Verhalten nach Kündigung: Was du als Führungskraft jetzt tun solltest

Verhalten nach Kündigung: Warum die Zeit danach für dich als Führungskraft zählt

Viele Führungskräfte atmen auf, wenn das Kündigungsgespräch geschafft ist. Arne und Jörg sehen das anders. Das Verhalten nach der Kündigung entscheidet darüber, ob die Übergabe gelingt, ob dein Team sich sicher fühlt und ob du als Führungskraft an Vertrauen gewinnst oder verlierst. In dieser Folge vom Podcast Wirksam führen geht es um die Wochen nach der Kündigung, egal ob du jemanden gekündigt hast, das Unternehmen eine Entscheidung getroffen hat oder jemand selbst gegangen ist. Wie das Gespräch selbst gelingt, hörst du in der Folge über Trennungsgespräche.

Was ist deine Absicht für die verbleibende Zeit?

Jörg skizziert einen Fall. Du hast jemandem gekündigt, ein paar Tage sind vergangen, beide haben durchgeschnauft. Jetzt arbeitet ihr noch drei Monate zusammen, und irgendetwas steht im Raum. Seine erste Frage an dich lautet, was eigentlich deine Absicht für diese Zeit ist. Erwartest du noch bestimmte Ergebnisse? Ist dir eine saubere Übergabe wichtig? Willst du, dass ihr euch in zwei Jahren gerne wiederseht?

Arne ergänzt, dass die Kündigung vielleicht gar nicht deine alleinige Entscheidung war, etwa aus einer wirtschaftlichen Lage heraus. Dann lohnt sich die Frage umso mehr, was du für dich, für das Team und für die Person willst und was das mit eurer Beziehung macht. Jörg rät, den Elefanten im Raum direkt anzusprechen. Wie gehen wir jetzt miteinander um und wie auseinander? Unausgesprochen bleibt die Situation für alle beklemmend.

Vollständig oder unvollständig auseinandergehen

Arne hat bei Kündigungen schon alles erlebt. Menschen, die nicht mehr ans Telefon gingen, sodass nur noch über einen Anwalt kommuniziert wurde. Und Menschen, die die kompletten drei Monate zu Ende gearbeitet, eine hervorragende Übergabe gemacht und alles aufbereitet haben. Den Unterschied sieht er in der Vollständigkeit. Geht ihr mit gegenseitigen Vorwürfen und Überraschung auseinander? Oder ist zwischenmenschlich grundsätzlich alles in Ordnung, sodass die Person die Kündigung nicht als Angriff versteht und dir nichts heimzahlen muss?

Wer eine Kündigung für unfair hält, nimmt leicht einen Opferstandpunkt ein. „Warum ich und nicht Thomas?“ Dann ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass du es irgendwie heimgezahlt bekommst. Auch darüber kannst du sprechen. Jörg empfiehlt, ganz konkret zu fragen, was der Person für die verbleibende Zeit wichtig ist, und deine eigenen Erwartungen zu nennen. „Das erwarte ich an die Übergabe. Kannst du mir das zusagen?“ Dazu gehört auch ein Angebot, etwa dass es in Ordnung ist, sich für Vorstellungsgespräche Zeit freizunehmen.

Eines kannst du nicht, sagt Arne. Du kannst niemanden zwingen mitzuspielen. Wenn jemand wütend oder verletzt ist, kann es passieren, dass die Person krank wird oder nicht mehr erreichbar ist. Unterstellen solltest du dabei nichts. Noch mehr Druck aufzubauen, ist weder sinnvoll noch kontrollierbar. Realistisch ist meist auch kein Hochleistungsfinale, eher eine saubere Übergabe, der Abschluss eines Projekts oder die Betreuung eines Kunden bis zur Übergabe.

Arne hat oft erlebt, dass Menschen gerne mitspielen, weil ihnen ein aufrechter Abschied wichtig ist. Arbeitsverträge sind kündbar, mit Klauseln und Fristen. Dass ein Arbeitsverhältnis endet, ist also eingebaut. Das gilt in beide Richtungen.

Sicherheit für die, die bleiben

Jörg lenkt den Blick auf das Team. Sag auch den Bleibenden, was dir wichtig ist. Zum Beispiel, dass alle mit Thomas sprechen und das Wissen einsammeln, das sie für ihre Arbeit brauchen. Oder dass Thomas bis zum letzten Tag Teil des Teams bleibt, zu Teamabenden eingeladen wird und in Meetings dabei ist. Manche meiden gekündigte Kollegen aus taktischen Gründen. Arne betont, dass das keine Rezepte sind. Es geht um Klarheit für alle, passend zu dem, was du entschieden hast.

Nach einer Kündigung entsteht im Team oft Verunsicherung. Intransparenz verstärkt sie. Manche kündigen lieber selbst, bevor es sie trifft. Im Flur entstehen Gerüchte, die schwer wieder einzufangen sind. Jörg ergänzt, dass Menschen mit Angst um ihren Job vor allem mit sich beschäftigt sind und die Produktivität leidet.

Arne unterscheidet zwei Gründe für eine Kündigung. Entweder kannst du nicht mehr geben, was du zugesagt hast, weil Umsätze fehlen, umstrukturiert wird oder ein Laden in einer Stadt geschlossen wird. Oder du bekommst nicht, was du brauchst, bei der Leistung oder weil jemand kulturell nicht ins Team passt. In beiden Fällen geht er unmittelbar danach in Einzelgespräche.

