Führungstipps im Realitätscheck: Fünf Ratschläge, die deine Wirksamkeit als Führungskraft schwächen

Führungstipps im Check: Fünf Ratschläge, die oft mehr schaden als helfen

Sei authentisch. Lass dein Team entscheiden. Behandle alle gleich. Meine Tür steht immer offen. Gib deinem Team mehr Freiheit. Diese Führungstipps liest du in Büchern, auf LinkedIn und in Ratgebern immer wieder. Sie klingen modern und menschlich. Trotzdem verunsichern sie viele Führungskräfte, weil sie im Alltag oft das Gegenteil bewirken.

Arne Stoschek und Jörg Kundrath nehmen sich in dieser Folge vom Podcast Wirksam führen fünf dieser Ratschläge vor und ordnen ein, was davon in der Praxis funktioniert und was schlicht Quatsch ist. Die These dahinter ist unbequem. Viele beliebte Führungstipps sind gut gemeint und dienen am Ende als Ausrede, um anstrengende Führungsarbeit zu vermeiden.

Sei authentisch: Warum dieser Führungstipp oft nach hinten losgeht

Konsequent zu Ende gedacht hieße Authentizität, alles ungefiltert zu zeigen. Auch die Angst, wenn du in einer schwierigen Lage nachts nicht schlafen kannst und selbst nicht weißt, ob ihr das schafft. Natürlich darfst du sagen, dass die Situation gerade schwierig ist. Deine Aufgabe bleibt trotzdem, für Zuversicht, Stabilität und Klarheit zu sorgen, damit Menschen dir folgen und vertrauen können.

Die beiden fragen auch, ob es Authentizität überhaupt gibt. Deine Werte hast du irgendwo aufgenommen, oft als Kind, weil sie erwünscht waren. Und sie verändern sich über die Zeit. Problematisch wird vor allem ein Satz. „Ich bin halt so.“ Er wird schnell zum Freifahrtschein, nicht mehr zu reflektieren. Wer von sich sagt, er sei eben ein sehr direkter Typ, sollte prüfen, ob das funktioniert. Bekommst du von deinen Leuten, was du brauchst, dann bleib so direkt. Wenden sie sich ab, ist deine direkte Art Teil des Problems.

Dazu kommt die Frage, wozu du authentisch sein willst. Um wirksamer zu führen oder um beliebter zu sein? In Wohlfühlkulturen kippt gezeigte Verletzlichkeit leicht in Jammerei und Therapie-Talk über eigene Unsicherheiten und private Probleme. Das ist gut gemeint, verunsichert aber gerade die Menschen, die dir folgen sollen, und untergräbt deine Führungswirksamkeit. Wie du authentisch führen kannst, ohne in diese Falle zu laufen, hörst du in einer eigenen Folge mit Anni Pevestorf.

Lass dein Team entscheiden: Wo Beteiligung an Grenzen stößt

Es gibt Entscheidungen, bei denen es sinnvoll ist, das Team einzubeziehen. Und es gibt Entscheidungen, die du als Führungskraft treffen musst. Prioritäten gehören meistens dazu. Wenn du sagst „Entscheidet ihr mal, was gerade Priorität 1 hat“, gewinnt vielleicht das Lieblingsprojekt von Kalle, weil alle wissen, wie sehr er sich reinhängt. Ob es die Nadel bewegt, steht auf einem anderen Blatt.

Orientierung entsteht, wenn du sagst, was jetzt wichtig ist, was danach kommt und was ihr weglasst. Das ist deine Verantwortung. Prioritäten klar zu setzen und Entscheidungen nachvollziehbar zu begründen, üben Führungskräfte im Führungskräftetraining REFLECT ganz konkret.

