Häufige Krankmeldungen: So sprichst du als Führungskraft souverän darüber

Häufige Krankmeldungen im Team: Warum so viele Führungskräfte schweigen

Ein Mitarbeiter meldet sich wieder krank. Die Ziele bleiben gleich, das Team ist kleiner, und irgendwer muss die Arbeit übernehmen. Gleichzeitig fragst du dich, was du bei häufigen Krankmeldungen überhaupt ansprechen darfst. Sprichst du es zu hart an, fürchtest du, die Person noch öfter oder ganz zu verlieren, und neue Leute sind schwer zu finden. Bist du zu lax, melden sich vielleicht bald auch andere häufiger krank.

Arne und Jörg nennen das in dieser Folge vom Podcast Wirksam führen die Wahl zwischen Pest und Cholera. Weil viele Führungskräfte keine Idee haben, wie sie damit umgehen sollen, passiert oft gar nichts. Es gibt keine Gespräche. Dafür gibt es Unterstellungen. „Die feiert doch krank.“ „Wegen eines Schnupfens holt der sich gleich den gelben Schein.“ Man steht frustriert an der Seitenlinie und zieht seine eigenen Schlüsse.

Auch die Kolleginnen und Kollegen sind genervt, weil sie wieder Aufgaben übernehmen müssen. Im Team wird geredet und spekuliert. Bei einer schweren Krankheit sind alle solidarisch. Bei Verdacht auf Blaumachen oder bei psychischen Belastungen wie einem Burnout schwankt die Toleranz. Dazu kommen unausgesprochene Ratschläge, mehr Sport, gesünder essen, was man selbst alles besser machen würde. All diese Gedanken und Diskussionen führen nirgendwohin. Am Ende der Folge kommen die beiden darauf zurück. Das Gerede über kranke Kollegen frisst im Team mindestens so viel Produktivität wie die zusätzlichen Aufgaben selbst. Wie du solches Gerede beendest, besprechen sie in der Folge Flurfunk stoppen.

Worum geht es dir wirklich?

Bevor du mit jemandem sprichst, klärst du deine eigene Absicht. Was genau ist für dich das Problem daran, dass jemand häufig oder länger krank ist? Aus dieser Klarheit leitest du die Intention für das Gespräch ab. Mit Menschen im Gespräch zu sein ist ohnehin das Einzige, was du als Führungskraft wirklich tun kannst.

Wenn jemand krank ist, ist er krank. Die Frage ist, was das für deinen Arbeitsalltag bedeutet.

Arne erzählt von einer Führungskraft aus einem größeren Unternehmen, das mit MINDSET MOVERS ein Ganzjahresprogramm macht. Jemand aus ihrem Team kam gerade aus einer Krankheit zurück, war ein oder zwei Wochen da und ging dann in den Urlaub. Die Führungskraft war unsicher, ob sie das überhaupt ansprechen darf, ohne die Person zu verschrecken. Auf die Frage, worum es ihr geht, kam Planungssicherheit heraus. Die Kollegen übernahmen die Arbeit bereitwillig, wollten aber wissen, ob das ein Dauerzustand wird und ob die Person überhaupt zurückkommt.

Andere mögliche Absichten sind Servicequalität, also dass alle Kunden in der vereinbarten Zeit eine Antwort bekommen. Oder Fairness bei der Arbeitsbelastung. Oder eine belastete Beziehung, weil es vor der Krankheit Streit gab oder du viel Druck gemacht hast. Dann wäre deine Absicht, Vollständigkeit herzustellen, einen Zustand, in dem nichts mehr zwischen euch steht. Genervte Kollegen sind dabei nur das Symptom, etwa dafür, dass die Arbeitsbelastung ungleich verteilt ist.

So beginnst du das Gespräch über Krankmeldungen

Schreib dir deine Absicht auf, sie ist dein Einstieg. Etwa so. „Danke, dass du dir Zeit nimmst. Mir als Führungskraft ist wichtig, dass ich bei der Personalplanung im Team Planungssicherheit habe.“ Dann machst du eine kurze Pause und fragst, ob dein Gegenüber das nachvollziehen kann. Die Erfahrung der beiden ist, dass solche Absichten fast immer zustimmungsfähig sind. So entsteht eine Atmosphäre mit wenig Widerstand und ein erstes Alignment.

Danach fragst du nach einer Einschätzung, ohne zu werten. Wie geht es dir? Bist du bis zum Jahresende da und belastbar? Brauchst du ein anderes Setting, zum Beispiel weniger Stunden? Kann die Person das selbst nicht einschätzen, vereinbart ihr, euch alle 14 Tage kurz auszutauschen, damit du nicht erst über die Krankmeldung erfährst, dass es ihr schlechter geht. Nach der Diagnose fragst du besser nicht. Nach Befinden und Belastbarkeit kannst du fragen.

Und wenn sich jemand für drei oder vier Wochen krankmeldet? Jörg hält es für legitim, kurz anzufragen, ob eine Übergabe möglich ist, am besten vorher per Nachricht mit der Frage, ob die Person zehn Minuten Zeit hat. Sind die Zugänge weitergegeben, wissen die Kollegen über anstehende Fristen Bescheid? Die Absicht dahinter ist, die Kunden oder Mandanten weiter gut zu betreuen. Aus dem Bett klingeln will niemand. Für die Zukunft könnt ihr eine Übergabe vereinbaren, die immer in der Schublade bereitliegt.

