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YouTubeToxischer High Performer im Team: Was tun, wenn der Beste die Stimmung kippt?
Er bringt 30 Prozent vom Umsatz. Er gewinnt Kunden, schließt Projekte ab und liefert. Gleichzeitig beschweren sich die Kollegen über ihn, er hält sich an keine Regel und lässt alle spüren, dass er der Wichtigste ist. Kannst du dir leisten, dich von so einem toxischen High Performer zu trennen?
Mit dieser Frage kommen viele Gründer und Geschäftsführer zu Arne und Jörg. In der letzten Folge ihrer Toxisch Serie im Podcast Wirksam führen nehmen sich die beiden genau diesen Typ vor. Davor ging es unter anderem um Choleriker Kollegen und um passiv-aggressive Kollegen. Arnes Antwort auf die Trennungsfrage lautet erst einmal, dass er sie dir nicht beantworten kann. Vorher gibt es einiges zu klären.
Woran du einen toxischen High Performer erkennst
Jörg beginnt mit der Person, die ihre Leistung als Freibrief für schlechteres Benehmen nutzt. „Ich bringe hier die Zahlen, ich mache den Umsatz, du kannst mir nichts.“ Manchmal behandelt so jemand andere sogar von oben herab.
Arne beschreibt den zweiten Typ. Er ignoriert Regeln und führt seine Leistung als Begründung an, mal ausgesprochen, mal unausgesprochen. Das Time Tracking füllt er nicht aus, weil er ja beim Kunden war. „Geht es dir um den Umsatz oder ums Time Tracking?“ Projekte im Projektmanagement Tool zu dokumentieren hält er für kleinkariert. Das sollen andere machen.
Ein drittes Muster ist das Abwerten der Kollegen. „Wären die anderen auf meinem Niveau, müsste ich nicht alles allein machen.“ Mit dem einen oder der anderen will er gar nicht erst zusammenarbeiten, allein sei er schneller und besser. Das demotiviert das Team systematisch.
Und schließlich die Person, die sich unersetzbar macht. Urlaubsübergaben sind lückenhaft, nichts ist dokumentiert, im Urlaub musst du anrufen. Ob das Absicht ist, weißt du nicht. Für dich als Führungskraft bleibt es schwierig, weil du nie siehst, woran gerade gearbeitet wird, und immer die Person fragen musst.
Bevor du kündigst: die ehrliche Prüfung
Arne geht die Haltungsfragen von MINDSET MOVERS der Reihe nach durch. Stimmt deine Wahrnehmung, oder hast du aus einer Meinung längst ein Urteil gemacht und siehst ihn nur noch durch diese Brille? Lässt du das Verhalten durchgehen? Weiß die Person überhaupt, dass es für dich nicht funktioniert und was du stattdessen erwartest? Habt ihr eine Vereinbarung getroffen, und wurde sie gebrochen?
Zwischen Duldung und Kündigung liegt viel. Ein Eskalationsgespräch, ein Eintrag in die Personalakte oder die Bitte, selbst Maßnahmen aufzuschreiben, die er umsetzen will, damit es für dich und das Team besser funktioniert. Und du musst für dich wissen, ob die Trennung überhaupt vorstellbar ist. Wenn du nicht bereit bist, vom Tisch aufzustehen, taugt sie auch nicht als Konsequenz im Gespräch. Dann bleibt dir nur, zu bitten.
Jörg hat eine Leitfrage, die er besonders hilfreich findet. Kann die Person irgendetwas tun, damit du sie gerne im Team behältst? Lautet die Antwort Ja, dann ist es nur fair, ihr das zu sagen. Sie soll wissen, was du brauchst, und selbst wählen können, ob sie das unter diesen Bedingungen will.
Sonderrolle oder klare Regel?
