Positive Konsequenzen: Wie du Folgen klar benennst und deinem Team eine echte Wahl lässt

Positive Konsequenzen: Die Hälfte, die Führungskräfte fast immer verschweigen

Woran denkst du beim Wort Konsequenz? Die meisten Führungskräfte denken an Strafe, an Abmahnung, an Drohung. An den Chef, der nach Gutsherrenart sagt, wenn du das nicht machst, passiert dir das. So will kaum jemand führen. Also lassen viele die Konsequenzen ganz weg. Und die positiven Konsequenzen spricht fast niemand aus.

Genau darüber sprechen Arne Stoschek und Jörg Kundrath in dieser Folge vom Podcast Wirksam führen. Arnes Erfahrung aus vielen Gesprächen mit Führungskräften ist, dass das Wort allein schon einen Beigeschmack hat. Die wenigsten tun sich leicht damit, viele haben ein mulmiges Gefühl. Niemand will der böse Chef sein, der Leute bestraft. Konsequente Führung ist dadurch selten geworden. Kaum eine Führungskraft sagt heute noch, wenn du das nicht erfüllst, wirst du gekündigt. Das ist verständlich, schafft aber eigene Probleme.

Eine Konsequenz ist einfach eine Folge

Jörg bringt es auf einen einfachen Nenner. Eine Konsequenz ist das, was aus einem Verhalten folgt. Alles, was wir tun oder lassen, hat eine Folge, ob du sie aussprichst oder nicht.

Er nimmt ein Beispiel aus dem Fußball. Ein Trainer sagt zum Spieler, ich erwarte, dass du im Training den Matchplan umsetzt, und wenn nicht, stelle ich dich nicht auf. Er könnte genauso sagen, wenn du das im Training zeigst, stelle ich dich gern als Rechtsverteidiger auf, denn du bringst alles mit. Diese zweite Hälfte fehlt in der Führung fast immer, sagt Arne. Viele kommen schlicht nicht darauf.

Jede Erwartung hat mindestens zwei Konsequenzen, meist sogar zwei ganze Ketten. Auf der negativen Seite gerät die Mannschaft unter Druck, der Gegner bekommt mehr Torchancen, ein anderer Spieler rückt in die Startelf. Das Team rutscht vielleicht in den Abstiegskampf, die Medien stellen Fragen. Auf der positiven Seite wächst das Vertrauen des Trainers. Der Spieler bekommt 60 Minuten, dann das ganze Spiel, dann einen Stammplatz auf seiner Position. Diese Kette musst du dir als Führungskraft einmal ausmalen. Das ist Arbeit, und genau diese Arbeit sparen sich viele.

Positive Konsequenzen im Arbeitsalltag benennen

Im Business klingt das so. Wenn du meine Erwartung erfüllst, funktioniert es für unseren Kunden, und der Kunde ist glücklich. Die Kollegin aus der Nachbarabteilung sagt, das war ein super Projekt mit euch. Du kannst einen Verantwortungsbereich übernehmen und dort freier entscheiden. Das sind die natürlichen Folgen.

Dazu kommen disziplinarische Folgen in beide Richtungen. Jemand wird befördert, bekommt mehr Gehalt, einen Bonus oder einen zusätzlichen Urlaubstag. Oder eben keine Gehaltserhöhung, ein Gespräch gemeinsam mit der Personalabteilung, einen Performance Improvement Plan, wie man ihn etwa von Amazon kennt, und irgendwann eine Abmahnung, ein Kündigungsschreiben oder einen Aufhebungsvertrag als Angebot.

Arne empfiehlt, die Idee ernst zu nehmen, dass sowieso alles eine Folge hat, und sich die Mühe zu machen, diese Folgen auszusprechen. Wer damit anfängt, erlebt oft verblüffte Mitarbeitende. „Das wusste ich gar nicht, dass das die Folge ist.“ Genau dieser Aha Moment hilft, eine bewusste Wahl zu treffen. Darum geht es am Ende, die Leute wählen zu lassen. Wie du Konsequenzen auch bei Kleinigkeiten fair formulierst, hörst du in der Folge Konsequenzen kommunizieren.

