser Folge vom Podcast Wirksam führen teilen sie es in zwei Teile. Was kannst du direkt in der Situation tun? Und wie gehst du mit Menschen um, die Meetings immer wieder als Bühne für Beschwerden nutzen? Am Ende kommt ein dritter Blick dazu, nämlich auf dich selbst.

Bereite für dein nächstes Meeting eine Regel vor

Wenn du das Muster schon kennst, rät Arne, das nächste Meeting gezielt vorzubereiten. Über Agenda und Rollenverteilung kannst du Schwerpunkte setzen, darum ging es in der Folge über bessere Meetings. Du kannst dir aber auch eine Meetingregel überlegen. Entscheidend ist das Wofür. Eine Regel dient immer einer Absicht, zum Beispiel einem ungestörten Ablauf, neuen Ideen oder einem kurzen Termin.

Spontan zu reagieren funktioniert nach Erfahrung der beiden eher schlecht. „Thomas, lass das mal mit der Nörgelei, wir wollen hier ein Brainstorming machen“ oder ein schnippisches „Ah, der Bedenkenträger meldet sich“ stellt den anderen vor der Gruppe bloß und kostet dich deine Souveränität. Ruhig bleibst du, wenn du vorher weißt, was du in diesem Meeting willst und ob Gegenargumente überhaupt erlaubt sind. Diese Klarheit sprichst du dann auch aus.

Die Amazon-Regel: nur positive Verstärkung

Jörg erinnert an das Interview mit Ralf Kleber, dem ehemaligen Geschäftsführer von Amazon Deutschland. Es ist leicht, jede Idee mit ein paar Abers im Keim zu ersticken und jeden Drive aus der Diskussion zu nehmen. Deshalb gab es dort Meetings, in denen nur positive Verstärkung erlaubt war. Kritik und Widerstand hatten in diesem Rahmen keinen Platz. Jeder Beitrag sollte die Idee größer machen, und so entstand Momentum.

Für Arne ist das eine Haltungsfrage. Wir wollen die Idee besser machen, ihr Rückenwind geben, sie leichter zum Gelingen bringen. Was können wir hinzufügen oder weglassen, damit sie trägt? Die durchaus sinnvolle Frage, warum man etwas lassen sollte, bekommt einen eigenen Raum zu einem anderen Zeitpunkt. Inhaltliche Rückfragen bleiben erlaubt, gern in einer Timebox von fünf Minuten direkt nach der Vorstellung. Wer den Kontext nicht verstanden hat, fragt jetzt. Danach geht es nur noch darum, die Idee zu verstärken.

Wie viel das bringen kann, zeigt ein Beispiel, das Ralf damals erzählt hat. In Deutschland ist Zahlung auf Rechnung üblich, in den USA zahlen fast alle mit Kreditkarte. Warum sollte man das für ein einzelnes Land entwickeln? Dann sagte jemand im Raum, dass Amazon irgendwann auch B2B machen will und Geschäftskunden auf der ganzen Welt auf Rechnung zahlen. Plötzlich war die Idee global relevant, und sie wurde umgesetzt.

Arne sieht darin den Unterschied zwischen einer Macherkultur und einer Stillstandskultur. Für das Scheitern finden wir fast immer plausible Argumente. In einer Macherkultur vertraut man darauf, dass es gelingt. Wenn du diese Haltung in der ganzen Organisation verankern willst, wird daraus schnell ein Veränderungsprozess für alle Führungskräfte.

Kritik im Gewand einer Rückfrage erkennen

Als Führungskraft oder Moderator achtest du darauf, dass sich keine Kritik als Rückfrage tarnt. „Ich habe nicht ganz verstanden, ob das mit unseren Compliance-Vorschriften funktionieren kann“ ist versteckte Kritik. Dann darfst du nachfragen, worum es geht, und klar sagen, dass Zweifel und Gegenargumente in diesem Meeting keinen Platz haben.

Damit Menschen einer Regel gern zustimmen, braucht sie eine Intention. Schreib sie in die Einladung oder nenn das Meeting gleich so, etwa „Ideensammlung und Verstärkung“. Erkläre zu Beginn, was du erreichen willst, welche Regel du dafür mitgebracht hast und dass du erwartest, dass sich alle daran halten. Arne beobachtet, dass Menschen selten der einzelnen Regel widersprechen. Sie wehren sich gegen das Gefühl von Willkür. Jörg ergänzt, dass Widerstand vor allem dann entsteht, wenn jemand glaubt, eine Regel richte sich gegen ihn persönlich, um ihm den Mund zu verbieten oder ihn zu bestrafen. Eine klar benannte Absicht ist das Gegenteil von Willkür.

Entscheidungen musst du nicht zur Diskussion stellen

Manchmal bringst du eine Entscheidung ins Team, von dir oder von der Geschäftsführung. Und du weißt schon, wer wieder zu allem ein Aber hat. Jörg ermutigt dich, dann klar zu sagen, dass inhaltliche Rückfragen willkommen sind und Gegenargumente heute nicht gesammelt werden. Dieses Meeting ist der Rahmen, um die Entscheidung mitzuteilen und Aufgaben zu übergeben.

Viele Führungskräfte trauen sich das nicht. „Ich muss den Leuten doch Raum geben, etwas dazu zu sagen.“ Arne hält dagegen. Wozu soll die Diskussion führen, und bist du überhaupt bereit, die Entscheidung zu revidieren? Wenn du hinter ihr stehst und die Konsequenzen trägst, musst du sie vor niemandem rechtfertigen, schon gar nicht vor deinen Mitarbeitenden. Arne kennt das auch aus seiner Zeit als Dienstleister. Wenn ein großer Kunde einen Prozess ändert, ist das entschieden. Sich das zu erlauben, macht vieles einfacher.