Ein toxischer High Performer ist in so einem Gespräch kein brauchbarer Vorwurf. „Du verhältst dich wie ein toxischer High Performer, lass das mal“ versteht niemand. Arne rät, die konkreten Punkte einzeln anzusprechen. „Meine Erwartung ist, dass du das Time Tracking ausfüllst.“
Vielleicht kommt dann ein „Nee, mal ganz im Ernst, das ist kleinkarierter Kram, ich schicke eine Sprachnachricht, das kann jemand im Sekretariat eintragen, ansonsten suche ich mir was Neues“. Wie du auf so eine Drohung reagierst, hörst du in der Folge über den Mitarbeiter, der mit Kündigung droht.
Manchmal ist eine Sonderabsprache sogar sinnvoll. Dann findet ihr eben eine andere Lösung für die Zeiterfassung. In einem großen Team kann so eine Ausnahme aber zum Problem werden, wenn andere sie als Begründung nehmen, dass du mit zweierlei Maß misst. Eine Sonderabsprache, die du nicht erklären kannst, richtet dann womöglich mehr Schaden an als der Abgang. Das kannst nur du bewerten, mit klarem Blick auf das ganze System. Kündigen andere? Sind sie demotiviert, weil du jemandem eine Sonderrolle einräumst? Willst du dieses Risiko eingehen?
Neugierig ins Gespräch statt mit Vorwurf
Jörg lenkt den Blick auf deine eigene Haltung. Gehst du mit einem Vorwurf in das Gespräch oder offen und neugierig? Er ist sicher, dass die Person eine positive Absicht hat. Vielleicht hat sie einfach einen enorm hohen Anspruch an Ergebnisse und ist deshalb manchmal genervt oder ungehalten.
Dann darfst du dich auch selbst fragen. Stimmt es eigentlich, dass diese Person so viel besser ist? Und wäre es dir lieber, wenn alle im Team auf ihrem Niveau wären? Vielleicht ist sie unbequemer und fordernder als die anderen, und genau das stört. Vielleicht ist an ihrer Kritik aber auch etwas dran.
Arne bringt ein Beispiel. Ein Vertriebler betont im Meeting, dass er die Gehälter der anderen finanziert. Das ärgert dich auf zwischenmenschlicher Ebene, und trotzdem steckt etwas Wahres darin, wenn er einen großen Teil des Umsatzes bringt. Frag ihn interessiert, worum es ihm geht. Fehlt ihm Anerkennung? Braucht er von dir eine andere Art von Wertschätzung, oder möchte er, dass du seinen Erfolg einmal sichtbar machst? Arne beobachtet, dass echte High Performer, die ein Vielfaches leisten, oft auch vom Typ her aus der Norm fallen.
Jörg ergänzt eine weitere Möglichkeit. Vielleicht fürchtet der Vertriebler, dass das Team seine Ziele verfehlt und sein Bonus wegfällt, wie schon im Vorjahr. Dann könnt ihr gemeinsam eine Lösung suchen, etwa indem er sein Gesprächsskript den Kollegen zur Verfügung stellt. Und du kannst vereinbaren, dass solche Sprüche im Meeting aufhören, weil du dir neun unmotivierte Vertriebler nicht leisten kannst.
Jörg zieht dazu einen Vergleich aus dem Fußball. Würdest du Vinícius Junior zu Union Berlin stecken, würde er sich dort kaum wohlfühlen. Vermutlich würde er sagen, entweder ich gehe, oder ihr bringt die Kollegen neben mir auf ein Level, mit dem wir um die Champions League mitspielen.
Wer solche Sätze zum ersten Mal sagt, stolpert leicht. Im DialogLab kannst du das Gespräch mit einem meinungsstarken Leistungsträger vorher durchspielen und bekommst direkt Rückmeldung.
Intentionale Kommunikation mit dem High Performer
Mit intentionaler Kommunikation kannst du die Fälle vom Anfang einen nach dem anderen klären. Arne nennt die Haltung dafür Gleichgültigkeit, im Sinne von gleich gültig. Beide Seiten gelten.
