Mitarbeitergespräch führen: Klarheit schaffen, ohne autoritär zu wirken

Mitarbeitergespräch führen: Klar sein, ohne autoritär zu wirken

Viele Führungskräfte fühlen sich als Teil ihres Teams. Sie wollen nicht dominant führen und auf keinen Fall „der Arsch“ sein, vor dem alle Angst haben. Gleichzeitig wollen sie ernst genommen werden und haben klare Erwartungen. Im Mitarbeitergespräch zeigt sich dieser Spagat besonders deutlich.

In dieser Folge vom Podcast Wirksam führen bauen Arne und Jörg auf einer früheren Episode auf, in der es um die klare Intention und den Einstieg ins Gespräch ging. Wer die noch nicht kennt, hört am besten zuerst Mitarbeitergespräche, was fast alle falsch machen.

Jörg und Arne beobachten zwei Muster. Die einen markieren den harten Hund. Sie kommunizieren über eine respektvolle, klare Ansprache hinaus mit Druck und fühlen sich damit selbst nicht wohl. Arne weist darauf hin, dass es dabei oft um das eigene Gefühl geht, ernst genommen zu werden, obwohl die Leute das längst tun. Die anderen gehen in Richtung People Pleasing. Sie haben Erwartungen an ihr Team, fürchten aber, dass Klarheit Distanz schafft oder die Motivation sinken lässt. Das Ergebnis ist eine zu weiche, unklare Kommunikation. Hinter beiden Mustern steckt oft die Angst, zu hart rüberzukommen oder abgelehnt zu werden. Frag dich deshalb zuerst, was du unter Autorität verstehst und was du daran eigentlich ablehnst.

Offene Fragen im Mitarbeitergespräch, aber mit Fokus

In ihren Trainings lassen Arne und Jörg Teilnehmende schwierige Gespräche und Mitarbeitergespräche vor der Gruppe simulieren. Danach hört Arne oft denselben Satz. „Ich möchte viele offene Fragen stellen.“ Damit wollen Führungskräfte Offenheit und Gleichwürdigkeit signalisieren. Sind die Fragen aber zu offen, verliert das Gespräch seinen Fokus.

Fragst du etwa „Was ist dir in unserer Zusammenarbeit wichtig?“, obwohl du eigentlich über Leistung sprechen willst, kommt vielleicht etwas ganz anderes. Dann brauchst du Minuten, um zurück zum Thema zu kommen, und dein Gegenüber merkt irgendwann zähneknirschend, worum es eigentlich geht. Besser ist es, deine Intention am Anfang zu nennen, zum Beispiel ein Performancegespräch mit neuer Zielvereinbarung. Danach kannst du viele Fragen stellen, die in diese Richtung zielen.

Jörg bringt einen typischen Fall mit. Die Führungskraft weiß genau, dass das Projekt Müller schlecht gelaufen ist. Statt das zu sagen, fragt sie „Wie fandest du denn deine Arbeit beim Projekt Müller?“. Die Antwort lautet „Eigentlich ganz gut“. Arne beschreibt, was dann passiert. Jetzt musst du widersprechen, mit Kundenfeedback, Kalkulation, schlechtem Deckungsbeitrag und gerissener Deadline. Aus dem offenen Gespräch wird eine Beweisführung. Manche reißen dann das Zepter an sich. „Hast du die Reviews nicht gelesen? Das Projekt war totaler Mist.“ Spätestens jetzt seid ihr in einer Konfrontation, aus der du zwischenmenschlich erst wieder herausmusst, bevor eine echte Vereinbarung möglich ist. Dein Gegenüber fühlt sich überführt und reagiert mit Widerstand.

Als einladende Führungskraft setzt du die Agenda. Nutze das. Sag zu Beginn, dass du über die Qualität in euren Projekten sprechen möchtest und das Projekt Müller als Beispiel heranziehst, weil es nach deinen Rückmeldungen nicht gut gelaufen ist. Das geht völlig vorwurfsfrei. Danach fragst du konkret, wie dein Gegenüber das Projekt einschätzt. Solche Einstiege lassen sich üben. Im Gesprächstraining probierst du den ersten Satz deines nächsten Mitarbeitergesprächs ein paar Mal aus, bevor es ernst wird.

Autorität führt zu Distanz, Klarheit führt zu Verbundenheit.

Warum Klarheit verbindet

Jörg bringt es auf den Punkt, dass Klarheit und Nähe sich nicht ausschließen. Arne macht daraus den Merksatz der Folge. Autorität findet selten auf Augenhöhe statt, Menschen weichen ihr aus. Klarheit kann im Moment unangenehm sein und führt trotzdem zu Nähe. Arne hat oft erlebt, dass ein schwieriges Gespräch viel leichter war als befürchtet und die Beziehung danach enger wurde, weil Probleme benannt und neue Vereinbarungen getroffen wurden. Beide Seiten merken dann, dass es um die Sache geht und um eine gemeinsame Lösung. Für Jörg gelingt das, wenn deine Haltung zukunftsorientiert und vorwurfsfrei ist.

