High Performer kündigt: Warum deine besten Leute gehen und wie du sie hältst

Wenn ein High Performer kündigt, ohne vorher etwas zu sagen

„Mist, da hat eine richtig gute Person gekündigt, und ich hatte das überhaupt nicht auf dem Schirm.“ Diesen Satz hören Arne und Jörg oft in ihren Trainings. Arne ist es in seiner Karriere selbst passiert. Wenn ein High Performer kündigt, entsteht meist eine Lücke und ein echtes Problem. Wenn Menschen gehen, die du ohnehin nicht mehr im Team haben wolltest, ist das zu verkraften. Bitter wird es, wenn dein bestes Pferd im Stall geht.

In dieser Folge vom Podcast Wirksam führen geht es um drei Fragen. Wie erkennst du früh, dass ein Leistungsträger auf dem Absprung ist? Was hält solche Menschen langfristig? Und was kannst du tun, wenn die Kündigung schon auf dem Tisch liegt?

Der Dominoeffekt nach einer Kündigung

Jörg zitiert eine Studie, nach der auf die Kündigung eines High Performers im Schnitt 2,2 weitere Kündigungen in derselben Leistungsgruppe folgen. Freiwillige Abgänge wirken demnach deutlich ansteckender als Kündigungen durch den Arbeitgeber. Gehen die Starken, gehen eher weitere Starke. Dir fehlt dann plötzlich echte Kapazität in der Abteilung.

Gerade in Teams mit zehn oder zwanzig Leuten verändert das das ganze Gefüge. „Jeder ist ersetzbar“ stimmt dort nur bedingt. Fällt eine schwache Person aus, merkt das manchmal kaum jemand. Fehlt der Leistungsträger, merken es alle. Starke Leute schauen auch bei der Jobwahl genau hin, mit wem sie arbeiten. In Bewerbungsgesprächen fragen High Potentials, wie die anderen Senior Profile im Unternehmen aussehen. Leistungsträger zu halten, ist deshalb eine unternehmerische Aufgabe. Wenn ihr das im ganzen Unternehmen angehen wollt, gehört es in die Führungskräfteentwicklung im Unternehmen.

Leise Warnsignale, die du überhörst

Meist gab es eine Vorwarnung. Dir fehlten nur die Antennen dafür. Arne kennt das von sich selbst, er war in manchen Phasen zu gestresst und hat beiläufige Bemerkungen nicht ernst genommen. Starke Leute machen selten eine Szene. Sie wollen nicht lästig sein und auch keine Drohung aussprechen. Sie geben Hinweise, etwa dass andere im Team nicht mitziehen, und erwarten, dass du das aufgreifst. Oft steckt die stille Hoffnung dahinter, dass der Chef es selbst erkennt. Viele wissen auch, dass Leute, die sich oft beschweren, schnell als schwierig gelten.

Dazu kommt, dass Leistungsträger Optionen haben und das wissen. Der Headhunter ruft an, der frühere Arbeitgeber hält Kontakt, manchmal fragt sogar ein Kunde. Wer dagegen offen droht, ist ein anderer Fall, den die beiden in der Folge Mitarbeiter droht mit Kündigung besprechen.

Manchmal sind es Kleinigkeiten. Jörg erzählt von einem Kunden, dessen Führungskraft ein vereinbartes Mitarbeitergespräch ohne Begründung um einen Monat verschob. Er hatte Themen zur eigenen Entwicklung auf dem Herzen, war richtig sauer und fing an, sich umzuschauen. Für den High Performer ist es in Ordnung, woanders hinzugehen. Für dich als Unternehmer ist es das nicht. Diese Asymmetrie solltest du kennen.

Eine funktionale Beziehung hält länger als jede Gehaltserhöhung

Die Kernbotschaft der Folge lautet, auf diese Menschen zu achten und eine funktionale Beziehung zu ihnen zu führen. Nimm dir Zeit, auch mal über Dinge abseits der Arbeit zu sprechen. Interessiere dich ehrlich dafür, wie die Person auf das Unternehmen und eure gemeinsame Arbeit blickt. Stell solche Fragen immer wieder, auch ohne Agenda und ohne Termin, und warte nicht auf das Mitarbeitergespräch im nächsten Quartal. Wenn du deine Absicht aussprichst und sagst, dass dich ihre Sicht interessiert, merken Menschen das.

Du kannst als Führungskraft fast nichts Besseres machen, als Menschen ernst zu nehmen.

Wenn die Kündigung schon auf dem Tisch liegt

Dann wird es schwer. Viele Leistungsträger stehen zu einer Entscheidung, wenn sie sie einmal getroffen haben. Halten kannst du jemanden jetzt nur noch mit der richtigen Haltung. Begegne der Person als Mensch und sag ehrlich, was passiert ist. „Ich habe als dein Chef nicht verstanden, was dir wichtig ist, und ärgere mich darüber. Es tut mir leid. Ich hätte gern eine zweite Chance.“ Kurz gesagt, ich hab’s verbockt. Dieses Eingeständnis ist ein Schritt auf den Menschen zu.