Oft fehlen dem Team schlicht die Kriterien. Nimm ein Kundenevent. Du als Geschäftsführer willst in diesem Jahr weniger dafür ausgeben, und alle finden das doof. Nur du, vielleicht noch dein CFO oder Controller, überblickst die wirtschaftliche Lage, die Liquidität, die Auftragspipeline und die Hypothese, welchen Return das Event bringen soll. Selbst wenn du diese Zahlen einmal offenlegst, haben deine Leute nicht denselben Bezug dazu wie du, der sie seit Jahren täglich anschaut.

Viele Führungskräfte beschweren sich später, ihr Team habe nach den falschen Kriterien entschieden. Dieser Ärger fußt auf dem Missverständnis, andere müssten so entscheiden können wie man selbst. Gut funktioniert Beteiligung, wenn du ein klares Ziel oder eine Kennzahl vorgibst und den Weg freistellst. Ist dir egal, wie das Ergebnis entsteht, dann sag genau das. Wie du dabei Eigenverantwortung im Team stärkst, besprechen die beiden in einer anderen Folge.

Behandle alle gleich: Was faire Führung bedeutet

Der Gedanke ist verständlich. Wenn alle gleich behandelt werden, gibt es keine Missstimmung, so die Hoffnung. Menschen gleich würdig zu behandeln ist wichtig. Gleich behandeln musst du sie deshalb noch lange nicht. Der eine will eine kurze, klare Ansage und legt los. Die andere muss das Warum verstehen. Eine Person arbeitet gerne fünf Tage im Büro, eine andere möchte zwei Tage ins Homeoffice. Eine einheitliche Regel wäre hier wenig funktional, wenn du beides ermöglichen kannst.

Der Anspruch auf Fairness ist oft ein verstecktes Mittel, um nicht führen zu müssen. Wer alle gleich behandelt, muss nicht differenziert hinschauen. In der Folge fällt dazu ein drastischer Satz. Fairness im Sinne von „alle kriegen das Gleiche“ sei ein Mythos, den eigentlich niemand ernsthaft will.

Gehaltserhöhungen transparent begründen

Besonders deutlich wird das beim Gehalt. Oliver hat eine Erhöhung bekommen, weil er das Unternehmen auf keinen Fall verlassen soll. Und Martina, die genauso lange dabei ist? „Wenn die kündigen würde, wäre das nicht so schlimm.“ Dann ist es ehrlich und fair, ihr genau das zu sagen. Sie bekommt keine Erhöhung, weil es dem Unternehmen weniger wichtig ist, sie um jeden Preis zu halten.

Preise für Arbeit entstehen über Angebot und Nachfrage. Wer eine schwer ersetzbare Fähigkeit, eine besondere Ausbildung oder einen bestimmten Kundenzugang hat, verdient im Zweifel mehr. Ein Unternehmen ist kein Amt, in dem Betriebszugehörigkeit und Anwesenheit automatisch belohnt werden. Auch das kommende Gesetz zur Gehaltstransparenz ist kein Grund zur Sorge. Deine Leute sprechen ohnehin darüber, was sie verdienen. Entscheidend ist, dass du solche Vergleiche nicht zur Grundlage von Gehaltserhöhungen machst. „Weil sie mehr bekommt, will ich auch mehr.“ Darauf kannst du ruhig antworten, dass dir das nicht wert ist, und fragen, ob er trotzdem genauso motiviert weiterarbeitet wie bisher.

Fair ist, transparent zu machen, was jemand tun kann, um mehr Geld zu verdienen.

Ein Fall aus einer größeren Agentur zeigt, wie das aussieht. Eine Senior Projektmanagerin hatte eine Erhöhung bekommen, ihr Kollege nicht. Er fand das unfair, die Führungskräfte waren ratlos. Im Coaching ging es um den guten Grund. Ihre Projekte liefen, die Kunden verlängerten, sie machte Upselling. Bei ihm sah es anders aus. Die faire Antwort an ihn war ein klarer Standard, ohne die Kollegin zu nennen. Upselling in den Projekten, ein Net Promoter Score auf einem bestimmten Niveau und die Einladung, in einem Jahr wiederzukommen.