„Hey Sarah, hey Mark, ihr habt mitbekommen, dass wir uns von Thomas getrennt haben. Dafür gab es gute Gründe, die ich gerne in Ruhe erläutere. Ich will euch sagen, ihr seid safe. Wir sind mit eurer Leistung zufrieden und können eure Gehälter gut bezahlen.“ Diese Gespräche würde sich Arne als Führungskraft nie nehmen lassen. Wer solche Gespräche vorher einmal durchspielen will, kann das als Gesprächstraining tun.

Sprich nie schlecht über gekündigte Mitarbeitende

Jörg ist wichtig, dass niemand diskreditiert wird. Sätze wie „Der war ja schon immer so“ wirken weit über den Moment hinaus. Arne sieht dich hier als Vorbild. Auch wenn Leistung oder Cultural Fit nicht gepasst haben, sprich über Thomas mindestens neutral und nie entwertend, auch nicht, wenn er schon weg ist. Wer hört, wie du über Gegangene redest, fragt sich unbewusst, wie du eines Tages über ihn reden wirst.

Wenn du über Menschen schlecht sprichst, die nicht mehr da sind, sägst du an dem Ast, auf dem du sitzt.

Wie schnell Tratsch im Team Eigendynamik bekommt, besprechen die beiden auch in der Folge über Flurfunk.

Wenn ein Mitarbeiter selbst kündigt

Noch schwerer ist es, wenn jemand selbst kündigt, sagt Jörg. Dann ist das Ego vielleicht verletzt. „Ich habe so viel für ihn getan.“ Schnell rutscht eine Bemerkung raus wie „Die Ergebnisse waren eh nicht so gut“. Arne hört von Unternehmern oft den Vorwurf der Undankbarkeit. Seine Gegenfrage lautet, wofür eigentlich dankbar. Im Arbeitsvertrag wird Arbeitszeit gegen Geld getauscht. Hast du in ein Leadership Training oder eine fachliche Fortbildung investiert, dann aus gutem Grund, als Anreiz oder zur Weiterentwicklung. Sich weiterzuentwickeln und dann weiterzuziehen, findet er fair.

Jörg fragt, wie gerne Menschen in einem Team arbeiten, in dem niemand gehen darf. Wer sich Mitarbeitende wünscht, die neugierig sind, Initiative zeigen und Verantwortung übernehmen, zieht genau die Menschen an, die irgendwann weiterziehen. Er vergleicht es mit seinem VfB Stuttgart. Talentierte Spieler sehen den Verein manchmal als Zwischenstation, und das ist legitim. Warum gerade die Besten oft leise gehen, vertieft die Folge über High Performer, die kündigen.

Arne rät, zu gratulieren und ein Offboarding-Gespräch anzubieten. Was können wir besser machen, damit Menschen wie du bleiben? Er hat mehrfach Menschen wieder eingestellt, die gegangen waren, im selben Unternehmen und in seinem nächsten. Das funktioniert nur mit einer vollständigen Beziehung, ohne Freund-Feind-Schema. Und er erinnert daran, dass du mitverantwortlich bist, wie offen Menschen dir gegenüber sind. Wer erlebt hat, dass du nach Kündigungen schlecht über Leute redest, erzählt dir von Wechselgedanken erst sehr spät.

Wenn das Kündigungsgespräch eskaliert

Manchmal läuft ein Kündigungsgespräch nicht wie geplant. Es fließen Tränen, es gibt Vorwürfe, und du zweifelst, ob die Person überhaupt noch einmal wiederkommen sollte. Eine Freistellung kann dann eine Option sein. Wichtig ist Arne vor allem, dass deine Version das Team zuerst erreicht, am selben Tag, notfalls per Slack, Teams oder Mail. „Liebes Team, wir haben uns heute von Thomas getrennt. Es gab Punkte, die für uns nicht funktioniert haben. Gerne erläutern wir das im Einzelgespräch. Thomas ist ab heute freigestellt.“ Erzählt Thomas danach seine Sicht, ist das in Ordnung. Ungünstig wird es, wenn du deine Geschichte erst als gefühlte Rechtfertigung nachreichst. Wie unterschiedlich Menschen in solchen Momenten reagieren, beschreiben die beiden in der Folge zum Kündigungsgespräch.

Verhindern kannst du nicht, wie jemand später über dich spricht. Arne hat erlebt, dass Menschen nach einer Trennung sauer waren und sich später trotzdem dankbar über die gemeinsame Zeit geäußert haben. Wer überraschend gekündigt wird, darf sich auch mal Luft machen. Erkenne das an, ohne dich zu revanchieren.

Was habe ich damit zu tun?

Jörg schaut auf Kündigungen zurück, die schlecht gelaufen sind. Er erkennt, dass er jedes Mal etwas damit zu tun hatte, weil die Möglichkeit einer Trennung vorher nicht klar genug im Raum stand. Arne bestätigt das. Wo es gut lief, lag es oft an frühen, wiederholten Gesprächen über Konsequenzen und gemeinsame Chancen. Mit Kommunikation und einer menschenorientierten Haltung hast du selbst nach einer Kündigung viel Gestaltungsspielraum.

Genau solche schwierigen Gespräche trainieren Führungskräfte im zwölfwöchigen REFLECT Programm, vom Ankündigen einer Konsequenz bis zum Gespräch mit dem Team danach. Unternehmen, die das mit einer ganzen Gruppe angehen wollen, finden in einem Inhouse-Training einen passenden Rahmen. Und wenn du die nächste Trennung allein vorbereiten willst, hilft dir ein Coaching oder du übst das Gespräch vorher im DialogLab.