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YouTubeToxische Mitarbeiter: Was steckt hinter dem Etikett?
Toxische Mitarbeiter sind für viele Führungskräfte ein Dauerthema. Jörg zählt in dieser Folge vom Führungspodcast Wirksam führen auf, was Kunden darunter verstehen. Jemand ist ständig negativ und verbreitet düstere Stimmung. Jemand tratscht und streut Gerüchte. Jemand blockiert jede Veränderung. Arne ergänzt Menschen, die sich ständig beschweren, jede neue Idee im Meeting schlechtmachen, andere mobben oder sich manipulativ verhalten. Für jeden bedeutet toxisch etwas anderes.
Die beiden zeigen, welche Strategien dir als Führungskraft helfen, mit solchen Kolleginnen und Kollegen umzugehen und trotzdem ans Ziel zu kommen. Der erste Schritt überrascht viele, denn er beginnt bei dir.
Woher hast du deine Information?
Arne nimmt ein Beispiel. Manuel ist fachlich gut, andere nennen ihn einen Klugscheißer, der nicht mitzieht und immer eine Extrawurst will. Frag dich zuerst, woher du diese Information hast. „Toxisch“ und „Klugscheißer“ sind Bewertungen. In ihnen steckt oft keine Information darüber, was wirklich passiert ist. Hat Manuel im Meeting etwas paraphrasiert und präzisiert? Hat er eine falsche Aussage korrigiert? Kläre, welches konkrete Verhalten hinter der Bewertung steckt und ob du es selbst beobachtet hast.
Jörg warnt vor dem Gespräch vom Hörensagen. „Ich habe gehört, dass es mit dir in Meetings manchmal schwierig ist.“ Das ist unkonkret, und du landest sofort in einer Diskussion über Begriffe. Wie du mit echtem Widerstand umgehst, besprechen die beiden auch in der Folge über Mitarbeiter im Widerstand.
Der Stempel färbt deine Brille
Ein Etikett wie toxisch wirkt wie eine farbige Brille, sagt Arne. Du siehst den Menschen nur noch durch sie hindurch. Frag dich ehrlich, ob dir die Person sympathisch ist. Gegenüber Menschen, die wir mögen, sind wir großzügiger und bewerten dasselbe Verhalten milder. Als Führungskraft musst du nicht alle gleich gern mögen. Du solltest aber für alle dieselben Maßstäbe ansetzen, damit jeder die Chance hat, mit dir Ergebnisse zu produzieren.
Jörg beschreibt, wie unterschiedlich die Brillen wirken. Beim einen ist ein Verhalten anstrengend, beim anderen ein bisschen schrullig und liebenswert. Mit negativem Blick übersiehst du sogar, was jemand großartig macht, oder hältst es für Zufall. Arne nennt ein Beispiel. Stellt Manuel eine Verständnisfrage, unterstellst du ihm, dass er sich aufspielen will. Stellt Tina dieselbe Frage, findest du sie neugierig und engagiert.
Warum ist das so wichtig? Deine Haltung bricht sich in deiner Kommunikation Bahn. Manuel hört nie das Wort Klugscheißer, spürt aber, dass du ungünstig über ihn denkst. Jörg nennt kleine Signale wie ein Augenrollen oder einen vielsagenden Blick zur Kollegin im Teammeeting. Manuel wird dann reservierter oder stellt erst recht kritische Fragen. Mit diesem Vorurteil im Kopf machst du es dir schwerer, von ihm zu bekommen, was du willst.
Sprich das konkrete Verhalten an
Was macht die Person auf der konkreten, messbaren Ebene, oder was unterlässt sie? Genau das sprichst du an, ohne Label, rät Jörg. Je konkreter, desto leichter wird das Gespräch, sagt Arne. „Du bist immer im Widerstand“ bleibt interpretativ. Klarer ist dieser Satz. „Ich habe gerade die Initiative vorgestellt. Ist dir aufgefallen, dass du drei Fragen gestellt hast, alle kritisch, und keinen Beitrag dazu, wie wir das zum Gelingen bringen? Mir ist wichtig, dass wir neue Initiativen aus der Perspektive angehen, wie sie gelingen. Können wir vereinbaren, dass du beim nächsten Mal Verständnisfragen stellst und einbringst, was du und dein Team beitragen könnt?“
Arne nennt ein weiteres Beispiel aus dem Vertrieb. Ein Mitarbeiter macht gute Abschlüsse, füllt aber das neue Schema mit sechs Fragen im CRM nicht aus. „Du spielst nicht mit“ hilft nicht weiter. „Ich habe mir fünf deiner letzten Protokolle angesehen, und in vier bist du auf die sechs Fragen nicht eingegangen. Ist dir bewusst, dass das ein Standard ist und ich daran gemessen werde? Kann ich mich ab sofort darauf verlassen?“ Eine solche Zusage hat eine ganz andere Qualität als ein Spruch zwischen Tür und Angel. Wie du solche Gespräche führst, trainieren Führungskräfte im Leadership Training REFLECT.
