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YouTubeFührungsfehler, die laut Studien am meisten kosten
Welche Führungsfehler treiben Menschen aus dem Unternehmen, und welche davon sind wirklich Fehler? Arne Stoschek und Jörg Kundrath haben sich für diese Folge vom Podcast Wirksam führen die Datenlage angeschaut. Sie greifen fünf Führungsfehler heraus, zu denen es Studien gibt, und legen sie neben ihre eigene Erfahrung aus Trainings und Unternehmen. Bei manchen stimmen sie voll zu. Bei einem sehen sie die Sache deutlich anders als der Mainstream.
Wer regelmäßig zuhört, macht natürlich keine Führungsfehler mehr, scherzt Arne zu Beginn. Ein ehrlicher Abgleich lohnt sich trotzdem. Ein roter Faden zieht sich durch alle fünf Punkte. Fast immer geht es darum, ob du als Führungskraft für Klarheit sorgst oder sie meidest, weil sie sich unangenehm anfühlt. Weitere typische Stolperfallen findest du in der Folge über No-Gos für Führungskräfte.
Führungsfehler Nummer 1: Mikromanagement
Mikromanagement gehört zu den am häufigsten belegten Führungsfehlern. Jörg zitiert Zahlen, nach denen 2024 rund 24 Prozent der Mitarbeitenden gekündigt und Mikromanagement als Hauptgrund genannt haben. Wer einen stark kontrollierenden Chef hat, neigt demnach eher zu Burnout als Menschen, die autonom arbeiten können.
Arne findet den Begriff schwierig. Es gibt keine klare Definition, und jeder, der sich mikrogemanagt fühlt, meint damit etwas anderes. Als Führungskraft kannst du dich daran kaum orientieren. Spannend wird es mit der Frage, worum es eigentlich geht. Bringen Führungskräfte das Thema in den Trainings ein, weil sie sich von ihrem eigenen Chef kontrolliert fühlen, landen sie fast immer bei mangelndem Vertrauen, kleinteiliger Kontrolle und fehlendem Spielraum. „Meine Ideen zählen nicht. Mein Chef fragt mich ständig nach Details.“ Dann kommt die Gegenfrage. Warum darf dein Chef dich eigentlich nicht nach Details fragen? Sind deine Details nicht gut?
Arne zählt Mikromanagement deshalb erst einmal gar nicht zu den Führungsfehlern. Ihn interessiert die Vertrauensbeziehung dahinter. Willst du, dass die richtigen Leute bei dir bleiben und sich von dir führen lassen, brauchst du diese Beziehung. Manche Menschen brauchen dafür engere Führung, andere mehr Spielraum. Das musst du erkennen und im Gespräch herausfinden.
Dazu kommt, wie viel Spielraum dein Bereich überhaupt zulässt. Bei McDonald's brät niemand Freestyle Burger, weil es dort bei bestimmten Prozessen keine Abweichung gibt. Woanders ist mehr Freiheit möglich. Entscheidend ist, dass du Erwartungen klärst und Vertrauen herstellst, damit niemand deine Nachfragen später als Beweis für Misstrauen nimmt und kündigt. Jörg ergänzt, dass es Phasen gibt, in denen enge Führung absolut funktional ist. Den ganzen Gedanken dazu hörst du in der Folge über Mikromanagement als Motivationskiller.
Feedback und unklare Erwartungen
Der zweite Fehler auf der Liste heißt „kein Feedback geben“. Laut einer Gallup Studie sagen 87 Prozent der Befragten, dass die Feedbackstrukturen bei ihnen nicht richtig funktionieren. Dahinter steckt, dass Menschen nicht wissen, woran sie sind.
Arne und Jörg sehen hier vor allem ein Begriffsproblem. In den meisten Unternehmen heißt alles Feedback, ob Konfliktlösungsgespräch, Briefing, Korrekturgespräch oder Klärungsgespräch. Nach der reinen Lehre ist Feedback etwas Freiwilliges. Was den Leuten eigentlich fehlt, ist Klarheit über die Erwartung. Bleibt eine Erwartung unerfüllt, solltest du das als Führungskraft klären wollen. Wissen Menschen nicht, was konkret von ihnen erwartet wird, können sie es nicht erfüllen. Das gibt ihnen zu Recht ein mieses Gefühl, und dir macht es wirksame Führung schwer.
Jörg formuliert den Fehler deshalb lieber positiv. Sorg für Klarheit, im Guten wie im Schlechten. „Das funktioniert für mich richtig gut, wie du es machst. Das funktioniert für mich weniger gut.“ So bekommen Menschen eine klare Richtung. Warum der Begriff so viel Verwirrung stiftet, hörst du in der Folge zum Missverständnis Feedbackkultur.
Die lange Leine führt zu maximaler Unklarheit
Beim dritten Führungsfehler, den unklaren Erwartungen, stimmen beide voll zu. Arne sieht darin eine Mischung aus den ersten beiden Punkten. Unklarheit entsteht oft aus dem Wunsch nach der langen Leine. Führungskräfte, die selbst gern selbstbestimmt arbeiten, ihre Ideen einbringen und ungern kleinteilige Prozesse abarbeiten, geben ihren Leuten möglichst viel Freiheit. Sie halten das für gute Führung.
Das Ergebnis ist häufig maximale Unklarheit. Die Mitarbeitenden stehen vor einem riesigen Optionsraum und müssen selbst interpretieren, was erwünscht ist und was nicht. Welche Konsequenzen es hat, wenn sie A tun oder B lassen, wissen sie nicht. Hinterher knallt es, und es gibt viel Frust und Enttäuschung. Wie stille Annahmen deine Performance kosten, hörst du in der Folge über Fehler im Erwartungsmanagement. Erwartungen klar auszusprechen gehört zum Kern des Führungskräftetrainings REFLECT.
