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YouTubeCholeriker im Team: Woran du sie erkennst und wie du als Führungskraft wirksam bleibst
Die Tür knallt. Jemand schreit im Meeting, der Kunde sei das Allerletzte. Alle ducken sich weg, und eine Stunde später tut die Person so, als sei nichts gewesen. Wenn du einen Choleriker im Team hast, kennst du das Gefühl, ständig auf der Hut sein zu müssen.
In der vierten Folge ihrer Toxisch Serie im Podcast Wirksam führen nehmen sich Arne und Jörg den lautesten Typ vor. Davor ging es um passiv-aggressive Kollegen, um Energiefresser und um den heimlichen Saboteur. Diesmal steht die Frage im Raum, wie du mit so einer Persönlichkeit wirksam zusammenarbeitest, ohne dich von deinen eigenen Ergebnissen abbringen zu lassen.
Arne ordnet den Begriff zuerst ein. Choleriker ist eine Zuschreibung, die man schnell parat hat, wenn jemand lauter wird. Sie stammt aus der Temperamentenlehre nach Hippokrates mit Melancholiker, Sanguiniker, Phlegmatiker und eben Choleriker. Psychologisch sezieren wollen die beiden niemanden.
Typische Muster cholerischer Kollegen
Jörg beschreibt zuerst die Person, die Türen zuschmeißt, wenn sie nicht bekommt, was sie will. Sie schreit, beleidigt, und alle ducken sich weg.
Arne ergänzt einen zweiten Typ. Manche Menschen wirken, als würden sie fast taktisch mit Gefühlen spielen. Erst werden sie laut, dann brechen sie in Tränen aus, und du stehst desorientiert daneben. Dazu kommen Sätze wie „Ich arbeite hier schon mein Leben lang“ oder „Keiner versteht mich“. Viele erleben das als emotionales Theater.
Der dritte Typ verteilt Drohungen. Mit Kündigung, mit Krankschreibung, mit rechtlichen Schritten. „Dann gehe ich halt.“ „Das bespreche ich mal mit meinem Anwalt.“
Alle drei haben einen gemeinsamen Kern. Es sind Menschen mit einer kurzen Zündschnur, und ihr Verhalten ist Ausdruck von Kampf. Arne verweist auf die drei natürlichen Reaktionen, die wohl fast jedes Tier kennt, flüchten, tot stellen oder kämpfen. Choleriker sind laute Kämpfer. Für Teams ist das schwer auszuhalten, weil ein einziger Ausruf die ganze Stimmung killen kann.
Warum auf Eierschalen laufen nichts bringt
Eine Frage hören die beiden in diesem Zusammenhang oft. „Warum laufe ich hier eigentlich auf Eierschalen, obwohl ich die Chefin bin?“ Vielleicht bist du Geschäftsführer geworden, und im Team sitzt eine Kollegin, die schon viel länger da ist als du. Du fasst sie mit Samthandschuhen an und umgehst den Elefanten im Raum, damit sie bloß nicht ausrastet. Gerade wenn du neu in der Führungsrolle bist, rutschst du schnell in dieses Muster.
Die beiden nennen das einen Deal. Ein Deal ist eine verkappte Hoffnung, die an eine Handlung geknüpft ist, und damit eine Garantie für Enttäuschung. Der Deal lautet hier ungefähr so. Wenn ich nichts sage und sie nicht konfrontiere, bleibt es friedlicher, und sie rastet seltener aus. Sie rastet trotzdem aus, und du bist umso enttäuschter, weil du dich so zurückgehalten hast. Mehr zu diesem Mechanismus hörst du in der Folge über stille Deals im Erwartungsmanagement.
Konkret benennen und Vereinbarungen treffen
Statt weiter auszuweichen, sprichst du deine Erwartung klar aus. Das kann in der Situation passieren oder danach in einem ruhigen Moment. Du setzt eine Grenze und benennst, was für dich nicht funktioniert und wie du dir den Umgang in Meetings wünschst.
