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YouTubeTop Performer im Team: ausgenutzt oder selbst verantwortlich?
Auf LinkedIn kursiert die These vom Paradoxon der Leistungsfähigkeit. Top Performer, heißt es dort, würden schnell zu Go-to-Mitarbeitern. Kollegen delegieren an sie, Vorgesetzte laden immer mehr Verantwortung bei ihnen ab. Die Folge sei Überlastung. Befördert würden sie trotzdem nicht, weil man sie auf ihrem Platz halten wolle. Zu wertvoll, um sie zu verlieren, und zu bequem, um sie zu entlasten.
Jörg hat diesen Post mitgebracht, und in dieser Folge des Podcast Wirksam führen nehmen Arne und Jörg ihn auseinander. Danach geht es um ein zweites Thema, das eng damit zusammenhängt. Wie entsteht psychologische Sicherheit im Team, und warum steht ausgerechnet das Bedürfnis nach Harmonie ihr oft im Weg?
Was die Erfahrung über Go-to-Mitarbeiter sagt
Arne kann die These aus seiner Erfahrung nicht bestätigen. In den drei Unternehmen, in denen er als Unternehmer aktiv war, wurden Leistungsträger aus Vertrieb oder Marketing häufig befördert oder übernahmen ein Team, wenn die Führungskraft ging. In der ersten Agentur, bei Textprovider, gab es eine Go-to-Mitarbeiterin. Sie zog viele Aufgaben an, vor allem aber viel Vertrauen. Kollegen kamen mit Fragen und Problemen zu ihr. Arne nennt das Leadership by Followership. Sie hatte schon einen impliziten Führungsstatus, die Leute folgten ihr ganz natürlich. Also wurde sie Teamleiterin und hat sich enorm weiterentwickelt.
Für Arne schwingt in dem Post ein Opferstandpunkt mit. Die armen High Performer, auf deren Rücken alles ausgetragen wird. Seine Wahrnehmung ist eine andere. Wer Höchstleistung bringt, hat in der Regel ein gutes Standing und daraus mehr Möglichkeiten als andere.
Jörg war zunächst irritiert von der absoluten Aussage. Natürlich mag es Fälle geben, in denen eine Führungskraft opportunistisch handelt. Verallgemeinern lässt sich das aber nicht. Und wenn es mit der Entwicklung nicht weitergeht, hat auch der Top Performer seinen Anteil daran. Er kann das Gespräch suchen, seinen Wunsch nach Entwicklung benennen und notfalls woanders hingehen. Wie du mit High Potentials im Team umgehst, besprechen wir in einer eigenen Folge.
In der These steckt eine weitere Vorannahme. Sie unterstellt, dass die fachlich Besten automatisch in Führungspositionen gehören. Arne widerspricht. Die Kriterien für eine Führungsrolle sind oft ganz andere. Sein Beispiel ist der Vertrieb. Der beste Verkäufer wird Vertriebsleiter und merkt dann, dass die neue Rolle ganz andere Dinge verlangt. Einzelgespräche führen, Teammeetings leiten, nachhalten, kontrollieren, Leute auf die Spur bringen und auf der Spur halten. Wer dafür nicht befördert wird, ist deshalb nicht übersehen worden. Für die Rolle zählen einfach andere Fähigkeiten.
Überlastung vermeiden: Dialog und Eigenverantwortung
Was kannst du als Führungskraft tun, damit nicht alles bei einer Person landet? Jörg setzt auf das Gespräch. „Wie zufrieden bist du mit deiner aktuellen Arbeitsbelastung? Was raubt dir Energie?“ Und er formuliert eine klare Erwartung. Wenn es zu viel wird, will er das hören.
