No-Gos für Führungskräfte: Fünf häufige Führungsfehler und was du stattdessen tun kannst

No-Gos für Führungskräfte: Warum dir niemand folgt

Es gibt viele Fettnäpfchen, in die du als Führungskraft nicht treten willst. Arne und Jörg stellen in dieser Folge des Podcast Wirksam führen die fünf No-Gos vor, die ihnen am häufigsten begegnen und die für sie am schwersten wiegen. Und sie zeigen, was du stattdessen tun kannst, damit Menschen dir gerne folgen und ihr gemeinsam die Ergebnisse erreicht, die du dir vorgenommen hast.

Ein roter Faden zieht sich durch alle fünf. Jeder dieser Führungsfehler kostet dich Vertrauen, weil Menschen nicht mehr wissen, woran sie bei dir sind.

No-Go 1: Fehlende Klarheit in der Kommunikation

Jörg beginnt mit dem Fehler, der regelmäßige Hörer nicht überraschen wird. Wenn du deine Erwartungen nicht mitteilst, wirst du enttäuscht. Und die anderen können sie gar nicht erfüllen, sie müssten Hellseher sein. Es funktioniert umso besser, je klarer und spezifischer deine Erwartungen sind. Arne und Jörg sprechen hier von Bedingungen. Was willst du konkret erfüllt sehen, damit es für dich, für die Firma und für den Kunden funktioniert?

Viele vergessen den zweiten Teil. Sag auch, welche Konsequenzen es hat, wenn deine Erwartungen nicht erfüllt werden, und welche, wenn sie erfüllt werden. Dann geht es schnell, ist leicht, und ihr müsst nicht noch einmal darüber sprechen. Fehlende Klarheit nennt Jörg die Mutter allen Übels bei dysfunktionalen Beziehungen auf der Arbeit.

Arne unterstreicht den Gedanken der Fairness. Menschen können deine Erwartungen nur erfüllen, wenn sie sie kennen. Und sie können nur dann wirklich wählen, ob sie das gerne machen, wenn sie Bedingungen und Konsequenzen kennen. Das heißt, Menschen die Wahl zu lassen. Dafür brauchst du Klarheit darüber, was du konkret willst. Wie unausgesprochene Erwartungen zu Enttäuschungen werden, hörst du in der Folge Deals sind keine Vereinbarungen.

No-Go 2: Emotionale Erpressung

Jörg beschreibt eine Szene. „Ach komm, geh du nach Hause. Ich ruf kurz meine Frau und die Kinder an und sag, dass ich länger bleibe. Schade, dass du mir nicht helfen kannst.“ Die Absicht dahinter ist, dem anderen ein schlechtes Gewissen zu machen. Er soll denken, eigentlich müsste ich beim Chef bleiben und mit ihm die Arbeit wegrocken. Zur emotionalen Erpressung wollen die beiden noch eine eigene Folge machen, weil es so viel dazu zu sagen gibt. Arne erweitert den Begriff. Emotionale Erpressung heißt, über Scham oder Schuld schlechte Gefühle zu erzeugen, damit jemand etwas tut oder lässt. Das kann die Kollegin sein, die bei jedem strengen Wort weint, sodass du Kritisches gar nicht mehr ansprechen magst. Oder der Chef, der laut wird und auf den Tisch haut, damit die Leute spuren.

Das Problem ist immer Unklarheit. Was du sagst, passt nicht zu dem, was du eigentlich willst. Für dich als Führungskraft hat das zwei Folgen, sagt Arne. Du machst vor, dass man mit emotionaler Erpressung ans Ziel kommt, und die Leute werden es dir gleichtun, auch dir gegenüber. Und sie wissen nicht mehr, woran sie sind. Sagst du irgendwann ernsthaft „Du kannst heute nach Hause gehen“, fragen sie sich, ob du es so meinst. Sie nehmen dich nicht mehr ernst, weil sie nicht wissen, wann du ernst zu nehmen bist. Jörg ergänzt, dass sich der andere als Opfer fühlt und es dir womöglich heimzahlt.

Arne zählt auch demonstratives Beleidigtsein dazu. „Das sagt man nicht, das ist total übergriffig.“ Natürlich gibt es echte Beleidigungen. Oft ist es aber Interpretation, und wer so reagiert, gibt die Verantwortung für die eigenen Gefühle an den anderen ab. Worüber du beleidigt bist, entscheidest du selbst. Wer dann zumacht, schnippisch wird oder nicht mehr hilft, erpresst ebenfalls. Integer zu führen ist so kaum möglich.

No-Go 3: Keine Verantwortung übernehmen

„Carsten hat die Zahlen so spät geliefert, deshalb ist der Report erst jetzt fertig.“ Jörg nennt das dritte No-Go. Gemeint ist eigentlich Schuld. Arne erklärt den Standpunkt von MINDSET MOVERS, den er ausdrücklich als philosophischen Standpunkt versteht. Es gibt keine Schuld, nur Verantwortung. Schuld fragt in die Vergangenheit, wer es war und wen man bestrafen muss. Verantwortung fragt, wie ihr es künftig so macht, dass es funktioniert. Bei Schuld schwingt immer Strafe mit, bei Verantwortung Gestaltung. „Der Carsten hat es verbockt, jetzt muss er die Suppe auch auslöffeln“ führt dazu, dass alle Angst haben, schuld zu sein.

