Die Motivation der eigenen Kollegen zu steigern, ist für viele Führungskräfte ein hartes Pflaster - Vor allem, wenn hierzu nicht die richtigen Maßnahmen ergriffen werden. Erfahre hier, wie Du Deine Mitarbeiter motivieren und Dein Team durch Inspiration zu Höchstleistungen antreiben kannst.
Der letzte Artikel drehte sich rund um das Thema Motivation. Wir haben besprochen, wie Du als Führungskraft Deine Mitarbeiter motivieren kannst, obwohl es nahezu unmöglich ist, Deine Kollegen zu motivieren, wenn sie selbst das gar nicht wollen. Denn Motivation kann nur intrinsisch in einem Menschen produziert werden und ist daher nur schwer von außen zu beeinflussen - Schwer, aber nicht unmöglich!
Im heutigen Artikel möchte ich daran anknüpfen und über eine weitere Motivationsquelle, die Inspiration, sprechen! Motivation und Inspiration liegen nämlich meist dicht beieinander, wobei Letzteres oft gar keine Beachtung findet. Wenn Du als Führungskraft es aber schaffst, Deine Mitarbeiter zu inspirieren, kann dies eine unglaubliche Quelle der Energie und Motivation sein. Und das Beste: Deine Mitarbeiter durch Inspiration zu motivieren, ist viel einfacher als du vielleicht denkst und benötigt vor allem eine Geheimzutat, die ich Dir im Artikel verrate.
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Die Vision: Eine Inspirationsquelle für motivierte Mitarbeiter
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Vom Startup zu einem größeren Unternehmen heranzuwachsen, kann eine wahre Herausforderung sein. Nikolai Ladanyi erklärt, wie Unternehmen mithilfe der scale up Methode systematisch und erfolgreich wachsen können.
Ist ein Unternehmen erst einmal aus der Startup-Phase herausgewachsen und hat nun die Ambition, sich zu einem größeren Unternehmen zu entwickeln, wird dieser Weg von komplexen Herausforderungen begleitet. Nikolai Ladanyi hat sich auf genau diese Wachstumsphase spezialisiert und hilft Unternehmen dabei, ihr Wachstum planbar zu machen. Wie er das macht? Mithilfe der scale up Methode - eine Methode, die er selbst aus dem Englischen übernommen und an den deutschen Kulturkreis angepasst hat. Was genau es mit der scale up Methode auf sich hat, wie jedes wachstumsorientierte Unternehmen von ihr profitieren kann, und was Nikolai außerdem für sein persönliches Wachstum tut, verrät er im Interview.
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01:47 Arne: Nikolai, erzähle uns bitte, wer Du bist und was Du machst.
Nikolai: […] Ich bin der erste scale up Coach Deutschlands. Wir haben eine Methodologie aus Amerika nach Europa importiert, die Unternehmen dabei hilft, durch die schwierige Wachstumsphase nach der Startup-Phase von 30 auf 300 Mitarbeiter zu kommen. Wir haben die Methodik nicht nur eins zu eins übersetzt, sondern sie sehr stark an unseren Kulturkreis angepasst. Ich bin EO-Mitglied und habe im Jahr 2010 Verne Harnish kennengelernt. Er gilt in Amerika als großer Scaling Up- und Wachstums-Guru. Ich war vollkommen begeistert, weil er alle Best Practices aus der Startup-Welt miteinander verbunden hat.
2011 habe ich angefangen, die Methode in meiner eigenen Firma anzuwenden, und da haben wir gemerkt, dass es Schwierigkeiten mit dem Englischen gibt. Ich habe dann das erste Buch von Verne Harnish, „Rockefeller Habits“, ins Deutsche übertragen und bin Coautor dieser deutschen Version. 2014 habe ich auch das zweite Buch von ihm, „Scaling Up“, nach Deutschland übertragen. Beide Buchkreationen sind aus einer Notwendigkeit des Eigenbedarfs gekommen. Mir war es wichtig, diese relevanten strategischen Themen und Fachbegriffe in die Muttersprache zu übersetzen […].
scale up: Zielgruppen
06:50 Arne: Dein Unternehmen "scale up" ist ein Coaching- und Bildungsunternehmen. Eure Zielgruppe sind Geschäftsführer und C-Level, insbesondere von Unternehmen zwischen 10 und 400 Mitarbeitern.
Nikolai: […] Ein anderer Teil unserer Zielgruppe sind etablierte Mittelständler, die das Ziel haben, ambitionierter zu wachsen. Der Kerngedanke von scale up ist, dass wir Wachstum planbar machen. Wir setzen ein klares Ziel und arbeiten mit dem Team die konkreten Schritte heraus, die wir gemeinsam umsetzen. Wir sind 16 Coaches aus unterschiedlichen Ländern […].