Arne sieht die Verantwortung nicht einseitig bei der Führungskraft. Natürlich trägst du Verantwortung. Du kannst aber nicht bei jedem Menschen von selbst erkennen, wo seine Belastungsgrenze liegt, besonders wenn du viele Leute führst. Deine Aufgabe ist es, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen sich Menschen trauen, die Hand zu heben. „Stopp, ich habe so viel auf dem Tisch. Wenn ich das neue Projekt gut machen soll, muss etwas anderes liegen bleiben.“ Wenn jemand das nicht sagt, gibt Arne weitere Aufgaben. Mit Überladen hat das nichts zu tun. Er braucht dann einfach die Verantwortung des Mitarbeiters. Wie du selbst klarer Nein sagen lernst, hörst du in einer weiteren Folge.
Jörg stellt eine Frage, die Arne für die magische Frage hält. Niemand wird einfach so zum Go-to-Mitarbeiter. Erhofft sich die Person etwas? Eine Beförderung, einen Bonus, Anerkennung aus der Peergroup, ein bestimmtes Standing im Team? Wer sich überlastet fühlt, sollte sich fragen, wozu er das eigentlich macht.
Natürlich kannst du Nein sagen, sagt Arne. Und natürlich hat das Konsequenzen. Die Frage ist, ob du sie befürchtest oder ob du mit dem Nein eine eigene Hoffnung untergräbst, die du noch laufen hast. Jörg rät, solche Hoffnungen offen anzusprechen. Wer insgeheim auf die Teamleiterstelle hofft, die in einem Dreivierteljahr frei wird, kann seinen Chef fragen, ob man das vereinbaren kann. Und eine Führungskraft, die merkt, dass jemand auf so einen Deal setzt, kann ihm den Zahn ziehen. Mehr Arbeit führt nicht automatisch zur Beförderung.
Arne ist über eine Formulierung gestolpert. Top Performer würden dauerhaft Höchstleistung bringen. Das geht gar nicht, sonst wäre es keine Höchstleistung. Oft ist es auch ein selbstreferenzielles Bild. Weiß ich als Kollege wirklich, ob meine Leistung höher ist als die der anderen? Kenne ich deren Nebenprojekte?
Hinter dem ganzen Post steht für Arne ein Anspruch, den man auf LinkedIn täglich liest. Führungskräfte hätten dafür zu sorgen, dass es allen gut geht, dass alles fair ist und alle sicher sind. Diesem Anspruch kann Führung nicht gerecht werden, wenn Mitarbeitende keine Verantwortung für sich übernehmen. Du kannst dich als Führungskraft hier klar positionieren. Du willst eine Atmosphäre schaffen, in der Menschen Nein sagen dürfen, Spaß an der Arbeit haben und konstant gute Leistung bringen. Dafür brauchst du sie in ihrer Verantwortung. Dafür zu sorgen, dass es allen immer gut geht, kannst du nicht leisten. Jörg zieht den Vergleich zum Privatleben. Auch dort kannst du deine Kinder nicht glücklich machen. Du kannst nur den Rahmen schaffen.
Arne erinnert an die Wahl, die jeder hat. Love it, change it or leave it. In Deutschland ist ein Jobverlust in der Regel nicht existenzbedrohend. Wer sich dieser Wahl bewusst ist, gewinnt Standing gegenüber Arbeitgeber, Chef und Kunden und kann Rahmenbedingungen verhandeln. Echte Top Performer zeichnet aus, dass sie diese Verantwortung übernehmen. Sie sind auch in anderen Teams und Unternehmen gefragt und delegieren ihre Verantwortung nicht an die Führungskraft. Genau diese Haltung entwickeln wir im Leadership Training REFLECT.
Psychologische Sicherheit im Team
Damit ist die Brücke zu Arnes Thema geschlagen. Psychologische oder emotionale Sicherheit heißt, dass Menschen im Team ihre Meinung sagen können, ohne Sanktionen fürchten zu müssen. In einem LinkedIn-Beitrag, den Arne mitgebracht hat, werden deutliche Effekte genannt, bis zu 43 Prozent weniger Fluktuation, bis zu 81 Prozent weniger Fehlzeiten und bis zu 14 Prozent mehr Produktivität. Arne stimmt der Richtung voll zu. Wenn du ein Umfeld schaffst, in dem niemand Angst hat und unterschiedliche Meinungen willkommen sind, hat das große Wirkung.
