Bessere Meetings: Wie du Termine kurz, klar und effizient hältst

Bessere Meetings: So werden Termine kurz, klar und effizient

Wie geht es dir, wenn du in deinen Kalender schaust? Meetings gehören für viele Führungskräfte zu den Themen, über die sie am liebsten nörgeln. Zu lang, zu unklar, zu viele. In dieser Folge vom Podcast Wirksam führen teilen Arne und Jörg Gedanken und Werkzeuge, mit denen Besprechungen kürzer, klarer und effizienter werden.

Am Anfang steht eine Haltungsfrage. Hältst du dich für verantwortlich, Einfluss darauf zu nehmen, wie gut Meetings bei euch funktionieren? Die beiden sind überzeugt, dass jede Führungskraft das kann, aktiv und passiv. Aktiv, wenn du selbst einlädst. Passiv, wenn du eingeladen wirst und entscheidest, unter welchen Bedingungen du teilnimmst.

Ein gutes Meeting beginnt vor dem Meeting

Für Jörg beginnt die Arbeit, bevor überhaupt jemand im Raum sitzt. Die erste Frage lautet, ob das Meeting nötig ist. Vielleicht erreichst du dein Ziel auch asynchron. Arne nennt Beispiele. Eine gute E-Mail, ein Dokument, das du herumschickst, oder eine Bitte in Slack oder Teams, Kommentare bis übermorgen Abend zu schreiben. Wer sich nicht meldet, stimmt zu.

Braucht es ein Meeting, folgt die nächste Frage. Was erwartest du von jeder einzelnen Person? Arne ist da konsequent. Wenn du von jemandem nichts erwartest, lade ihn nicht ein, aus Respekt vor seiner Zeit. Das Protokoll oder die getroffene Entscheidung kann er sich hinterher viel schneller ansehen. Jörg schreibt die Erwartung gleich in die Einladung. Etwa, dass sich alle Gedanken zu einer bestimmten Frage machen oder das angehängte Dokument gelesen haben.

Noch grundlegender ist die Absicht. Warum treffen wir uns? Eine Lösung erarbeiten, Feedback sammeln, neu priorisieren. Ein Beispiel aus der Folge ist ein Marketingbudget, das kleiner ausfällt als geplant. Dann geht es darum, welche Kampagnen ihr streicht. Daraus ergibt sich das Erfolgskriterium. Das Meeting war gut, wenn ihr diese Entscheidung getroffen und den Kampagnenplan angepasst habt. Oder wenn allen im Team klar ist, was in den nächsten drei Wochen Priorität hat.

Regeln vereinbaren, auch mit dem eigenen Chef

Viele Führungskräfte ärgern sich, wenn jemand zu spät kommt, die Kamera aus lässt oder unvorbereitet ist. Arne hält dagegen, dass so eine Regel vorher genannt sein muss. Hast du sie nicht ausgesprochen, ärgere dich nicht über Leute, die sie nicht einhalten. Selten ist so ein Verhalten gegen dich gerichtet. Wer ein Dokument nicht gelesen hat, dachte meist, er schafft es noch kurz im Taxi. Warum unausgesprochene Erwartungen so oft enttäuscht werden, hörst du auch in der Folge über Commitment in der Führung.

Jörg erinnert sich an Meetings, in denen viele den Laptop offen hatten und E-Mails schrieben. Wenn du das nicht willst, mach es zur Regel. Und wenn dein Chef oder eine gleichrangige Abteilungsleiterin mit am Tisch sitzt? Arne sagt, dann vereinbarst du es. Erklär, worauf die Regel einzahlt, zum Beispiel auf Aufmerksamkeit und kurze Meetings, und mach die Konsequenz klar. Wer gerade keine ungeteilte Aufmerksamkeit aufbringen kann, schreibt seine Mails im Büro und ist eben nicht dabei. Arne nennt das bewusst eine Konsequenz, die aus dem Ziel folgt, ohne Strafe und ohne Vorwurf. Wie du das deinem Chef sagst, kannst du vorher als Gespräch üben.

Jörg ergänzt eine pragmatische Lösung. Hat jemand nur zu einem Agendapunkt etwas beizutragen, zieh diesen Punkt nach vorn oder lass die Person 20 Minuten später dazukommen. Dann muss niemand nebenbei Mails beantworten, und die Stimmung im Raum bleibt konzentriert. Gib den Menschen die Wahl zwischen zwei Konsequenzen, dann musst du hinterher nicht vorwurfsvoll sein.

Agenda mit Zeitfenstern und klaren Rollen

Die Agenda gehört für Arne in jede Einladung. Sie enthält, wozu das Meeting dient, was das Ziel ist und woran ihr merkt, dass es gelungen ist. Dazu bekommt jeder Punkt ein Zeitfenster, etwa 10 Minuten Einleitung, 20 Minuten Vorstellung, 10 Minuten Diskussion, 10 Minuten Entscheidung und 10 Minuten Puffer. Steht dort Diskussion, wissen alle schon, was von ihnen erwartet wird.