08:52 Arne: Was sind Deine Ziele mit dem Unternehmen?
Nikolai: […] Wir möchten 1.000.000 Unternehmer erreichen und ihnen dabei helfen, mit unserer Methodik ihr Unternehmen besser aufzustellen. Darüber hinaus möchten wir mindestens 100 weitere Hidden Champions kreieren, also Unternehmen, die es mit unserer Methodik geschafft haben, ihre Zielgruppe besser zu verstehen und weltweit präsent zu sein.
Wir haben fünf Core Values in unserem Unternehmen: Zum einen ist es uns sehr wichtig, unvoreingenommen und ohne Bewertung auf Mitmenschen zu blicken. Der zweite Wert ist "go where the pain is", die Komfortzone zu verlassen und neu zu lernen. Wir verlassen die Komfortzone sowohl individuell als auch mit den Teams. Weitere Werte sind Tiefe, Selbstentwicklung und "rock and spark", also Spaß an der Arbeit […].
13:22 Arne: Erzähle uns bitte über die scale up Methode, die Ihr anwendet. Wie sieht eine Zusammenarbeit mit Euch aus?
Nikolai: […] Wir führen Unternehmen durch ein Programm über ein bis zwei Jahre in die gesamte Welt von scale up ein. Wir helfen den Teams dabei, in regelmäßigen Abständen neue Tools anzuwenden, damit der Skalierungsprozess leichter wird. Die Tools können in Bezug auf die Mitarbeiterausbildung, Führung, Weiterentwicklung und Auswahl angewendet werden, aber auch bei Themen wie: Wie gut ist der Zusammenhalt innerhalb des Führungsteams? Wenn das Führungsteam nicht zusammenhält und nicht offen miteinander spricht, macht jede Art des Aufbaus eines Unternehmens keinen Sinn!
Es geht auch darum, eine Unternehmensstrategie zu entwickeln. Man muss als Unternehmer jeden Aspekt der Organisation in Worte fassen. Nur dann kann man Aufgaben delegieren und sich mit neuen Themen beschäftigen. Ein weiterer Bereich ist Execution. Da lernen wir Methoden und Techniken, wie wir Ziele effektiv umsetzen können. Es gibt viele Bücher, die bei der Strategieentwicklung helfen, aber wichtiger ist es, die Strategie auch umzusetzen! Das scale up Framework, das wir verwenden, sorgt dafür, den Fokus zu behalten, Ziele kontinuierlich zu messen und einen effektiven Meeting-Rhythmus aufzubauen […].
15:28 Arne: Wenn ich das Programm für zwei Jahre buche, welche Preismodelle bietet Ihr an?
Nikolai: […] Wir fangen an mit einem zweitägigen Strategy Retreat, wodurch das Team unsere Methodik kennenlernt und wir uns gegenseitig kennenlernen. Wenn wir zueinanderfinden, gibt es ein Preismodell, das darauf basiert, wie oft wir uns im Quartal treffen. Manche Teams brauchen diese Impulse ein oder zwei Jahre, andere Teams brauchen länger […].
18:08 Arne: Ich habe die Hypothese, dass unternehmerisches Wachstum persönlichem Wachstum folgt. Was tust Du, um Dich persönlich weiterzuentwickeln?
Nikolai: […] Ich habe eine monatliche Supervisionsrunde mit einem Coach, bei der ich mich hinterfrage und jemanden gegenüber habe, der mich widerspiegelt. Was ich immer wieder merke, wenn der Druck steigt, ist, dass immer wieder alte Glaubenssätze in mir aufkommen. Mein Ansatz ist, dass ich mir konkrete Hilfe von einem Therapeuten hole, um das Thema aufzuarbeiten. Ich arbeite mit der IFS-Methodik, "Inner Family System", und mit dieser Methode mache ich nach 2-5 Sitzungen bereits große Fortschritte. Viele Menschen denken, alte Glaubenssätze können mit ein oder zwei Sitzungen gelöst werden. Allerdings braucht es regelmäßiges Training, um mit diesen Themen umzugehen […].
27:00 Arne: Welche Unternehmer, Blogger oder Podcaster inspirieren Dich?