Auch hier hilft ein Wofür, zum Beispiel Tempo oder eine konstruktive Stimmung. Dann klingt es so. „Mir geht es um Geschwindigkeit, entschieden ist es ohnehin. Kannst du da mitgehen?“ Damit können die meisten leben. Du darfst sogar offen sagen, dass einige gute Gegenargumente haben und in drei oder sechs Monaten vielleicht recht behalten. Dir ist trotzdem wichtiger, jetzt loszulegen, als zwei Wochen über den richtigen Weg zu diskutieren. Wie du so ein Statement ruhig und klar formulierst, kannst du im DialogLab vorher durchspielen.

Dauernörgler im Team: Kläre es im Einzelgespräch

Rollt jemand trotzdem mit den Augen oder kommentiert weiter, vereinbare ein Einzelgespräch. Die Diskussion vor der Gruppe zu führen, halten die beiden für keine gute Idee. Arne beobachtet, dass Führungskräfte in solchen Fällen fast immer eine Unterstellung im Kopf haben. Die Person ist gegen mich, hat keine Lust mehr, verweigert sich. Besprochen wird das nie, und die Unterstellung arbeitet still weiter.

Lass die Unterstellung weg, ersetze sie durch echte Neugier und frag, worum es dem anderen eigentlich geht.

Im Gespräch kannst du konkret werden. „Du hast dich im letzten und im vorletzten Meeting über dies und das beschwert. Für mich war das schwierig. Was ist los?“ Vielleicht ist die Person tatsächlich demotiviert. Dann kannst du offen fragen, wie viel Lust sie auf das Projekt noch hat. Jörg nennt eine andere Möglichkeit. Vielleicht siehst du dich als Macher, der Dinge vorantreibt, und den anderen als Bremsklotz. Dein Gegenüber ist aber vielleicht ein Analytiker, der sicher sein will, dass an alles gedacht ist. Seine vielen Fragen dienen dem Verständnis. Wenn sie geklärt sind, kann er voll mitgehen.

Arne kennt das Klischee vom Techniker, der anders tickt, und warnt davor, es zu verallgemeinern. Trotzdem denken Marketingleute oft visionär in der Zukunft, während Menschen, die etwas technisch umsetzen müssen, viele Fragen haben. Die Unterstellung „Der ist dagegen“ trifft dann oft gar nicht zu. Wie du mit Menschen umgehst, die immer im Widerstand sind, hörst du in einer eigenen Folge, ebenso in der Folge über Verweigerer im Team.

Im selben Gespräch könnt ihr eine Vereinbarung treffen. Die fünf Minuten für Rückfragen bleiben, weitere Punkte schreibt sich die Person auf und klärt sie im Nachgang, etwa mit einem Kollegen. Wie deine neugierigen Fragen bei einem skeptischen Kollegen ankommen, kannst du vorher in einem Gesprächstraining ausprobieren.

Was deine Haltung mit dem Widerstand zu tun hat

Der letzte Blick geht auf dich selbst. Wie trägst du mit deinem Auftreten dazu bei, dass Zweifel und Gejammer Raum bekommen? Arne meint Haltung im doppelten Sinn, innen und außen. Gehst du mit breiter Brust und klarem Selbstverständnis in den Raum, oder zweifelnd und zurückhaltend? Wer wenig Klarheit mitbringt, überlässt den Raum anderen, im Zweifel der Klarheit des Zweifels. Auch die Nörgler verfolgen eine Absicht. Oft wollen sie bewahren, woran bisher gearbeitet wurde. Und wer anfängt, Entscheidungen mit Argumenten zu rechtfertigen, lädt Gegenargumente ein. Die Leute spüren die Unsicherheit.

Das berühmte Basta von Kanzler Schröder empfiehlt Arne ausdrücklich nicht als Dauerzustand. Er erinnert an Kinder. Die wollen etwas, weil sie es wollen, und liefern keine Begründung. In manchen Situationen darfst du als Führungskraft genauso sagen, dass ihr es so macht, weil du es entschieden hast und das deine Rolle ist. Mit Blickkontakt, aufrechter Haltung und klarer Sprache. Eingeknickte Schultern ziehen Zweifel magnetisch an. Frag dich vorher, ob du selbst hinter der Sache stehst und bereit bist, die Verantwortung zu tragen, falls es nicht gelingt. Gibt es in deinen Meetings viel Widerstand, hat das nicht selten mit deiner Ausstrahlung zu tun.

Jörg ergänzt eine zweite Falle. Viele Führungskräfte sind mit dem Anspruch unterwegs, dass sich jeder im Team in jedem Moment wohlfühlen und abgeholt fühlen soll. Wer es allen recht machen will, öffnet ungesagt den Raum für jede Diskussion. Aus Angst vor Ablehnung lässt du Argumente zu, die du eigentlich nicht willst. Mehr über dieses Muster hörst du in der Folge über die People Pleaser Falle.

Souveränität, Klarheit und empathische Führung passen für die beiden wunderbar zusammen. Arne erzählt von Teilnehmenden im Führungskräftetraining, die vorher genau so unterwegs waren und dann gemerkt haben, dass es für sie selbst nicht funktioniert. Sie treten heute in Einzelgesprächen und in Meetings souveräner auf und erzielen mit ihrem Team bessere Ergebnisse, ohne andere einfach zu übergehen.

Wenn dir beim Gedanken an so ein klares Statement das Herz rast und dir die Worte fehlen, ist das Leadership Training REFLECT ein guter nächster Schritt. Auf der Website von MINDSET MOVERS erzählen Teilnehmende in Testimonials, wie sich ihr Auftreten verändert hat.