Es folgt sowieso etwas daraus, ob du es aussprichst oder nicht.

Druck oder echte Wahl

Jörg beobachtet, dass Menschen bei Konsequenzen fast automatisch an die negativen denken. Er lädt dich ein, auch die positiven durchzuspielen und nicht vorauszusetzen, dass der andere sie kennt. Werden nur die negativen beleuchtet, fühlt sich das für den anderen wie emotionale Erpressung an. Ich habe keine Wahl, ich werde unter Druck gesetzt. Kommen die positiven dazu, also ein entspanntes Miteinander, reibungslose Zusammenarbeit im Team, zufriedenere Kunden, wird es viel leichter, das anzunehmen. Ah, jetzt verstehe ich das, jetzt kann ich wählen.

Viele Führungskräfte sagen, sie wollen niemanden erpressen, und außerdem wisse der Mitarbeiter das doch. Arne erlebt das anders. Die Leute wissen es meistens nicht. Wenn du die negativen Folgen verschweigst, suggerierst du entweder, es gebe keine, oder du erwartest, dass jemand sie richtig errät. Das passiert in freier Wildbahn so gut wie nie. Die Leute denken, was sie wollen, und interpretieren etwas anderes. Sie spekulieren. Führt das irgendwann zur Kündigung? Habe ich noch eine Chance auf Beförderung?

Fair wird es erst, wenn beide Seiten auf dem Tisch liegen. Für Arne ist das echte Fairness, jemandem die Wahl zu lassen, und das geht nur, wenn die Person beide Konsequenzen kennt. Das klingt trivialer, als es ist. Dafür musst du über deinen Schatten springen und dir erlauben, auch die negativen klar zu benennen. Die positiven machen dir das leichter. Reihenfolge und Ton bestimmst du selbst. Du kannst sogar direkt fragen, was die Person wählt, jetzt wo sie beide Seiten kennt. So entsteht echte Freiwilligkeit. Bevor du einem Mitarbeiter zum ersten Mal beide Seiten offenlegst, kannst du dieses Gespräch üben, bis die Sätze sitzen.

Probezeitgespräch: Soll er doch selbst draufkommen?

Jörg erzählt von einem Muster, das die beiden im Führungstraining oft hören. Ein neuer Mitarbeiter ist noch nicht so, wie man ihn sich vorgestellt hat. Die möglichen Folgen sind klar, Übernahme oder Trennung nach der Probezeit. Auf die Frage, ob die Person das weiß, kommt oft die Antwort, nein, sie soll selbst draufkommen und uns zeigen, dass sie qualifiziert ist.

Das ist alles andere als fair. Die Person kennt die Spielregeln nicht und weiß nicht, unter welchen Bedingungen es weitergeht. Fair wäre ein klarer Satz. „Wenn du in der Probezeit die Ziele erreichst und diese Kunden gewinnst, übernehmen wir dich gern.“ Arne nennt dieses selbst Draufkommen ehrlicherweise oft eine Ausrede für Führungskräfte, denen der Schneid fehlt, Konsequenzen zu benennen. Die Führungskraft formuliert die Erwartungen und muss wissen, wann sie erfüllt sind. Oft gab es intern längst Gespräche über die Übernahme. Arne gibt offen zu, dass er das in seinen vielen Jahren als Führungskraft auch schon so gemacht hat. Stolz ist er darauf nicht. Ihm fehlte damals der Schneid, jemandem klar zu sagen, dass er ohne bestimmte Ergebnisse keine Zukunft hat. Das hat er später geändert.

