Zweite Führungsebene aufbauen: Wen du zur Führungskraft machst und wie du Verantwortung wirksam abgibst

Zweite Führungsebene aufbauen: Wann du selbst zum Engpass wirst

Irgendwann kommt in jeder wachsenden Firma der Punkt, an dem du eine zweite Führungsebene aufbauen musst. Vielleicht bist du Geschäftsführer und willst Bereichsleitungen einziehen. Vielleicht leitest du eine Abteilung und denkst über Teamleitungen nach. In dieser Folge vom Podcast Wirksam führen sprechen Arne und Jörg darüber, woran du merkst, dass es so weit ist, nach welchen Kriterien du die richtigen Leute auswählst und wie du Verantwortung so abgibst, dass du wirklich entlastet wirst.

Jörg beginnt mit radikaler Ehrlichkeit. Der erste Schritt ist das Eingeständnis, dass du selbst der Flaschenhals bist. Er erinnert sich an seine erste Gründung. Nach einem langen Tag in der Produktion in China kam er ins Hotelzimmer, und in der Inbox warteten Hunderte Nachrichten von Kunden. Niemand hatte sie bearbeitet, also saß er noch einmal sechs Stunden am Kundenservice. Da war ihm klar, dass es so nicht weitergeht und der erste Mitarbeiter her muss.

Arne hat bei Textprovider etwas Ähnliches erlebt. Das Projektmanagement-Team, das die Kundenbetreuung verantwortete, wuchs auf über zehn Leute. Dort saßen Sprachwissenschaftler, die mit Sprache und Grammatik viel besser umgehen konnten als er. Fachlich hätte er das Team nicht auf das nächste Level bringen können. Die Teamleitung kam schließlich aus dem Team selbst. Sie hat das Team stark weiterentwickelt und Arne den Rücken freigehalten, damit er sich um den Vertrieb kümmern konnte.

Woran du merkst, dass du Verantwortung abgeben musst

Jörg nennt ein zweites Signal. Für das, was die Firma wirklich von dir braucht, hast du zu wenig Zeit. Vielleicht fehlt sie dir für den Vertrieb. Manchmal zeigen es die Zahlen, manchmal sagen es dir andere direkt. Spätestens dann brauchst du jemanden, der diesen Bereich für dich gestaltet.

Warum der Aufbau der zweiten Führungsebene oft scheitert

Arne und Jörg hören oft, dass Geschäftsführer und Abteilungsleiter an dieser Aufgabe zunächst scheitern. Ein Grund ist das eigene Ego. Du warst es nicht gewohnt loszulassen, und jetzt macht jemand anderes die Arbeit, und zwar anders als du. Damit die neue Führungskraft eine Chance hat, es besser zu machen, helfen Vorgaben auf der Ergebnisebene. Messbare Kriterien schützen dich davor, ins Micromanagement zu verfallen und zu verlangen, dass alles genauso läuft wie bei dir.

Der zweite Grund ist fehlende Erfahrung auf beiden Seiten. Du hast so etwas noch nie gemacht, und die neue Teamleitung hat vorher meist noch keine Menschen geführt. Häufig hören die beiden dann diese Lösung. Die neue Person übernimmt nur die fachliche Führung, und du bleibst disziplinarisch verantwortlich.

Das kann funktionieren, solange du nah an den Mitarbeitenden dran bist. Hast du mit ihnen im Alltag nichts mehr zu tun, wird es dysfunktional. Entwicklungsgespräche, Kritikgespräche und Feedback sollte die Person führen, die täglich mit den Leuten arbeitet und ihre Leistung beurteilen kann. Manche neuen Führungskräfte übernehmen gern die inhaltliche Führung und scheuen den disziplinarischen Teil. Sie sagen ungern, dass es keine Gehaltserhöhung gibt, oder benennen in der Probezeit keine Konsequenz. Genau diese Gespräche gehören aber dazu. Wer sie vermeidet, landet schnell wieder bei dem Gedanken, es doch selbst zu machen. Das ist keine Lösung.