Nikolai: […] Ich schaue auf Amazon Prime die Serie über Pep Guardiola und Manchester City. Pep ist für mich ein Vorbild, weil ich meine Rolle als CEO & Coach und die Rolle des Fußballtrainers sehr ähnlich sehe. Mich beeindruckt es, mit welcher Leichtigkeit, Feinfühligkeit und Wertschätzung er auf die Teams zugeht. Ich lasse mich von seiner Haltung inspirieren und adaptiere sie für meine Tätigkeiten. Zudem lese ich gerne den Newsletter von Strategyzer, Alexander Osterwalde. Ein anderer Bereich, der mich fasziniert, sind die Stories rund um die Navy Seals. Der Hintergrund ist, dass die Navy Seals sich aus einer hierarchischen Führungsstruktur hin zu einer agilen Führungsstruktur transformiert haben. Das Buch von Jocko Willink, "Extreme Ownership", erläutert viele Haltungen und Best Practices, wie man diese Agilität umsetzt […].
33:04 Arne: Wie schaffst Du es, abzuschalten und in der Freizeit nicht an das Unternehmen zu denken?
Nikolai: […] Das fällt mir nicht sonderlich schwer. Elementarer ist für mich das Wachwerden am Morgen. Mittlerweile dusche ich jeden Morgen kalt. Diese Kälteaussetzung ist für mich ein sinnbildlicher Schritt in den Tag hinein, weil ich mich morgens überwinde, etwas Unangenehmes zu tun.
Alles, was danach kommt, wird dann leichter. Zusätzlich wende ich die Atemübung von Wim Hof an, bei der es darum geht, zügig ein- und auszuatmen und anschließend eine Atempause zu machen. Es regt den Stoffwechsel an und führt dazu, dass Serotonin und Hormonausschüttungen stattfinden. Zusätzlich mache ich ab und zu noch Sport oder Meditation […].
38:53 Arne: Hast Du noch etwas, das Du den Lesern mitteilen möchtest?
Nikolai: […] Ich möchte gerne auf unser neuestes Programm hinweisen, die scale up MasterClass. In meiner eigenen Unternehmererfahrung habe ich immer wieder gemerkt, dass ich Probleme hatte, neue Ideen aus Fortbildungen in das Team zu implementieren. Die scale up MasterClass ist ein Programm für Unternehmer und drei bis fünf Personen aus ihrem Führungskreis, die wir gleichzeitig noch mit weiteren Unternehmen zusammenbringen.
In dem Setting haben wir dann also drei bis fünf Unternehmen mit ihren Unternehmensmitgliedern und uns. Wir bringen den Teilnehmern viele neue Aspekte bei, die sofort am Tisch angewendet werden. Gleichzeitig schaffen wir es, eine so innige und vertraute Atmosphäre herbeizuführen, sodass die Teams auch untereinander ihre Best Practices austauschen. Es ist eine intensive Lernerfahrung. Wir haben fünf Standorte, in denen wir diese MasterClass anbieten: Berlin, München, Hamburg, Köln und Stuttgart […].
41:22 Arne: Ich wünsche Dir viel Erfolg mit dem MasterClass-Programm und bedanke mich für das interessante Interview!
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BILD
Ich hatte das Vergnügen Strengths Guru Tim Falkenhagen in meinem letzten Podcast zu Gast zu haben. Wir haben gemeinsam meine 5 wichtigsten Stärken besprochen nachdem ich einige Tage zuvor das aus 177 Fragen bestehenden CliftonStrengths Assessment durchgeführt habe.
Wer stärkenorientiert führen will, sollte sich seiner eigenen Stärken bewusst sein.
Für mich war der gesamte Prozess sehr erkenntnisreich und werde meine Stärken zukünftig noch viel bewusster für die Erreichung meiner unternehmerischen und privaten Ziele einsetzen.
#positiveleadership#entrepreneursorganization#podcast#unternehmertum#mindsetmovers
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Sich selbst und die eigenen Stärken zu kennen, ist manchmal gar nicht so einfach - als gute Führungskraft jedoch unerlässlich. Dieser Meinung ist auch Tim Falkenhagen. Im Artikel verrät er, wie es Dir mit dem Clifton Strenghts Assessment gelingt, deine Talente zu erkennen und optimal zu nutzen.
Frag 100 Menschen, wo ihre Stärken liegen und Du bekommst 100 verschiedene Antworten. Entgegen der gängigen Meinung sind wir nämlich doch alle aus einem anderen Holz geschnitzt. Aber häufig wissen wir gar nicht wirklich, wer wir sind und was wir können. Mein Gast Tim Falkenhagen - Vater, EO-Mitglied und zertifizierter Gallup CliftonStrengths Coach - hat es sich zur Aufgabe gemacht, Menschen in ihrer Einzigartigkeit zu unterstützen und die Arbeitswelt positiver zu machen. Im Interview redet er über das CliftonStrenghts Assessment und wie es auch Dir dabei hilft, Klarheit über Deine Fähigkeiten zu bekommen, andere besser zu verstehen und Dein Unternehmen mit einer positiven Philosophie zu bereichern.
