Vorbereitung, Ablauf und Formulierungen in sechs Schritten.
Von Arne Stoschek · Stand: 11. Oktober 2026
Ein schwieriges Mitarbeitergespräch gelingt, wenn du vorher klärst, was du für die Zusammenarbeit willst, und im Gespräch bei dem bleibst, was tatsächlich passiert ist. Du fragst ehrlich nach der Sicht deines Gegenübers. Dann sagst du klar, was du erwartest und was folgt, wenn sich nichts ändert. Am Ende steht eine Vereinbarung, der dein Gegenüber ausdrücklich zustimmt.
Weitere Führungsfragen und Praxisbeiträge findest du im Bereich Leadership Wissen.
Fast jedes schwierige Gespräch beginnt mit einer Erwartung, die nicht erfüllt wurde. Die Auswertung kommt zu spät. Ein Kollege wird im Meeting angegangen. Ein Kunde beschwert sich zum dritten Mal über dieselbe Sache. Solange die Erwartung unausgesprochen bleibt, wächst der Ärger. Und mit ihm die Angst vor dem Gespräch.
Die meisten Führungskräfte wissen, dass sie das Gespräch führen müssten. Sie schieben es trotzdem auf. Weil sie die Beziehung nicht beschädigen wollen. Weil sie nicht als hart gelten wollen. Oder weil sie hoffen, dass es sich von allein erledigt. Das tut es selten.
Dabei ist ein klares Gespräch fair. Dein Gegenüber erfährt, woran es ist, und bekommt die Chance, etwas zu ändern.
Schreib deine Antworten auf, bevor du ins Gespräch gehst. Was du aufgeschrieben hast, sagst du im Gespräch klarer.
Frag dich zuerst, was du für diesen Menschen und für eure Zusammenarbeit willst. Diese Frage klingt weich. Sie entscheidet aber, wie das Gespräch läuft. Dein Gegenüber spürt, ob du Recht behalten willst oder eine Lösung suchst.
Sei dabei ehrlich zu dir. Wenn du merkst, dass du eigentlich nur deinen Ärger loswerden willst, führst du das Gespräch besser einen Tag später. Eine Intention könnte so klingen: „Ich will, dass wir uns wieder aufeinander verlassen können und dass du in deiner Rolle erfolgreich bist.“
Halte nur fest, was tatsächlich passiert ist. Was, wann, wie oft. Alles andere ist Interpretation. „Du bist unzuverlässig“ ist eine Bewertung, dein Gegenüber wird sich verteidigen. „Die Auswertung war in den letzten drei Wochen jeweils mittwochs fällig und kam zweimal erst am Freitag“ ist ein Fakt. Darüber lässt sich reden.
Ein einfacher Test: Würde eine Kamera die Situation genauso aufzeichnen? Wenn ja, ist es WAS IST.
Sag, welche Folge das Verhalten hat. Für dich, für das Team, für Kunden. „Dadurch kann ich den Bericht nicht rechtzeitig an die Geschäftsführung geben.“ So bleibt das Gespräch bei der Sache.
Eine echte Frage ist eine, deren Antwort du noch nicht kennst. „Wie siehst du das?“ oder „Was ist da aus deiner Sicht passiert?“ Rhetorische Fragen wie „Findest du das in Ordnung?“ sind Vorwürfe mit Fragezeichen. Lass sie weg.
Dann hör zu. Oft erfährst du an dieser Stelle etwas, das du nicht wusstest. Vielleicht kommen die Zahlen aus dem Vertrieb erst am Dienstagabend. Dann hast du ein anderes Problem, als du dachtest.
Formuliere deine Erwartung so konkret, dass ihr beide später prüfen könnt, ob sie erfüllt ist. Dann sag, was daraus folgt. Eine Konsequenz ist einfach eine Folge, und sie hat zwei Seiten. Nenn auch die positive: „Wenn das klappt, übergebe ich dir das Reporting an den Kunden komplett.“ Und dann die andere: „Wenn nicht, übernehme ich es wieder selbst.“
Nenn nur Folgen, die du auch umsetzen willst und darfst. Alles, was arbeitsrechtlich relevant ist, klärst du vorher mit HR.
Ein Nicken ist keine Zusage. Viele Gespräche enden mit einem stillen Deal: Beide gehen raus und jeder versteht etwas anderes darunter. Eine Vereinbarung ist ausgesprochen. Wer macht was bis wann, und wann schaut ihr gemeinsam drauf?