Im Probezeitgespräch ist es eigentlich am einfachsten. Es gibt zwei Möglichkeiten, bleiben oder gehen. Bis zum letzten Tag der sechs Monate fühlt sich ohnehin kaum ein Mitarbeiter hundertprozentig sicher. Warum das also nicht bei jedem Termin klar sagen? Eine Skala hilft. „Du bist bei einer 8 von 10, damit bist du so gut wie durch.“ Oder eben „Du bist bei einer 6, das reicht nicht für die Übernahme. Du hast noch sechs Wochen, wir schauen regelmäßig gemeinsam drauf, und ich brauche dich auf einer 8 oder 9.“ Dann nennst du, was du sehen willst, und fragst, ob die Person das auch will und sich zutraut. Dann hat sie eine echte Chance. Wie du eine Probezeit konsequent beendest, wenn es nicht passt, hörst du in der Folge Probezeit beenden.

Das gilt auch nach der Probezeit. Wer sechs Monate geschafft hat, gehört deshalb nicht automatisch für immer zum Team. Erfüllt jemand Erwartungen dauerhaft nicht, klappt die Zusammenarbeit auch später nicht. Wie du in solchen Fällen schrittweise eskalierst, besprechen die beiden in Konsequenzen ziehen.

Beide Antworten müssen in Ordnung sein

Jörg ergänzt einen Punkt, der oft übersehen wird. Wenn du jemandem die Wahl lässt, muss auch die negative Antwort in Ordnung sein. Sagt jemand, unter diesen Bedingungen gehe ich lieber, dann ist das so. Sonst hättest du die Konsequenz gar nicht nennen brauchen.

Arne sieht darin den zweiten Grund, warum Führungskräfte mit Konsequenzen hinter dem Berg halten. Sie haben Angst vor der freien Wahl des Mitarbeiters und wollen nicht, dass jemand gegen sie entscheidet. Gerade wenn viel zu tun ist, will niemand einen Mitarbeiter verlieren. Also lügt man sich die Lage schön und glaubt, man habe es doch längst gesagt. Das Problem ist nur, dass es sich ohnehin Bahn bricht, denn deine Erwartung schraubst du ja nicht herunter.

Eine hilfreiche Formulierung ist das Wort gern. Unter welchen Bedingungen arbeitest du gern hier? Und unter welchen Bedingungen lassen wir dich gern hier arbeiten? Entscheidet sich jemand für das, was für dich ungünstig ist, bedeutet das Stress und vielleicht eine neue Suche. Jörg findet trotzdem, dass du es lieber früh weißt und Klarheit hast, statt das Spiel in der Unklarheit weiterzuziehen. Wie du aus einem Ja eine echte Zusage machst, hörst du in der Folge über Commitment in der Führung. Wer diese Klarheit im ganzen Führungsteam verankern will, findet in einer Führungskräfteentwicklung im Unternehmen den passenden Rahmen.

Ein kleiner Trick für den Anfang

Wenn du mit dem Wort Konsequenz haderst, ersetze es durch Folge. „Ist dir bewusst, was die positive Folge ist, wenn du meine Erwartung erfüllst? Und was die negative, wenn du sie nicht erfüllst?“ Das funktioniert, wenn du es dir selbst abkaufst. Bleibt trotzdem Stress, steckt laut Jörg vermutlich eine tiefere Überzeugung dahinter, warum du dir nicht erlaubst, Konsequenzen auszusprechen.

Genau daran arbeitest du im Leadership Training REFLECT, das über zwölf Wochen läuft. Teilnehmende sagen danach am häufigsten, dass sie konsequenter führen und ihnen schwierige Gespräche leichter fallen. Sie nennen Konsequenzen zu ihren Erwartungen, positive wie negative, und lassen sie nicht mehr offen. Wenn du erst einmal reinschnuppern willst, schau dir die kostenlosen Webinare an, oder du klärst deine konkrete Situation im Coaching.

Wie du Erwartung und Folgen in einem schwierigen Gespräch klar aussprichst, zeigt Schritt 5 im Leitfaden für schwierige Mitarbeitergespräche.