Jörg würde bei einer solchen Aufteilung immer nachfragen, was dahintersteckt. Traust du der Person die Rolle noch nicht ganz zu, ist ein Training oft der bessere Weg, damit sie in die ganze Rolle hineinwächst. Arne betont, dass die Trennung in manchen Situationen funktionieren kann. In den Trainings erleben die beiden aber oft das Prinzip stille Post. Wer Gespräche führt, ohne operativ mit den Leuten zu arbeiten, ist mit Informationen aus zweiter Hand unterwegs. Wenn es um klare Erwartungen und Konsequenzen geht, ist das sehr dünnes Eis.

Drei Kriterien für die Auswahl deiner Teamleitung

Vor allen Kriterien steht eine einfache Frage. Will die Person überhaupt Führungskraft sein? In vielen Unternehmen gibt es nur eine Führungslaufbahn und keine Expertenlaufbahn. In den Trainings fragen Arne und Jörg deshalb, was sich jemand von der Rolle erhofft und was er befürchtet. Oft zeigt sich nach dieser Reflexion, dass die Person es wirklich will. Dann lässt sich die passende Haltung lernen. Wer gerade die erste Führungsposition übernimmt, findet bei MINDSET MOVERS ein eigenes Programm für den Start.

Das erste Kriterium ist für Arne Klarheit. Kann jemand Dinge auf den Punkt bringen und vor allem seine Erwartungen klar benennen? Das ist ihm zehnmal wichtiger als Empathie. Seine Begründung ist einfach. Wer Erwartungen unklar formuliert, ist trotzdem enttäuscht, wenn sie nicht erfüllt werden. Die anderen haben dann keine faire Chance. Klare Erwartungen sind die Basis für Fairness.

Das zweite Kriterium ist Konfliktoffenheit. Jörg achtet auf Menschen, die auch ihm gegenüber klar kommunizieren und sagen, wenn etwas für sie nicht funktioniert. Wer Entscheidungen hinterfragt, einen Schnellschuss benennt und bewusst in den Konflikt geht, bringt eine gute Voraussetzung für Führung mit. Konflikte sind für Arne unerfüllte oder ungeklärte Erwartungen, und die entstehen in jedem Team täglich. Eine Führungskraft braucht die Haltung, solche Erwartungen schnell zu klären, mit Respekt und einer gewissen Gelassenheit.

Arne erzählt, dass genau diese beiden Themen die häufigsten Absichten der Teilnehmenden im Leadership Training REFLECT sind. Sie wollen klarer kommunizieren und konfliktoffener führen. Nach dem Training gehören sie zu den Fortschritten, die am häufigsten genannt werden. Beides ist trainierbar. Wenn du konkrete Gespräche vorher durchspielen willst, hilft dir ein Gesprächstraining, in dem du Erwartungen formulierst, bevor es ernst wird.

Jörg geht noch weiter. Klarheit und Konfliktoffenheit sind ihm wichtiger als Fachwissen. Steht er vor der Wahl zwischen einer Person mit zehn von zehn Punkten an Expertise und einer mit acht von zehn, die dafür klar und konfliktoffen ist, entscheidet er sich für die zweite. Fairerweise sollten neue Führungskräfte wissen, dass sie ihre Expertenskills seltener trainieren werden.

Das dritte Kriterium nennt Arne Bias for Responsibility. Gib Verantwortung an Menschen, die sie schon jetzt übernehmen, auch dort, wo sie es gar nicht müssten. Wer erst gesagt bekommen muss, wofür er zuständig ist, ist keine gute Wahl. Du suchst Leute, die über den Tellerrand schauen und Aufgaben erledigen, ohne zu fragen. Diese Haltung hat nichts mit Betriebszugehörigkeit zu tun. Das kann auch ein Praktikant oder eine Werkstudentin sein. Jörg erkennt sie im Kleinen, wenn sich jemand um ein Problem außerhalb seines Bereichs kümmert.

Verantwortung abgeben, ohne dass die Qualität leidet

Die richtige Person ist gefunden. Wie gibst du jetzt Verantwortung ab, ohne dass die Qualität darunter leidet? Jörg beginnt wieder bei der Klarheit. Schreib auf, was du konkret erwartest, und geh die Liste mit der Person durch. Wie viel Zeit soll sie in die Führung investieren? Wie oft spricht sie mit ihren Leuten, alle zwei oder alle vier Wochen? Am Ende fragst du noch einmal, ob sie die Rolle mit diesem Wissen immer noch will.