Frag nach einem klaren Ja. „Kann ich dich beim Wort nehmen?“ ist eine Frage, die du ruhig so stellen kannst.
Mit dem Vorbereitungsbogen für schwierige Mitarbeitergespräche kannst du Intention, WAS IST, Erwartung und Vereinbarung vor dem Gespräch festhalten. Den Leitfaden Mitarbeitergespräche in respektvoller Klarheit führen mit konkreten Formulierungen bekommst du kostenlos als PDF.
Komm schnell zur Sache. Ein langer Smalltalk macht dein Gegenüber nervös, weil es ahnt, dass noch etwas kommt. Nenn das Thema in der ersten Minute und geh dann die sechs Schritte in dieser Reihenfolge durch.
Sandra: „Ich will mit dir über die Wochenauswertung sprechen. Mir ist wichtig, dass wir uns aufeinander verlassen können. In den letzten drei Wochen war sie jeweils mittwochs fällig, zweimal kam sie erst am Freitag. Dadurch konnte ich den Bericht nicht rechtzeitig weitergeben. Wie siehst du das?“
Tim: „Ich bekomme die Zahlen aus dem Vertrieb meistens erst Dienstagabend.“
Sandra: „Das wusste ich nicht. Ich kläre mit dem Vertrieb, dass du sie bis Dienstagmittag hast. Dann erwarte ich die Auswertung mittwochs um 12 Uhr. Wenn das klappt, übergebe ich dir das Reporting an den Kunden komplett. Wenn nicht, übernehme ich es wieder selbst. Kann ich dich beim Wort nehmen?“
Tim: „Ja.“
Ein Gespräch, das du einmal laut geführt hast, führst du im Ernstfall ruhiger.
Im DialogLab führst du schwierige Gespräche mit KI-Charakteren, die eigene Überzeugungen und Reaktionsmuster haben. Du wählst ein Szenario, führst das Gespräch gesprochen oder geschrieben und bekommst direkt danach eine Auswertung deiner Gesprächsführung.
Abwehr, Rechtfertigung, Wut oder Tränen gehören zu schwierigen Gesprächen dazu. Diskutier nicht über das Gefühl und bewerte es nicht. Benenne, was du wahrnimmst: „Ich merke, dass dich das ärgert.“ Eine Pause ist erlaubt. Danach gehst du zurück zu dem, was passiert ist. Wenn gar nichts mehr geht, vertagt ihr das Gespräch. Mit festem Termin, damit es nicht wieder liegen bleibt.
Achte auch auf dich. Wenn du selbst wütend bist, führ das Gespräch nicht sofort. Sonst geht es im Gespräch um deinen Ärger. Wenn hinter dem Verhalten eine persönliche oder gesundheitliche Belastung steckt, ist das nichts, was du im Gespräch lösen musst. Biete Unterstützung an und bezieh HR ein.
Schreib die Vereinbarung kurz auf und trag dir den Termin ein, an dem ihr gemeinsam draufschaut. Wenn die Vereinbarung eingehalten wird, lös die positive Folge ein, die du angekündigt hast. Und sag es. Wenn nicht, beginnt das nächste Gespräch genau bei dieser Vereinbarung.
Wie du ein Mitarbeitergespräch so beendest, dass wirklich etwas hängen bleibt, hörst du in der Folge Mitarbeitergespräche wirksam beenden von Wirksam führen.
Dieser Leitfaden hilft dir bei der Gesprächsführung. Er ist keine Rechtsberatung. Abmahnung, Kündigung, Probezeit-Ende oder Gespräche mit möglichen arbeitsrechtlichen Folgen klärst du vorher mit HR und einer arbeitsrechtlichen Beratung.
Nett sein ist feige. Der Leitfaden verbindet Wertschätzung mit Wahrheit, mit konkreten Formulierungen für deinen nächsten Termin.
In der kostenfreien Community teilen wir Inhalte, Tools und Fallbeispiele, die Führungskräften helfen, wirksamer zu führen.
In REFLECT übst du schwierige Gespräche 12 Wochen lang an deinen eigenen Fällen. Drei der 12 Sessions sind reines Gesprächstraining.
Arne Stoschek ist Gründer und Geschäftsführer von MINDSET MOVERS. Er ist seit 2007 Unternehmer, hat mehrere Unternehmen aufgebaut und trainiert Führungskräfte darin, schwierige Gespräche klar und menschlich zu führen.
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