Wer selbst als Führungskraft keine Verantwortung übernimmt, kann keine Verantwortung von anderen erwarten.

Wer mit Schuld und Vorwürfen arbeitet, steht auf dem Opferstandpunkt. Die Folge sind Angst vor Strafe, Menschen, die dir aus dem Weg gehen und den Mund halten, und eine ungünstige Fehlerkultur. Du erfährst als Letzter, wenn etwas schiefgeht, und hörst dann Ausreden. Arne nennt das ein Schuldgefängnis, in dem alle ausweichen, sich rechtfertigen und andere denunzieren. Wie eine bessere Fehlerkultur entsteht, besprechen die beiden in einer eigenen Folge.

Jörg zählt auch Gedanken dazu wie „Maria ist schwierig“ oder „Martin ist so verantwortungslos“. Verantwortlich zu denken heißt, dich zu fragen, was du damit zu tun hast, dass sich jemand so zeigt. Arne bringt ein Beispiel aus Trainings. Führungskräfte, oft Männer mit sehr dominantem Auftreten, klagen, sie bekämen nie kritisches Feedback. Seine Frage lautet dann „Wie kriegst du es eigentlich hin, dass dir niemand kritisches Feedback gibt?“ Durch das einschüchternde Auftreten traut sich niemand. Dieser Perspektivwechsel öffnet dir die Möglichkeit, etwas zu ändern. Ohne ehrliche Rückmeldung musst du mutmaßen, mehr kontrollieren und unterstellen. So lässt sich nur sehr schwer führen. Wie Feedback ankommt, hörst du in der Folge über Feedbackkultur. Den Wechsel vom Opfer- zum Gestalterstandpunkt trainieren wir im Leadership Training REFLECT.

No-Go 4: Öffentlicher Tadel

Jörg beschreibt den vierten Fehler. Du stellst jemanden im Teammeeting oder im Slack-Channel an den Pranger. „Martin, das geht gar nicht, dass du die Zahlen so spät schickst.“ Was in ein Einzelgespräch gehört, landet in der Öffentlichkeit. Das direkte Gespräch ist immer die bessere Wahl. Das sorgt für schlechte Stimmung, und niemand will mehr Fehler machen oder zugeben.

Arne betont, dass das auch in bester Absicht passieren kann. „Ich war gestern zufällig beim Anruf von Markus dabei, so wollen wir nicht mit Kunden sprechen.“ Du stellst Markus bloß, und alle anderen sind fortan auf der Hut. Niemand kommt mehr freiwillig mit Fehlern zu dir, weil er fürchtet, im nächsten Meeting selbst dran zu sein. Öffentliches Denunzieren ist Strafe. Du arbeitest mit Angst und Schuld, und das verträgt sich nicht mit Verantwortung. Der Fisch stinkt vom Kopf. Die Leute tun es dir gleich, machen anderen Vorwürfe und reden in deiner Abwesenheit schlecht über dich. So entsteht eine toxische Kultur. Das klärende Gespräch unter vier Augen kannst du im DialogLab üben.

No-Go 5: Schlecht über Abwesende reden

Das fünfte No-Go schließt an. Jörg meint das Lästern über Menschen im Team oder über Kunden, wenn sie nicht dabei sind. Arne kennt den Mechanismus. „Der Hoffmann, so ein schwieriger Kunde, will alles auf den letzten Drücker und nicht dafür bezahlen.“ Die Kollegen stimmen ein. „Stimmt, mit dem hatte ich auch schon Schwierigkeiten.“ Bei allen im Raum entsteht aber ein Gedanke. Wie redet der wohl über mich, wenn ich nicht dabei bin? Besonders oft erlebt Arne das bei Kunden und ehemaligen Mitarbeitenden, über deren Fehler offen gesprochen wird.

Man folgt niemandem gerne, bei dem man sich nicht sicher sein kann. Sicher heißt hier, dass er nicht schlecht über dich redet, wenn du nicht dabei bist. Jörg beschreibt die Folge. Die Leute suchen keine Nähe mehr zu dir, gehen dir aus dem Weg und machen sich unsichtbar, damit sie keine Gelegenheit bieten, etwas zu verbocken. Wie du Tratsch im Team beendest, hörst du in der Folge über Flurfunk. Weitere typische Fehler besprechen die beiden in der Folge Führungsfehler laut Studien. Klarheit, Verantwortung und das direkte Gespräch trainieren wir im Führungstraining. Wenn ihr in eurem Unternehmen eine Kultur ohne Schuldzuweisung und Lästern aufbauen wollt, begleiten wir das als Veränderungsprozess, und dein nächstes klärendes Gespräch kannst du im Gesprächstraining vorbereiten.