Arne nennt das die Rollendefinition, etwa für das erste halbe Jahr. Sie beschreibt vor allem Ergebnisse. Ein Beispiel ist der Satz „Ich übergebe dir die Verantwortung dafür, diese Kennzahl wieder auf ein akzeptables Niveau zu bringen.“ Die Erwartungen brichst du auf drei Ebenen herunter. Welche Ergebnisse soll die Person verantworten? Welche Menschen führt sie, und in welche Richtung sollen sie sich entwickeln? Und was erwartest du in der Zusammenarbeit mit dir und anderen?

Wer seine Erwartungen nicht klar benennt, zwingt die neue Führungskraft dazu, zu interpretieren, was er von ihr will.

Unspezifische Wörter machst du konkret. Wenn dir Initiative wichtig ist, sagst du zum Beispiel, dass du in jedem Meeting zwei oder drei Vorschläge aus dem Team erwartest, wie sich die Kennzahl verbessern lässt. Die Rolle besprecht ihr regelmäßig und passt sie an. Nur mündlich erzählt funktioniert das nach Arnes Erfahrung überhaupt nicht, weil sich niemand daran erinnert. Für den Anfang hilft KI. Lass dir ein Standard-Rollenprofil für die Position in deiner Firma erstellen, streich, was nicht passt, und mach den Rest konkret. Warum unausgesprochene Erwartungen so teuer werden, hörst du in der Folge über stille Deals. Was passiert, wenn Chefs Verantwortung festhalten, besprechen die beiden in der Folge über Delegations-Versagen.

Jörg hat eine Frage, die in beide Richtungen funktioniert. Was muss passiert sein, damit du in drei, sechs oder zwölf Monaten sagst, dass es die richtige Entscheidung war? Die neue Führungskraft kann dich umgekehrt genauso fragen. Arne ermutigt auch Führungskräfte, die selbst geführt werden, so lange nachzufragen, bis die Erwartungen klar sind. Gibt es keine klaren Kriterien, machst du Vorschläge und fragst, ob dein Chef dich daran messen will. Auch das ist Verantwortung übernehmen. Worauf eine neue Teamleitung in den ersten Wochen achten sollte, hörst du in der Folge über die neue Führungsrolle.

KI verändert, wen du in die Führung holst

Eine letzte Dimension wird in den Trainings von MINDSET MOVERS immer wichtiger. In fast allen Unternehmen, mit denen Arne und Jörg arbeiten, soll KI für mehr Effizienz und Performance sorgen. Wer in deiner zweiten Führungsebene Verantwortung trägt, braucht deshalb ein gutes Gespür dafür, was Menschen machen und was ein Agent oder eine KI übernehmen kann. Dafür braucht es weniger Kompetenz als Neugier und einen natürlichen Umgang mit den Werkzeugen.

Arnes Hypothese ist, dass es künftig weniger Führungskräfte und flachere Hierarchien geben wird, weil viele Kontroll- und Abstimmungsaufgaben automatisiert werden. Jörg ergänzt, dass Teams wahrscheinlich kleiner werden. Mehr dazu hörst du in der Folge über KI und Führung. Arnes Erfahrung ist außerdem, dass Menschen, die viel prompten, klarer kommunizieren, weil sie spezifischer und ergebnisorientierter formulieren müssen. Im Umgang mit Menschen kommen Gefühle dazu. Wenn diese Gefühle aber zu hoch gehängt werden, trauen sich Führungskräfte oft nicht, klar zu sein, und zahlen später mit Missverständnissen und langen Klärungsgesprächen.

Willst du lernen, wie das gelingt, ist das Führungskräftetraining REFLECT der richtige Ort. Wenn du die zweite Führungsebene im Unternehmen aufbauen willst, beginnt die Inhouse-Planung mit einer klaren Ausgangslage. Und die Gespräche, in denen du einer neuen Teamleitung ihre Rolle übergibst, kannst du vorher im DialogLab üben.