Wer stattdessen 8.000 Euro mehr im Jahr auf den Tisch legt, signalisiert im Zweifel, dass er nichts begriffen hat. Oft hat sich die Person nicht gesehen gefühlt, Vorschläge blieben ohne jede Rückmeldung. Geht jemand wegen eines Umzugs oder in die Selbstständigkeit, ist die Entscheidung getroffen. Dann akzeptierst du sie.

Nennt jemand das Gehalt als Grund, bleib neugierig. Geht es wirklich nur ums Geld? Achte darauf, wie der Mensch mit dir spricht. Sagt er, sein Gehalt zeige, dass seine Leistung nicht gewertschätzt wird, geht es ihm vermutlich mehr um Wertschätzung. Das Gehalt ist dann die einzige Idee, die er gerade hat, wie du sie zeigen könntest. Wenn du nur mit Geld reagierst, verschiebst du das Problem, und in einem halben Jahr geht dieselbe oder die nächste starke Person. Was Menschen jenseits des Geldes hält, vertiefen die beiden in der Folge zur Mitarbeitermotivation ohne Gehaltserhöhung. Ein solches Gespräch kannst du vorher im Gesprächstraining durchspielen, bis die ehrlichen Sätze sitzen.

Vereinbarungen statt stiller Deals

Viele Führungskräfte treffen sich beim Gehalt in der Mitte, legen noch ein Sonderprojekt dazu und erwarten dafür Loyalität. Für die Mitarbeiterin ist die Erhöhung aber vielleicht nur der Ausgleich für das, was sie in den Monaten davor schon geleistet hat. Damit redet ihr komplett aneinander vorbei. Arne nennt so einen Deal eine Enttäuschungsgarantie. Warum Deals keine Vereinbarungen sind, besprechen die beiden ausführlich in der Folge Von Ansprüchen und Enttäuschungen.

Nenn stattdessen deine Bedingungen. Zum Beispiel, dass die Person noch mindestens 18 Monate bleibt und ein bestimmtes Kundenprojekt abschließt. Oder dass du der Erste bist, der es erfährt, wenn sie sich umorientiert, mit ein paar Monaten Vorlauf, damit du die Stelle nachbesetzen kannst. Die allermeisten Menschen sind integer und stehen zu ihrem Wort. Vielleicht sagt jemand, drei Monate könne er zusagen, fünf nicht. Dann habt ihr etwas, das ihr wirklich vereinbaren könnt. Frag umgekehrt, unter welchen Bedingungen dein Gegenüber gern bleibt. Solche Gespräche übst du auch in unserem Führungskräftetraining.

Die Frage, die Leistungsträger hält

Jörg nennt sie die magische Frage. Stell sie informell, beim Mittagessen oder auf einem Spaziergang. „Meine Absicht ist, mittel und langfristig gern mit dir zusammenzuarbeiten. Hand aufs Herz, was brauchst du, damit du auch in den nächsten zwei Jahren gern hier arbeitest?“

Die Antworten überraschen. Arne hat auf diese Frage schon gehört, dass jemandem vor allem wichtig war, dass ein bestimmter Kollege im Team bleibt, weil die Zusammenarbeit so viel Spaß macht. Menschen arbeiten vor allem wegen anderer Menschen gern in einem Team. Andere wünschen sich mehr Verantwortung, mehr Gestaltungsspielraum, mehr oder weniger Reisen oder wollen einen neuen Markt im Ausland aufbauen. Suchst du gerade jemanden für eine Auslandsniederlassung, löst so ein Gespräch zwei Probleme auf einmal. Wie du solche High Potentials im Team erkennst, ist ein eigenes Thema.

Manche Führungskräfte scheuen die Frage aus Angst, dann alles erfüllen zu müssen. Es kann auch Unangenehmes kommen, etwa dass jemand nicht länger die Arbeit eines schwachen Kollegen nacharbeiten will. Dann hast du eine Wahl, und du musst dich nicht rechtfertigen. Bedank dich, nimm es ernst und bitte darum, solche Dinge weiter zu hören. Vielleicht hast du einen guten Grund, den Kollegen im Team zu lassen, und nimmst den Hinweis trotzdem ernst. Beides gilt gleichzeitig. Schlimmer wäre, die Person sagt es dir nicht und kündigt ein halbes Jahr später. Warum du starke Leute dabei nicht überlasten solltest, besprechen die beiden in der Folge Ausnutzung der Top-Performer.

Wenn du an deiner eigenen Haltung in solchen Gesprächen arbeiten willst, unterstützt dich ein Coaching ganz persönlich. Das konkrete Gespräch mit deinem Leistungsträger kannst du im DialogLab üben. Wie du Gespräche über Erwartungen, Bedingungen und Wertschätzung regelmäßig und mit Klarheit führst, trainierst du im Leadership Training REFLECT.