Jörg betont die Haltung. Viele gehen in solche Gespräche, um ein Zugeständnis zu bekommen. „Ja, mein Verhalten war falsch.“ Damit wird es schwierig. Geh mit der Absicht hinein, das Thema zu lösen und eine Veränderung zu vereinbaren. Wer das vorher ausprobieren will, kann so ein Gespräch im DialogLab üben.
Gerüchte, Spitzen und echte Vereinbarungen
Jörg nimmt das Beispiel Tratsch. Simon kommt ins Büro und erzählt, dass Stefanie ständig rauchen geht oder sich angeblich woanders bewirbt. Jörg würde klar antworten. „Mir ist eine gute Stimmung im Team wichtig, und ich möchte mit dir nicht über andere sprechen. Wenn du mit Stefanie ein Thema hast, kläre es bitte direkt mit ihr.“ Arne beobachtet in Coachings und Trainings, dass hinter dem Drama meist harmlose, gut zu klärende Situationen stecken. Das Drama entsteht durch die Bewertung. Wie du Flurfunk in einem Gespräch beendest, hörst du in der Folge über Flurfunk stoppen.
Wenn jemand etwas immer wieder tut, frag dich, ob du es jemals wirklich besprochen und vereinbart oder nur kommentiert hast. Arne nennt den Mitarbeiter, der immer zu spät kommt. Sprüche wie „Schon wieder die Bahn verpasst?“ oder „Heute ausgeschlafen?“ vor versammelter Mannschaft verschaffen dir nur Luft. Besser ist ein Satz nach dem Meeting. „Du warst heute zehn Minuten zu spät, in den letzten drei Wochen schon zweimal. Das stört mich wirklich. Kann ich mich darauf verlassen, dass du pünktlich bist, und möchtest du das?“ Jörg ergänzt, dass viele so etwas nicht ansprechen, weil es doch selbstverständlich sei. Dann bleibt es bei Spitzen.
Auch bei schwereren Vorwürfen, etwa Manipulation oder Schuldzuweisungen an Kollegen, prüfst du zuerst, was du selbst beobachtet hast. Arne betont, dass es problematisches Verhalten durchaus gibt. Dann bereite das Gespräch gut vor. Kläre deine Intention, etwa ein offenes, vertrauensvolles Klima. Benenne die konkreten Situationen, die du gesehen hast, und steuere auf eine Vereinbarung zu.
Wenn jemand sagt, so bin ich halt
Was, wenn die Antwort lautet, so sei man nun einmal? Jörg rät, dann klarzumachen, dass ihr noch ein anderes Gespräch miteinander habt, weil das Konsequenzen hat. Arne hält den Verweis auf den Charakter in den allermeisten Fällen für eine Ausrede. Wer sich bei Konflikten umdreht und geht, kann das auch anders. Du kannst das unaufgeregt sagen. „Damit lasse ich dich nicht durchkommen.“
Als Mensch traue ich dir auf jeden Fall zu, dass du das auch anders kannst. Willst du das anders?
Jörg findet es hilfreich, die Konsequenzen offen zu benennen, von genervten Kollegen und schlechteren Projekten bis zum Ende der Zusammenarbeit. Arne fasst zusammen. Trenne das Urteil vom Verhalten, kläre deine Intention, überlege dir, welches Verhalten du stattdessen willst, und stell am Ende die Masterfrage, ob die Person das auch will.
Wenn du den Mitarbeiter auf keinen Fall verlieren willst
Jörg spricht einen Punkt an, der oft im Weg steht. Die Person ist fachlich so gut, dass du sie nicht verlieren willst. Also hoffst du, dass es sich von selbst gibt. Arne nennt das die positiv gefärbte Brille. Für deinen besten Mann im Haus bist du plötzlich weniger klar. Jörg ergänzt, dass du so ein Stück weit erpressbar wirst. Wie du mit Leistungsträgern umgehst, die dem Team schaden, vertiefen die beiden in der Folge über toxische High Performer. Und wie Angst vor Kündigungen dich lähmt, zeigt die Folge Erpressbar aus Angst.
Arnes Erfahrung macht Mut. Klarheit verschreckt selten. Er fragt dann nach. „Ist dein Charakter wirklich der einzige Grund, oder ist es einfach bequemer? Ich spreche bei anderen dasselbe an. Wäre es für dich wirklich ein Grund zu kündigen, wenn ich das von dir verlange?“ Meistens klärt sich die Sache dann.
Wenn dich ein solcher Fall gerade beschäftigt, kann ein Coaching helfen, deinen Sachverhalt schnell zu klären. Größere Unternehmen begleitet MINDSET MOVERS mit Learning Journeys, die ein dreiviertel bis anderthalb Jahre laufen. Dafür lohnt sich der Blick auf ein Inhouse-Training. Kleinere Teams und Einzelne finden im zwölfwöchigen Führungstraining den passenden Rahmen. Und das nächste klärende Gespräch kannst du vorher als Gesprächstraining durchspielen.
