Toxische Kollegen: Wie du mit Mitarbeitern umgehst, die die Team-Performance vergiften

Toxische Kollegen im Team: Was du als Führungskraft tun kannst

Im Meeting stimmt er zu, danach redet er die Entscheidung schlecht. Sie beschwert sich ständig, sucht die Schuld bei anderen und erzählt hinter dem Rücken Dinge weiter. Statt Streit zu schlichten, wird er noch befeuert. Solche toxischen Kollegen ziehen die Stimmung runter und mit ihr die Performance. Und kaum jemand hat Lust, mit Nörglern und Miesepetern zusammenzuarbeiten.

Arne ist gleich zu Beginn der Folge wichtig, dass es hier um niemanden geht, der diskreditiert werden soll. Nicht jede Kultur passt zu jedem Menschen. Wahrscheinlich gibt es für jeden ein Umfeld, in dem es gut klappt. Im Podcast Wirksam führen besprechen Arne und Jörg, wie du mit Kollegen umgehst, die dein Team runterziehen, wie ein Gespräch mit ihnen aussehen kann und wann du die Konsequenz ziehst.

Toxisch ist zuerst eine Wahrnehmung

Jörg betont, dass niemand mit einem Fähnchen herumläuft, auf dem toxisch steht. Es ist eine Schublade, in die du oder deine Kollegen jemanden gesteckt haben. Trotzdem gibt es typische Muster. Jemand stellt Entscheidungen nachträglich in Frage und wusste es natürlich schon immer. Jemand schiebt die Verantwortung sofort auf andere, die Information kam zu spät, der Kunde war unklar, das Team hat nicht geliefert. Jemand problematisiert jede Initiative. „Das haben wir schon mal versucht. Das klappt mit unseren Kunden sowieso nicht. Das Management versteht die Realität nicht.“

Gemeint sind Menschen, deren Verhalten darauf schließen lässt, dass sie eine eigene Agenda verfolgen und mit der Richtung des Unternehmens nicht übereinstimmen. Wer mal Widerworte gibt, gehört nicht automatisch dazu. Man könnte sie auch Energiefresser nennen. Sie haben häufig eine destruktive Haltung, sind damit laut, schmieden Koalitionen und gießen Öl ins Feuer. „Hast du gehört, was die über dich gesagt haben? Die Geschäftsführung hat euch eh schon abgeschrieben.“ Wie solche Muster im Verborgenen wirken, beschreibt auch die Folge über den heimlichen Saboteur.

Ein solches Verhalten wirkt wie ein fauler Apfel im Korb. Die eigene Motivation und Leistung sinken, und andere werden mit heruntergezogen. Deine Leistungsträger mit einem ergebnisorientierten Mindset haben auf so etwas gar keine Lust. Wenn du nicht handelst, riskierst du, genau diese Leute zu verlieren oder ihre Performance sinken zu sehen. Ob jemand die Kultur einer ganzen Abteilung zerstören kann, ist eigentlich die falsche Frage. So weit lässt du es als Führungskraft hoffentlich gar nicht kommen.

Das klärende Gespräch als erster Schritt

Bevor du handelst, frag dich, ob die Person schon immer so war. Wenn sie früher ganz anders drauf war, ist vielleicht etwas vorgefallen. Ständige Beschwerden haben oft wenig mit der Sache zu tun. Häufig zahlt jemand eine wahrgenommene Ungerechtigkeit heim und fühlt sich als Opfer.

Dann hilft ein ehrliches Gespräch. „Habe ich als Führungskraft mal etwas gemacht, das ungünstig für dich war? Magst du mir das sagen?“ Vielleicht war es auch die Firma, dein Vorgänger oder ein Kollege. Wenn er davon erzählt, kannst du nachfragen, ob diese Ungerechtigkeit dazu führt, dass seine Leistung leidet und er andere mit herunterzieht. Und du sagst klar, dass das für dich als Führungskraft nicht funktioniert. Im Dialog findest du heraus, ob er aus diesem Kreislauf von Täter und Opfer heraus will und ob ihr eine wirksame Vereinbarung treffen könnt. Wie solche Gespräche gelingen, vertieft auch die Folge zum Umgang mit schwierigen Mitarbeitern.

Was die Person als ungerecht empfindet, kann dir banal vorkommen. Menschen ticken unterschiedlich, und der Anlass muss nichts sein, was du sofort nachvollziehen kannst. Wenn die Person heraus will, gestaltest du den Weg mit Vereinbarungen und für einige Wochen mit engerer Führung und Kommunikation. Öffnet sie sich gar nicht, ist die Lösung, sich möglichst schnell zu trennen.

Jörg ergänzt einen Punkt, der vielen schwerfällt. Viele Führungskräfte warten ab, weil der Kollege leicht reizbar ist, und hoffen, dass es sich von selbst gibt. Dann kommen weitere Dinge hinzu, und alles schaukelt sich hoch. Seine Empfehlung lautet, Verhalten, das für dich nicht funktioniert, sofort anzusprechen. Für Arne unterscheidet genau das effiziente von weniger effizienten Führungskräften. Dazu gehört, ein Klärungsgespräch einmal richtig zu führen und keine drei oder vier Anläufe zu brauchen. Das ist zuerst eine Frage der Haltung und dann eine Frage des Trainings, etwa im Führungstraining REFLECT. Wenn dich der Gedanke an die Reaktion deines reizbaren Kollegen bremst, kannst du den Einstieg vorher im DialogLab üben, bis er sitzt.