Ich verstehe deinen guten Grund, und gleichzeitig funktioniert das für mich nicht.
So kann das klingen. „Ja, deine Zahlen sind deutlich besser als die aller anderen. Und es funktioniert für mich nicht, dass du daraus eine Sonderrolle ableitest, weil alle anderen das als Begründung nehmen würden, sich auch nicht an Regeln zu halten. Dann kann ich meinen Job nicht machen.“ Dann folgt die Wahl. Möchtest du langfristig hier mitspielen, brauche ich, dass du dich an die Regeln hältst. Möchtest du das nicht, ist das schade und trotzdem okay, dann finden wir einen entspannten Weg. Gib der Person ruhig Zeit, darüber nachzudenken.
Bei Alleingängen hilft dieselbe Klarheit. „Ich verstehe, dass dich das Tempo der anderen nervt. Ich brauche trotzdem, dass du mit ihnen zusammenarbeitest, damit Projekte bei Urlaub oder neuen Kunden reibungslos übergeben werden können.“ Einen Alleingang kann Arne mal feiern, über ein ganzes Jahr funktioniert er für ihn nicht. Ein Miteinander ist ihm wichtiger als einzelne Ausreißer.
Jörg erinnert daran, dass „toxischer High Performer“ erst einmal nur deine Schublade ist. Wahrscheinlich hast du das klärende Gespräch noch nie geführt und der Person nie gesagt, welche Folgen ihr Verhalten für deine Führung hat. Wenn du ihr nichts unterstellst und klar sagst, was du brauchst, bekommst du leichter Zustimmung. Oder die Person entscheidet bewusst, dass das Umfeld langfristig nicht zu ihr passt. Auch das willst du als Führungskraft früh wissen. Solche Gespräche systematisch zu führen, lernen ganze Führungsteams auch in einem Inhouse-Training.
Keine Angst vor dem Verlust deines Besten
Und wenn die Person dann doch geht? Für Arne ist das nie eine Katastrophe, auch beim besten Mann oder der besten Frau nicht. Nach seiner Erfahrung mit vielen Unternehmern war es hinterher fast immer weniger schlimm als befürchtet. Oft fängt das Team viel auf, und mit genug Übergangszeit ist vieles gestaltbar. Als Beispiel nennt er Paris Saint Germain. Nachdem Neymar, Messi und Mbappé gegangen waren, spielte die Mannschaft als Team stärker und gewann die Champions League. Was passiert, wenn Leistungsträger gehen, besprechen die beiden auch in der Folge über den High Performer, der kündigt.
Jörg weiß, dass solche Gespräche nicht jedem leichtfallen, besonders wenn das Gegenüber meinungsstark und rhetorisch gewandt ist. Er betont, dass das trainierbar ist, auch wenn du eher ruhig oder introvertiert bist. Im Leadership Training REFLECT übst du genau das, bis schwierige Gespräche für dich zur Gewohnheit werden.
Auch deinen High Performer kannst du ins Führungstraining schicken, vorausgesetzt, er hat selbst Lust auf Entwicklung. Arne ist da klar. Wer nur geschickt wird, nimmt wenig mit, und um die Gespräche kommst du trotzdem nicht herum. Wie du mit Menschen umgehst, die das ganze Klima belasten, besprechen die beiden auch in der Folge über toxische Mitarbeiter.
Am Ende der Serie steht ein Gedanke, der für alle fünf Typen gilt. Schwierige Persönlichkeiten gibt es eigentlich nicht, nur Menschen, die unterschiedlich ticken. Mit Leuten wirksam zu sein, die auf deiner Wellenlänge liegen, ist keine Kunst. Wirksame Führung zeigt sich bei allen anderen. Wenn du einen konkreten Fall mit deinem eigenen Leistungsträger sortieren willst, hilft dir ein Coaching.