Sprich dabei ohne Interpretation. „Ständig rastest du aus, das geht nicht“ bringt niemanden weiter. Konkret klingt es eher so. „Petra, du hast heute im Meeting geschrien, der Kunde Hoffmann sei das Allerletzte und du arbeitest nicht mehr mit ihm. Das funktioniert für mich nicht. Danach war das ganze Team abgelenkt, und niemand hat mehr über eine Lösung gesprochen.“
Dann beendest du den Deal und machst daraus eine Vereinbarung. Vielleicht darf Petra den Raum verlassen, wenn sie richtig aufgewühlt ist, kurz auf dem Parkplatz Dampf ablassen und wiederkommen. Entscheidend ist, dass du ihre Emotion nicht verurteilst. Was du als Chef nicht duldest, ist der Ausbruch im Meetingraum. Und du fragst sie, welche andere Möglichkeit sie sieht.
Jörg kennt ein Beispiel aus der Arbeit mit einer Kundin. Sie wurde bei Themen, die ihr wichtig waren, emotional. Ihre Chefin reagierte mit „Sei nicht immer so emotional“, und die Kundin fühlte sich abgekanzelt. Im Gespräch vereinbarten die zwei etwas Einfaches. Wenn es wieder passiert, sagt die Chefin „Ich merke, das Thema ist dir sehr wichtig, lass uns morgen darüber sprechen“. Beide verstanden, warum die andere so reagiert, und hörten auf zu erwarten, dass sie sich ändert.
Wie du so ein Gespräch eröffnest, ohne dass es gleich wieder laut wird, kannst du im Gesprächstraining vorher durchspielen.
Temperament ist auch eine Stärke
Arne und Jörg wollen Temperament weder feiern noch verurteilen. Arne betont, dass es in unserem Genpool aus gutem Grund Menschen mit einer kurzen Zündschnur und mehr Aggressivität gibt. In unserer langen Geschichte als Wildbeuter war es sinnvoll, solche Menschen in der Gruppe zu haben, etwa um ein Raubtier aus der Höhle zu verscheuchen.
Jörg greift das mit einem Bild aus dem Fußball auf. Ein ausgewechselter Spieler darf frustriert und enttäuscht sein. Den Handschlag zu verweigern oder die Trinkflasche durch die Gegend zu werfen, funktioniert für den Trainer trotzdem nicht. Die Emotion bleibt erlaubt, ein bestimmtes Verhalten eben nicht. Arne erinnert an Thomas Tuchel, der in einem Interview erzählt hat, dass er jede Auswechslung als Einwechslung sieht. Er will dem Spiel etwas hinzufügen, und dafür muss jemand Platz machen.
Emotion an sich ist kein Problem. Als Führungskraft bist du dafür verantwortlich, den Rahmen zu halten.
Dazu kommt kulturelle Prägung. Arne erzählt von einem Beispiel aus Yuval Noah Hararis Buch „21 Lektionen für das 21. Jahrhundert“. Dort gibt es Warmland und Kaltland. In Kaltland werden Konflikte zurückhaltend angegangen, man holt sich erst Rat bei anderen und hofft, dass sich manches von selbst löst. In Warmland werden Konflikte direkt angesprochen, es wird laut, es fließen Tränen, und abends liegen sich alle in den Armen. Besser ist keins von beiden. Für Arne folgt daraus Wertschätzung für Andersartigkeit, in beide Richtungen, und der Wunsch, situativ zu entscheiden.
Wenn alle auf der Hut sind
Jörg schaut auf das Team. Wenn alle überlegen, wie der Kollege heute drauf ist und ob sie etwas sagen dürfen, und kritische Themen umschifft werden, dann ist das Team unvollständig miteinander. Die Ergebnisse, die möglich wären, bleiben aus, weil es um ganz andere Dinge geht als um die Sache.