Viele Führungskräfte, mit denen MINDSET MOVERS arbeitet, beschreiben sich aber als harmoniebedürftig. Kann eine harmoniebedürftige Führungskraft psychologische Sicherheit schaffen? Jörg kennt das aus eigener Erfahrung. Wer Harmonie will, will Konflikte vermeiden, um jeden Preis. Warum das auf ein Missverständnis von psychologischer Sicherheit hinausläuft, vertiefen wir auch in einer eigenen Folge.
Vollständigkeit als Alternative zur Harmonie
Arne schlägt einen anderen Begriff vor, Vollständigkeit. Vollständig miteinander bist du, wenn zwischen dir und jedem anderen nichts steht, was eure Zusammenarbeit belastet, weder emotional noch mental. Steht etwas zwischen euch, seid ihr unvollständig. Dieser Begriff ist für ihn präziser als Harmonie. Harmonie heißt für viele, Konflikten aus dem Weg zu gehen. Wem Vollständigkeit wichtig ist, der spricht Konflikte wertschätzend an und löst sie schnell. Konflikte sind dann willkommen, weil sie unterschiedliche Standpunkte sichtbar machen.
Jörg ergänzt, dass Schein-Harmonie keine Sicherheit gibt. Wir spüren, wenn etwas im Raum steht und alle drumherum tänzeln. Gerade sensible Menschen haben dafür feine Antennen, sagt Arne. Wenn eine Mitarbeiterin vorsichtig nachfragt und die Chefin antwortet „Nö, ist alles okay“, obwohl sie etwas nervt, entsteht Dissonanz. Die Leute grübeln, was los ist. Das bindet Fokus, Aufmerksamkeit und Zeit und kostet Produktivität.
Jörg erzählt, wie es ihm als junger Gründer ohne Führungserfahrung ging. Er war harmoniebedürftig und redete um das herum, was ihm wichtig war, in der Hoffnung, die anderen würden es schon spüren. Das schaffte Unklarheit. Seine Leute hatten gar keine Chance, seine Erwartungen zu erfüllen. Mehr dazu, wie Harmonie am Arbeitsplatz zum Schein-Frieden wird, hörst du in unserer People-Pleaser-Reihe.
Konfliktoffenheit macht Sicherheit verlässlich
Der größte Hebel für psychologische Sicherheit ist für Arne eine Haltung, in der Vollständigkeit wichtiger ist als Harmonie. Dazu gehört konstruktive Konfliktoffenheit. Ein Konflikt ist erst einmal kein Streit. Er ist eine andere Meinung, eine andere Position oder eine unerfüllte Erwartung. Wenn sich dein Team darauf verlassen kann, dass du Konflikte immer wertschätzend ansprichst, weiß es nach einer Weile auch umgekehrt Bescheid. Sprichst du nichts an, ist auch nichts. Diese Gewissheit gibt Sicherheit. Mitarbeitende harmoniebedürftiger Führungskräfte sind dagegen ständig auf der Hut.
„Wenn du das vorlebst, ist die Wahrscheinlichkeit viel größer, dass deine Mitarbeitenden es genauso machen.“
Arne schließt den Kreis zum ersten Thema. Wer sich als Top Performer übersehen fühlt, hat bereits einen Konflikt, mit der wahrgenommenen Fairness oder ganz konkret mit der eigenen Führungskraft. Dann geh in die Lösung. In seinen Trainings sagt Arne dazu oft, es gibt immer zwei Positionen. Einer, der es tut, und einer, der es mit sich machen lässt. Ob du es mit dir machen lässt, dafür bist du verantwortlich.
Solche Gespräche fallen leichter, wenn du sie geübt hast. Im DialogLab kannst du schwierige Gespräche über Belastung, Erwartungen und Konflikte durchspielen. Wenn du Konfliktoffenheit im ganzen Führungsteam verankern willst, begleiten wir euch mit Führungskräfteentwicklung im Unternehmen oder im Führungstraining REFLECT. Einen Einstieg bieten auch unsere kostenlosen Webinare.