Jörg legt Wert auf feste Rollen. Wer moderiert? Wer achtet auf die Zeit und grätscht auch mal rein, damit ihr zu einer Entscheidung kommt? Wer führt Protokoll? Arne war acht Jahre bei EO, der Entrepreneurs Organization, und traf sich dort einmal im Monat zu einem vierstündigen Austausch mit klaren Regeln. Eine davon lautete, wer als Letztes kommt, schreibt Protokoll. Das Protokoll nach vier Stunden war meist drei Zeilen lang, höchstens eine halbe Seite.

Ins Protokoll gehört, was entschieden wurde und wer was bis wann macht.

Bei EO hat Arne auch gelernt, Rollen zu trennen. Wer eine wichtige Präsentation hält, sollte nicht gleichzeitig moderieren. Moderation und Zeitwächter sind am besten zwei Personen, damit der Einladende nicht der Buhmann ist. Der Timekeeper vereinbart einfache Handzeichen. Daumen hoch heißt noch eine Minute, das Timeout-Zeichen heißt Satz beenden. Werden Meetings pünktlich fertig und Entscheidungen getroffen, sinkt die Frustration deutlich.

Den Einstieg bewusst gestalten

Zu Beginn fragt Jörg gern, was passieren muss, damit ihr in 45 oder 60 Minuten sagt, das war ein produktives Meeting. Oft kommt jeder mit einer anderen Agenda. Der eine will nur entscheiden, ob ihr das Projekt grundsätzlich macht. Die andere hielt das schon für entschieden und wollte über Stolpersteine und Ressourcen sprechen. Diese Klarheit am Anfang spart viel Frust. Manchmal stellt jemand auch fest, dass er zu diesem Punkt nichts beitragen kann, und geht.

Arne mag dazu ein Stimmungsbarometer in einem Wort. Spannend wird es, wenn jemand „gestresst“ oder „durch den Wind“ sagt. Dann fragst du, ob die Person bereit ist für eine Stunde Meeting oder erst etwas klären muss. Vielleicht muss sie nur einem Kollegen sagen, dass er ein Angebot an einen Kunden schicken soll, und ist in einer Minute zurück. Wer geistig woanders ist, verunsichert eher die anderen.

Was du tust, wenn Meetings regelmäßig zur Beschwerderunde werden, besprechen die beiden ausführlich in der Folge über Beschwerden und Gejammer im Meeting. Diese Frage hören sie oft, auch von Unternehmen, mit denen sie Learning Journeys über ein bis anderthalb Jahre in Form von Inhouse-Trainings gestalten.

Verbindlichkeit: Wer macht was bis wann?

Damit nach dem Meeting etwas passiert, braucht es Verbindlichkeit. Der Protokollführer hält alle Aufgaben fest und liest sie am Ende laut vor. Dann fragst du, welche wichtige Aufgabe noch unverteilt ist. Geht keine Hand hoch, benennst du als Einladender jemanden direkt. „Kann ich mich darauf verlassen, dass du das bis dahin erledigst?“ Kollidiert es mit anderen Prioritäten, sprecht ihr im Nachgang darüber. Bei EO ging das Protokoll noch im Meeting als Foto oder Mail an alle raus. Wie du Gespräche so beendest, dass die Umsetzung von allein läuft, hörst du auch in der Folge über Gesprächsführung.

Jörg rät, die Aufgaben konkret zu formulieren. Im Meeting ist allen klar, was gemeint ist. Zwei, drei Tage später steht im Protokoll etwas Vages, und niemand weiß mehr genau, was gemeint war.

Sind am Ende noch fünf oder zehn Minuten übrig, lohnt sich die Frage Start, Stop, Continue. Jeder bekommt eine Minute. Womit sollten wir anfangen, womit aufhören, was unbedingt fortführen, damit unsere Meetings oder das Projekt besser gelingen? Da kommen oft erstaunliche Dinge heraus. Wichtig ist der Hinweis, dass nicht jede Idee sofort umgesetzt wird. Sie kann ins nächste Teammeeting zur Entscheidung wandern. Passend dazu gibt es auch die Folge Bessere Meetings in nur einer Minute.

Wenn du deine Führung insgesamt klarer aufstellen willst, begleitet dich das Leadership Training REFLECT zwölf Wochen online. Die Vereinbarung mit dem Kollegen, der im Meeting ständig Mails schreibt, kannst du im DialogLab durchspielen. Und einen ersten Eindruck vom Führungstraining bei MINDSET MOVERS bekommst du in den kostenlosen Webinaren.