Kritischer High Performer oder toxischer Kollege?

Vorsicht vor vorschnellen Urteilen. Eine Leistungsträgerin mit Ecken und Kanten stellt gern kritische Rückfragen. Das kann sich zunächst ähnlich anfühlen. Der Unterschied liegt in der Absicht. Ein echter High Performer fordert das System heraus, weil er Ergebnisse verbessern will. Ihm geht es um die Sache, um Qualität und hohe Standards. Jemand mit toxischem Verhalten verfolgt eher eine eigene Agenda, spielt Machtspiele, kaschiert Unsicherheit oder gleicht Ungerechtigkeiten aus. Senkt jemand die Performance der anderen, ist er kein Leistungsträger. Mehr zu dieser Abgrenzung hörst du in der Folge über toxische High Performer.

Coaching hilft nur, wenn jemand es will

Oft kommt dann der Gedanke, die Person mit einem Coaching wieder zu integrieren. Für Arne ist das häufig eine Ausrede. Man hat als Führungskraft bisher nicht gehandelt und möchte das Problem an die Personalabteilung weitergeben. Ein Coaching begleitet Menschen, die ihr Verhalten selbst verändern wollen. Wer nicht sieht, wie er sich verhält, und keinen eigenen Wunsch nach Veränderung hat, lässt sich nicht umcoachen. Das gilt für den ganzen Markt der Coaches und Trainer. Die Person sollte zu einem solchen Angebot aus voller Überzeugung Ja sagen. Ein halbherziges „Okay, kann ich mir vorstellen“ reicht nicht.

Ein solcher Versuch kostet viel Geld. Neben dem Coaching bleibt die Person länger im System, bezieht Gehalt und belastet weiter das Team. Besonders schwer fällt die Entscheidung, wenn jemand fachlich exzellent ist. Dann versucht man alles, und der Preis wird hoch.

Wann der richtige Zeitpunkt für eine Trennung ist

Der richtige Zeitpunkt für die Trennung war der Moment, als du das erste Mal ernsthaft darüber nachgedacht hast.

Hast du die Gespräche geführt und nichts hat sich verändert, ist jedes weitere Zögern Verschleppung. Die entscheidende Frage an die Person lautet: „Hast du Lust, gemeinsam mit uns mitzuspielen und aufzuhören, gegen uns zu schießen?“ Belege das mit ein oder zwei konkreten Beispielen. Wichtig ist, dass du diese Gewissheit überprüft hast. Indizien, die deine Interpretation immer wieder bestätigen, sind noch kein Beweis. Kommt kein Ja, ist der Zeitpunkt da. Du willst niemanden im Team haben, der nicht im Team sein will.

Viele erfahrene Unternehmer kennen das. Nimmt man jemanden mit solchem Verhalten aus dem Team, blüht das Team danach auf, und das Trennungsgespräch setzt viel Energie frei. Die Sorge vor Wissensverlust nennt Arne eine Fata Morgana und oft eine Rechtfertigung, das Gespräch nicht zu führen. Selten reißt ein Abgang ein Loch, das nicht zu schließen ist. Oft übernehmen andere gern eine Zeit lang mehr, nur um nicht mehr mit der Person arbeiten zu müssen. Bitter wird es, wenn du jemanden nur wegen seines Fachwissens hältst und dafür deine Leistungsträger gehen. Warum schnellere Trennungen oft für alle besser sind, hörst du in der Folge Mitarbeiter schneller entlassen.

Würdest du dein Team heute noch einmal einstellen?

Arne empfiehlt eine Frage, die du dir in einer ruhigeren Phase stellen kannst. Würdest du die Menschen in deinem Team heute noch einmal einstellen? Es gibt kein Dogma, dass Arbeitsplätze für bestimmte Menschen erhalten bleiben müssen. Wenn du nicht wirklich mit Ja antworten kannst, führ ein Gespräch, sag es der Person und gib ihr die Chance, deine Bedingungen zu erfüllen. Liegt es an den Skills und nicht an der Haltung, ist das schwerer nachzuholen. Fair ist es trotzdem, Menschen die Wahl zu lassen.

Eine Unternehmenskultur vergiftet sich selten auf einen Schlag. Oft geschieht es nach und nach, bis die wenigen Leistungsträger und agil denkenden Menschen ständig ausgebremst werden. Als Führungskraft bist du dafür verantwortlich, das regelmäßig zu überprüfen, klare Bedingungen zu formulieren und im Zweifel die Konsequenz zu ziehen. Jörg fasst es zum Schluss so zusammen, dass die klärenden Gespräche das A und O sind. Nimm dir die Zeit, sag konkret, was du erwartest, und lass den Menschen die Wahl.

Wenn du lernen willst, solche Klärungsgespräche früh und klar zu führen, ist das Leadership Training REFLECT der passende Rahmen. Den konkreten Satz für dein nächstes schwieriges Gespräch kannst du vorher durchspielen. Steckt deine Organisation schon tiefer in einer belasteten Kultur, begleitet MINDSET MOVERS dich im Veränderungsprozess. Weitere Impulse findest du in der Folge über toxische Mitarbeiter.