Fehlende Anerkennung kostet mehr als Geld
Den vierten Punkt übernimmt Jörg. Laut Umfragen suchen 76 Prozent der Mitarbeitenden, die sich nicht wertgeschätzt fühlen, aktiv einen neuen Job. Gleichzeitig glauben 89 Prozent der Chefinnen und Chefs, dass Menschen wegen des Geldes gehen.
Geld kann ein Ausdruck von Anerkennung sein. Viele Führungskräfte setzen beides allerdings gleich und halten das Thema damit für erledigt. Dabei kostet vieles gar nichts. Jemanden sehen, ihn ernst nehmen, ihn wahrnehmen. Kommt jemand mit dem Wunsch nach einer Gehaltserhöhung zu dir, rät Jörg zu einer Rückfrage. Worum geht es dir eigentlich? Oft fühlt sich eine Person oder eine ganze Abteilung übergangen und wird spät informiert. Mehr Geld ist dann manchmal eher Schmerzensgeld. Die Ursache liegt in Prozessen oder darin, wie du mit den Menschen umgehst.
Arne ergänzt einen weiteren Aspekt. Anerkennung hat viel damit zu tun, ob Menschen sehen, dass ihre Arbeit einen Beitrag zum großen Ganzen leistet. Sie muss dann gar nicht immer von dir kommen. Kundenfeedback, Kollegen oder eine andere Abteilung können genauso Anerkennung geben.
Schwierig wird es, wenn ein Team wochenlang an einem komplexen Excel Tool, einer Präsentation oder einem Produktentwurf arbeitet und der Vorstand die Initiative dann absagt. Die Leute fühlen sich geringgeschätzt. Hier hilft es, als Führungskraft Kontext zu geben. Arne nutzt dafür gern ein Bild aus dem Sport. Wer im Team trainiert und auf die erste Mannschaft hofft, darf vielleicht nie spielen. Das Training ist trotzdem wichtig. Genauso war die detaillierte Ausarbeitung wichtig, weil die Entscheidung des Vorstands auch anders hätte ausfallen können. Dann hättet ihr ab dem nächsten Tag damit arbeiten müssen. Eure Aufgabe war es, Optionen zu schaffen.
Konflikte aussitzen statt ansprechen
Den fünften Führungsfehler hält Jörg für unterschätzt. Viele Führungskräfte sprechen Spannungen nicht an, in der Hoffnung auf mehr Harmonie im Team oder darauf, dass sich das Problem von selbst löst. Wer sich eher als People Pleaser sieht, tut sich damit besonders schwer, weil solche Gespräche unangenehm sind. Gerade deshalb sind sie so wichtig. Für Arne und Jörg ist ein Konflikt eine unerfüllte Erwartung zwischen Menschen, und die gehört angesprochen und geklärt.
Laut Studien haben 15 Prozent der Arbeitnehmenden in Deutschland bereits innerlich gekündigt. Einer der häufigsten Auslöser ist eine Führungskraft, die Konflikte nicht adressiert. Dass Aussitzen schadet, weiß eigentlich jeder. Die wenigsten sind sich aber der Konsequenz bewusst, sagt Arne. Wie du solche Gespräche strukturiert führst, zeigt die Folge Konflikte lösen ganz einfach.
Offene Rechnungen werden immer beglichen
Schwelt zwischen zwei Menschen ein ungelöster Konflikt, kannst du dich darauf verlassen wie auf das Amen in der Kirche. Irgendwer zahlt die offene Rechnung heim. Die Psychologie nennt das Reziprozität. Menschen gleichen subjektiv erlebte Ungerechtigkeiten aus. Im Guten schenkt man jemandem etwas zurück, der einem etwas geschenkt hat. Im Schlechten drückt man dem anderen einen rein, offensiv oder subtil.
Eine offene Rechnung bleibt nie ohne Ausgleich.
Im Business ist der häufigste Ausgleich die Unterlassung. Die Leute ziehen nicht mehr mit, sind weniger offen und teilen Informationen nicht mehr. Das kostet Zeit, Fokus und Energie, die dir für Produktivität fehlen. Bist du selbst nicht konstruktiv konfliktoffen, wird es dein Team kaum sein, und im Zweifel folgen dir die Leute dann auch nicht.
Woran du das erkennst, beschreibt Arne sehr konkret. Achte darauf, was passiert, wenn ein Konflikt schwelt. Die Leute reden übereinander statt miteinander, mit Kollegen und mit dir. Es wird gejammert, sich beschwert, Solidarität gesucht und spekuliert, wie der andere es gemeint haben könnte. In dieser Zeit arbeitet niemand produktiv. Jörg sieht darin enormes Potenzial, das auf der Strecke bleibt, weil solche Konflikte alle Beteiligten gedanklich beschäftigen.
Der Ausweg ist, den Konflikt im Dialog mit der Person aufzulösen. Das braucht eine klare Haltung und etwas Übung. Das Gespräch, das du schon zu lange vor dir herschiebst, kannst du im DialogLab vorher durchspielen. Wie das im Alltag funktioniert, lernst du im Leadership Training REFLECT von MINDSET MOVERS. Sitzen in deinem Unternehmen mehrere Führungskräfte dieselben Konflikte aus, lohnt sich eine gemeinsame Führungskräfteentwicklung im Unternehmen. Und für einzelne festgefahrene Situationen hilft ein ruhiges Gesprächstraining, bevor es ernst wird.