01:46 Arne: Hallo Tim, stelle Dich doch einmal vor. Wer bist Du und was hast Du bisher so gemacht?
Tim: Ich bin verheiratet und habe vier Kinder, bin seit acht Jahren EO-Mitglied im Chapter Hamburg und habe mein ganzes Berufsleben im grafischen Gewerbe verbracht. Ich habe Ingenieurwesen studiert, Kommunikationstechnologie, und bin in die Druckindustrie gegangen. Nach ein paar Jahren habe ich mich auf das Packaging spezialisiert und über zehn Jahre eine Agentur für Artwork Management geführt. In dieser Zeit habe ich gemerkt, dass ich die Liebe zum Packaging verloren habe und habe mich neu orientiert. EO war dabei ein ganz wichtiger Faktor!
03:48 Arne: Wann hast Du die Entscheidung getroffen, nicht mehr als Agenturinhaber arbeiten zu wollen, sondern Leadership-Coach und Strengths-Guru zu sein?
Tim: Das kann ich gar nicht genau definieren, weil das ein Prozess war. Ich hatte immer eine Leidenschaft für meine eigene persönliche Entwicklung und habe auch immer versucht, andere Menschen in ihrer Einzigartigkeit zu unterstützen. Ich unterstütze sie dabei, dass sie ideal eingesetzt werden, sich verwirklichen und sich innerhalb des Unternehmens verändern können. Mir wurde nach und nach klar, dass mir die Arbeit mit Menschen sehr wichtig ist. Das waren die ersten Zeichen für mich.CliftonStrengths - Schwächen? Gibt's nicht!
05:47 Arne: Wann ist Dir das Modell CliftonStrengths zum ersten Mal begegnet?
Tim: Das ist ein ganz verrückter Zufall. Ich bin durch EO zu einem Board Meeting nach Costa Rica geflogen und habe zwei Tage mehr eingeplant, um zu mir zu kommen. Dort habe ich das Buch "Freak Factor" von David J. Randall gelesen. Dieses Buch hat mich wahnsinnig angesprochen, weil es in einer schönen Art und Weise darlegt, wie jeder Mensch zu seinen Weaknesses stehen kann, da wir diese in der Regel besonders kritisch ansehen, während wir unsere Strengths nicht so richtig greifen können. David erklärt in seinem Buch einfach wunderbar, dass er auf seine Weaknesses genauso stolz ist wie auf seine Stärken und nur wer seine Weaknesses akzeptiert und liebt, kann auch seine Stärken lieben. In einem kleinen Beisatz hat er im Buch erwähnt, welche Trainings und Übungen er gemacht hat und dabei hat er auch das Clifton Strengths Assessment erwähnt. Ich habe den Test sofort gemacht und war höchst überrascht über seine Genauigkeit. Was ich auch großartig fand war, dass überhaupt keine Rede ist von Schwächen, sondern eigentlich immer nur von ausgeprägten und weniger ausgeprägten Stärken gesprochen wird. Diese positive Sicht auf einen Menschen oder ein Team finde ich wahnsinnig wertvoll.
11:11 Arne: Du hast irgendwann entschieden, nicht mehr Agenturunternehmer sein zu wollen. Wie hast Du den Weg aus dieser Verantwortung der Agentur herausgefunden?
Tim: Das hat ein paar Jahre gedauert, denn es gibt natürlich Einiges auf diesem Weg zu erledigen. Ich habe so viel Energie in mir gespürt und bin dieser gefolgt, bis sich etwas ergeben hat. Ich liebe es heute, mit Einzelpersonen und Teams zu arbeiten und diese positive Unternehmenskultur zu implementieren. Das gibt mir Purpose! Ich habe das Gefühl, dass ich Menschen inspirieren kann und dass diese mir dankbar sind. In meinem früheren Geschäft war keiner dankbar. Deswegen bin ich so froh, dass ich den Mut hatte, diese Schritte zu gehen.
13:40 Arne: Wie würdest Du Dein Why oder Deinen Purpose heute definieren?