Die Skala von 1 bis 10 und klare Vereinbarungen

Jörg erzählt von einer Führungskraft, deren Mitarbeiterin sehr unterschiedliche Tage hatte. Mal war sie voll motiviert und leistungsfähig, mal nicht. Die beiden vereinbarten, dass sie morgens sagt, ob sie heute eine 10 von 10 ist oder eher eine 5. Kamen mehrere Tage hintereinander niedrige Werte, konnte die Führungskraft damit rechnen, dass vielleicht auch mal ein Ausfall kommt, und die Aufgaben entsprechend verteilen. Das dauert nicht lang, und beide wissen, woran sie sind. Wie viel eine solche Skala in Gesprächen bewirkt, zeigt auch die Folge über die magische Skala von 1 bis 10.

Gerade nach einer längeren Krankheit kann diese Frage auch Wertschätzung ausdrücken. Bei einer 5 oder 6 bleibst du gern, wenn du arbeiten möchtest. Bei einer 4 oder weniger gehst du nach Hause, sagst den Kollegen, was zu übergeben ist, und sorgst für dich.

Dann fragst du nach den Bedingungen der anderen Person. Vielleicht hilft ein Homeoffice-Tag, weil an diesem Tag immer ein Arzttermin ansteht und sie dann die ganze Woche leistungsfähiger ist. Du musst nicht alles erfüllen, es geht um dein ehrliches Interesse. Zum Schluss fasst du zusammen und holst eine aktive Zustimmung ein. „Können wir das so vereinbaren?“ Erst ein echtes Ja hebt eine Absprache auf diese Qualität und erspart euch ärgerliche Zweitgespräche. Den Einstieg mit deiner Absicht und die Frage nach Zustimmung kannst du für schwierige Gespräche wie dieses vorab üben, bevor du deinem Mitarbeiter gegenübersitzt.

Mit Neugier ins Gespräch, ohne Vorwurf

Jörg hält eine Sache für elementar, die Haltung. Wenn du mit vollem Vorwurf hineingehst und eigentlich nur hören willst, dass die Person blau macht, wird es schwierig. Die beiden haben auch schon Sätze gehört wie „Ich habe ein Recht auf 30 Krankentage im Jahr“. Hast du dafür keine klaren Hinweise, bleibt eine Unterstellung eine Behauptung, die sich nicht überprüfen lässt und danach zwischen euch steht. Gehst du interessiert, offen und mit einer klaren Absicht hinein, hast du eine gute Basis.

Die beiden laden dich ein, ehrlich zu dir zu sein. Hast du selbst schon mal in einer privaten Gruppe Krankheit vorgeschoben, um abends nicht zum Tennis zu müssen, weil du eigentlich nur gestresst warst? Krankheit ist ein akzeptierter Absagegrund, auch bei der Arbeit. Deshalb lohnt die Frage, wie wohl sich jemand bei euch fühlt, gern auf einer Skala von 1 bis 10. Und warum keine 10? Manchmal kommen dabei Bedingungen heraus, die du verändern kannst. Manchmal nicht, wie beim Bankberater, der kein Hemd tragen will. Auch das schafft Klarheit. Dann darfst du sogar fragen, ob die Person überhaupt hier arbeiten will. Viel ungünstiger ist es, wenn sie Nein denkt und es nie ausspricht.

Spielt jemand gar nicht mit, bleibt der offizielle Weg. Dann bezieht ihr die Personalabteilung ein, und bei längerer Krankheit gibt es das betriebliche Eingliederungsmanagement. Bis dahin liegt es an dir, im Gespräch zu bleiben. Einen weiteren Blick auf das Thema wirft die spätere Folge zu häufigen Krankmeldungen.

Gesprächsführung ist Übungssache

In den Trainings von MINDSET MOVERS werden genau solche Fälle simuliert. Nach fünf bis zehn Minuten stellen die Trainer Rückfragen, teilen Beobachtungen und geben Hinweise. Wer ein Gespräch so durchgespielt hat, führt es danach mit mehr Selbstbewusstsein und Klarheit. Viele tun sich schwer mit dem Einstieg, und eine knackig formulierte Absicht hilft genau dabei. Begonnen wird immer bei der Haltung, die Technik folgt. Für die beiden ist das der Kern von Führung, schwierige Gespräche in Klarheit, Souveränität und ergebnisorientiert zu führen.

Ungelöste Konflikte und Spannungen fressen Fokus, Zeit und Energie, in der Regel weit öfter als fehlende Kompetenz. Wie du solche Spannungen auflöst, hörst du in der Folge Konflikte lösen ganz einfach.

Willst du solche Gespräche über zwölf Wochen begleitet üben, ist das Leadership Training REFLECT dafür gemacht. Das konkrete Gespräch mit deinem Mitarbeiter kannst du außerdem im DialogLab durchspielen. Gibt es das Thema in mehreren Teams, lohnt sich eine Führungskräfteentwicklung im Unternehmen, damit alle Führungskräfte ähnlich klar damit umgehen. Für einzelne Führungskräfte ist das offene Führungstraining der passende Rahmen.