Dafür brauchst du Klarheit und musst aushalten, dass jemand das unfair nennt. Wenn dir davor graut, kannst du dieses Gespräch üben, bevor du es mit dem echten Kollegen führst. Den Blick von der anderen Seite des Tisches liefert die Folge zur Gehaltsverhandlung.

Die offene Tür: Erreichbarkeit als Führungskraft klar definieren

„Meine Tür steht euch immer offen.“ Der Satz soll zeigen, dass du nahbar bist. Die Folge ist oft, dass deine Leute genau das tun. Sie kommen zur Absicherung, fragen „Kannst du da noch mal drüberschauen?“ und legen dir Entscheidungen auf den Tisch. Du arbeitest immer mehr und ärgerst dich, dass dein Team so wenig Verantwortung übernimmt. Wie dich diese Unentbehrlichkeit am Ende austauschbar macht, beschreibt die Folge zum Helfersyndrom.

Die Haltung dahinter ist gut. Mach sie präziser. Sag, wofür deine Tür offen steht. Wenn etwas zwischen euch steht oder die Zusammenarbeit belastet. Wenn etwas Persönliches jemanden daran hindert, Leistung zu bringen. Wenn jemand eine gute Idee hat. Und sag genauso klar, dass operative Fragen zuerst im Team geklärt werden. Erst selbst nachdenken, dann mit der Kollegin eine Lösung finden. Das ist euer Job.

Das zweite Missverständnis ist subtiler. Die offene Tür wird zur Ausrede, nicht proaktiv zu kommunizieren. Dann sprichst du oft mit denen, die oft durch die Tür kommen, und verlierst die Zurückhaltenden aus den Augen. Mit jedem deiner direkten Mitarbeitenden regelmäßig einzuchecken, bleibt deine Aufgabe. Wie oft, hängt davon ab, was die Person braucht, um deine Erwartungen zu erfüllen. Welche Fragen dich in solchen Einzelgesprächen weiterbringen, hörst du in einer eigenen Folge.

Mehr Freiheit für dein Team gleich bessere Ergebnisse?

Der fünfte Tipp kommt im Gewand von New Work daher. Arbeite, wie und wann du willst, bezahlt werden Ergebnisse. Wäre das eine Kausalität, brächte maximale Freiheit maximale Ergebnisse. Das stimmt schlicht nicht. Wenn jeder über alles selbst entscheidet und es keine Rahmenbedingungen gibt, gibt es auch keine Standards, keine Verbindlichkeit und keine Verlässlichkeit.

Hinter der Hoffnung auf Freiheit steckt bei vielen Führungskräften ein Wunsch. Sie möchten weder schwierige Gespräche führen noch über Erwartungen und Konsequenzen sprechen müssen. Wird New Work in deinem Unternehmen so verstanden, betrifft das meist mehrere Führungskräfte gleichzeitig. Dann lohnt sich eine gemeinsame Führungskräfteentwicklung im Unternehmen, die Freiheit und Verbindlichkeit zusammenbringt.

Freiheit funktioniert innerhalb klarer Vorgaben. Ein Beispiel aus dem E-Commerce. Die Führungskraft sagt der Marketingmanagerin, welchen Return on Marketing Invest die Ads erreichen sollen, damit das Unternehmen sein Wachstum finanzieren kann. Wie die Anzeigen aussehen, darf sie kreativ selbst entscheiden. Genau darauf haben Menschen, die kreativ arbeiten wollen, auch Lust. Welcher Wert fürs Unternehmen funktioniert, legst du fest.

Solche Vorgaben klar zu setzen und Gespräche über Erwartungen sicher zu führen, kannst du lernen. Im Leadership Training REFLECT von MINDSET MOVERS arbeitest du genau daran. Für deine persönlichen Führungsfragen gibt es ein Führungscoaching, und die schwierigen Gespräche rund um Erwartungen und Konsequenzen kannst du vorher in Ruhe durchspielen.