Umgekehrt kann auch der Laute selbst hart verurteilt werden, bis sich Koalitionen gegen ihn bilden und er sich noch ungerechter behandelt fühlt. In beiden Fällen brauchst du klare Bedingungen, klare Regeln und die Zustimmung der Beteiligten. Erkläre, worauf das einzahlt, nämlich auf eine produktive Stimmung im Team. Prägen solche Muster ganze Bereiche, lohnt sich ein gemeinsamer Veränderungsprozess mit allen Führungskräften.
Konfrontation in Ruhe und Klarheit
Bist du selbst eher ruhig, zurückhaltend oder harmonieorientiert und würdest in kritischen Momenten eher flüchten oder dich tot stellen, dann brauchst du die Absicht, trotzdem in die Konfrontation zu gehen. „Du bist gerade im Meeting laut geworden, das funktioniert für mich nicht.“ Du gibst der Person keinen Stempel. Du lässt ihr die Wahl. Entweder sie nimmt sich im Meeting zurück, oder sie lässt ihre Emotion woanders raus.
Das gilt auch für Drohungen. Hörst du zum dritten Mal „Dann kündige ich“, kannst du gelassen nachfragen. „Ich möchte mich nicht unter Druck setzen lassen. Willst du wirklich kündigen? Dann lass uns darüber reden. Lieber würde ich mit dir weiterarbeiten.“ Entweder ihr vereinbart, dass solche Drohungen aufhören, oder ihr sprecht ernsthaft und in Frieden über eine Trennung. Manchmal merkt die Person erst dann, wie ihre Sätze ankommen, und sagt „Das rutscht mir nur so raus, ich will hier weiterarbeiten“. Wie du mit so einer Drohung umgehst, vertiefen die beiden in der Folge über Mitarbeiter, die mit Kündigung drohen.
Jörg betont, wie wichtig diese Wahl ist, weil niemand in eine Ecke gedrängt werden will. Er rät dir auch zu Neugier. Warum droht jemand mit Kündigung, welche Absicht steckt dahinter? Viel zu oft erleben die beiden das Gegenteil. Führungskräfte bringen den Mut zur Konfrontation nicht auf, warten auf den geeigneten Moment oder sammeln Belege für eine Kündigung. Dann hat die andere Person nie die Chance, es dir recht zu machen. Vielleicht war ihr gar nicht klar, wie wichtig dir das Thema ist.
Arne spricht gezielt die ruhigen Führungskräfte an. Hör auf, dir die Geschichte zu erzählen, der andere müsse das von selbst merken, und übernimm die Verantwortung. Konfrontation geht in absoluter Ruhe. Du musst dafür weder laut noch selbst emotional werden. Reagiert jemand aufbrausend, sag ruhig „Ich möchte das Gespräch gern mit dir zu Ende führen, notfalls zu einem anderen Zeitpunkt. Was für mich nicht funktioniert, ist, dass wir es gar nicht führen“. Danach nennst du deine Bedingungen und lässt die Wahl.
Arne nennt das eine Lernfrage. Er und Jörg konnten das irgendwann auch nicht und haben es gelernt. In ihren Trainings üben Teilnehmende intentionale Kommunikation, wirksame Vereinbarungen und Grenzen ohne Druck, so lange, bis es leichter wird. Das Leadership Training REFLECT ist genau dafür gebaut. Im DialogLab kannst du die Konfrontation mit einem lauten Gegenüber vorab üben. Jörg lädt dich ein, den Mut aufzubringen, zu sagen, was dir wichtig ist, und dabei in der Verantwortung zu bleiben, ohne Vorwürfe.
Er geht noch einen Schritt weiter. Wenn du gar keine Lust hast, dich solchen Gesprächen zu stellen, darfst du dir ehrlich die Frage stellen, ob die Führungsrolle die richtige für dich ist. Unangenehme Gespräche machen einen Großteil deines Alltags als Führungskraft aus. Arne ergänzt, dass auch das eine Wahl ist, die du dir selbst lassen darfst. Wer dranbleiben will, findet in REFLECT den Rahmen dafür. Den Abschluss der Serie bildet die Folge über den toxischen High Performer, der die Zahlen bringt und vielleicht die Kultur kostet.