Die zwei Fragen, die jedes Gespräch öffnen

Wenn du deine Erwartungen genannt hast, erinnert Jörg an Arnes zwei Lieblingsfragen. „Willst du das auch?“ und „Traust du dir das zu?“ Damit bist du sofort im ehrlichen Gespräch. Menschen antworten darauf selten mit einem glatten Ja oder Nein. Eher hörst du „Ja, wenn ich Zeit habe, mich da zu entwickeln“ oder „Grundsätzlich ja, aber in diesem Bereich fehlen mir noch Skills“. Vielleicht braucht jemand Rückendeckung von dir oder eine Anleitung von einem Kollegen, der das seit Jahren macht. Genau da wird es spannend, solange du die Fragen mit aufrichtigem Interesse stellst.

Arne räumt dabei mit einem Missverständnis auf. Mitarbeitende können die Agenda meist nicht selbst setzen. In den meisten Unternehmen werden Ziele von oben heruntergebrochen. Sie zu benennen und die Interessen des Unternehmens zu vertreten, ist deine Aufgabe als Führungskraft. Danach fragst du nach Rahmenbedingungen und Ideen und nimmst dein Gegenüber mit.

Rückblick, Feedback und Wertschätzung

Für den Rückblick empfiehlt Arne Skalenfragen, wie sie die beiden auch in der Folge über die magische Skala von 1 bis 10 beschreiben. Wie zufrieden bist du mit deinen Aufgaben? Sagt jemand, die Entwicklung sei super, die Aufgaben aber nur eine 3, weil alles Routine ist, kannst du gezielt fragen, was zur nächsten Stufe fehlt. So bringst du die Interessen deiner Mitarbeitenden mit den Zielen des Unternehmens in Einklang. Genau das gelingt sehr guten Führungskräften besonders gut.

Jörg ergänzt Fragen wie „Was würdest du an meiner Stelle anders machen?“ und „Wie empfindest du die Zusammenarbeit mit mir?“. Arne fragt gern „Welche Stärke setzt du hier noch gar nicht ein?“. Wie viel darin steckt, zeigt ein Fall aus der Folge. Jemand verhandelte in Gehaltsgesprächen so gut, dass die Geschäftsführung die Person danach für Einkaufsverhandlungen mit Lieferanten einsetzte.

Plane außerdem bewusst Wertschätzung ein. Leicht fällt sie für Ergebnisse. Mindestens genauso wirksam ist es, Menschen für ihre Art zu würdigen, etwa für ihre Klarheit oder dafür, dass sie andere im Team auffangen und für gute Stimmung sorgen.

Mitarbeitergespräch und Gehaltsgespräch trennen

Jörg erzählt von einer Führungskraft im Coaching, die sich wunderte, dass ihre Leute auf jede Skalenfrage mit 9 oder 10 antworteten. Jörgs Rückfrage brachte eine mögliche Ursache ans Licht. Am Ende des Gesprächs ging es immer auch ums Gehalt. Wer weiß, dass zwanzig Minuten später verhandelt wird, verschweigt Bedenken oder Lernbedarf. Das wirkt in beide Richtungen. Arne kennt Führungskräfte, die in solchen Gesprächen bewusst weniger wertschätzen, um ihre Verhandlungsposition nicht zu schwächen. Dann bleibt die Aufrichtigkeit auf der Strecke. Anders ist es nur in großen, strukturierten Unternehmen mit klaren Gehaltsbändern und Anforderungskatalogen. Wo verhandelt wird, bleibt es eine Verhandlung. Die klare Empfehlung der beiden lautet deshalb, beide Gespräche zu trennen, wenn du das beeinflussen kannst. Wie du das Gehaltsgespräch selbst angehst, hörst du in der Folge Gehaltsverhandlung.

Weiterentwicklung: Verantwortung beim Mitarbeitenden lassen

Beim Thema Entwicklung sieht Arne ein verbreitetes Missverständnis von Servant Leadership. Führungskräfte präsentieren Trainings, Seminare und Lehrgänge wie auf dem Silbertablett und ärgern sich dann, wenn wenig davon genutzt wird. Wirksamer ist die Frage, welchen Weg sich die Person selbst vorstellt und wie sie Verantwortung dafür übernimmt. Was wir selbst ausgesucht haben, lernen wir mit viel größerer Wahrscheinlichkeit. Gibt es Bedingungen für den nächsten Schritt, etwa für die erste eigene Projektleitung, nenne die Kriterien klar und greife sie im nächsten Gespräch wieder auf.

Für Arne und Jörg ist Führung Kommunikation. Mitarbeitergespräche, Konfliktgespräche, Erwartungsgespräche, Feedback und Korrektur unterscheiden sich in ihrem Ziel. Schwingt eine echte Erwartung mit, ist es eher ein Korrekturgespräch. Ist es nur ein Wunsch, eher Feedback. Wenn du in all dem klarer und souveräner werden willst, ist das Leadership Training REFLECT, das zwölfwöchige Online-Programm von MINDSET MOVERS, der passende Rahmen. Viele Teilnehmende des Führungskräftetrainings hören den Podcast, um dranzubleiben. Sollen alle Führungskräfte im Haus Mitarbeitergespräche nach denselben Prinzipien führen, passt ein Inhouse-Training. Dein nächstes Gespräch kannst du im DialogLab durchspielen, und für einzelne Fragen gibt es Coaching.