Tim: Ich möchte die Arbeitswelt positiver machen! Ich möchte jedem Menschen ermöglichen, zu seiner Exzellenz zu kommen und eine positive Ausrichtung im Leben anzunehmen. Gute Führungskräfte werden exzellente Führungskräfte, indem sie authentisch sind und ganz genau wissen, was sie ausmacht. So kann man ganze Unternehmen dazu inspirieren, die Arbeitswelt besser zu machen.
16:14 Arne: Kannst Du uns beschreiben, wie dieses Clifton Strengths Assessment funktioniert?
Tim: Es gibt hunderte verschiedener Talente auf der Welt und die Psychologie bzw. der CliftonStrengths Test reduziert diese vielen möglichen Talente auf die 34 Wichtigsten bzw. Präsentesten. Diese Talente beschreiben die eigenen Gedanken-, Gefühls- und Verhaltensmuster. Die Systematik dahinter ist, zu schauen, welche ausgeprägten und weniger ausgeprägten Talente ich habe. Die Wahrscheinlichkeit, dass man jemanden trifft mit der gleichen Reihenfolge, ist eins zu 33 Millionen. Das öffnet den Horizont, intensiver auf andere Menschen zu schauen. Was steckt in diesem Menschen? Warum denkt, handelt und fühlt er, so wie er fühlt? Die ersten fünf Talente stehen für 40 bis 60 Prozent deiner Persönlichkeit, die ersten zehn für bis zu 90 Prozent und der Rest darunter ist eher Beiwerk.
20:07 Arne: Steigen wir in mein Ergebnis ein. Der Test dauert etwa eine halbe Stunde, 20 Sekunden hat man pro Frage Zeit. Was mache ich mit diesem Ergebnis? Wie geht man vor?
Tim: Zunächst ist es wichtig, dass Du Dich im Ergebnis wiedererkennst. Zu jedem Talent gibt es ein Konträr-Talent und in diesen Konträr-Talenten sind die Konfliktpotenziale und Blindspots versteckt. Du hast die Bindungsfähigkeit ganz oben. Dieses Talent beschreibt Menschen, die gerne eng auf einer tiefen, freundschaftlichen Basis mit anderen Menschen zusammenarbeiten. Es gibt aber auch Blindspots! Denn dadurch, dass man sich als bindungsfähiger Mensch verwundbar machen kann, findet diese Beziehung nicht mit jedem statt. Es ist ein Auswahlverfahren, das einen Menschen mit Bindungsfähigkeit vorantreibt.
25:49 Arne: Bisher hatte ich mit dieser Verletzbarkeit zum Glück noch keine Probleme. Was ich aber wahrnehmen kann, ist, dass bindungsfähige Menschen wählerisch und für andere nicht nahbar sind. Ich hätte gedacht, ich bin für alle Menschen nahbar, das stimmt aber nicht.
Tim: Das kann auch einen anderen Grund haben, da Du als neuntes Talent die Kontaktfreudigkeit hast. Im Gegensatz zur Bindungsfähigkeit bezieht sich die Kontaktfreudigkeit auf die Quantität und nicht auf die Qualität. Diese Menschen definieren sich über die Anzahl neuer Kontakte und das inspiriert Dich. Wenn Du diese Talente ausübst, sind sie ein Lieferant von Energie für Dich. Übst Du stattdessen die unteren Talente aus, musst Du dafür Energie aufwenden. Darüber kann man auch Burnout ergründen, weil Menschen diese Krankheiten bekommen, wenn sie zu sehr ihre nicht ausgeprägten Talente einsetzen.Ein anderes interessantes Talent von Dir ist die Tatkraft. Das ist eine Energie, die Dinge machen will und Dich im Team häufig als ungeduldigen Menschen erscheinen lässt. Das sind Leute, die viel und schnell reden, aber nachträglich erst nachdenken. Du beziehst Energie, wenn Du Dinge anstoßen kannst.CliftonStrenghts Talentthemen & ihre gemeinsame Wirkung.
35:40 Arne: Gibt es auch Kombinationen von Talenten, die gemeinsam anders wirken?
Tim: Diese 34 Talente sind aufgeteilt in vier Domains. Eine Domain beschreibt, wie wir Aufgaben durchführen, die zweite Domain ist Einflussnahme. Sie sagt aus, wie wir Gehör für uns und das Team erzeugen. Die Dritte ist Beziehungsaufbau. Diese zeigt, wie wir zwischenmenschliche Beziehungen pflegen und aufbauen. Die Vierte ist strategisches Denken, welches darlegt, wie wir die Zukunft gestalten und Maßnahmen erdenken.Im Letztgenannten ist bei Dir die Zukunftsorientierung auf Platz Zwei. Das ist eine Art, wie Du denkst. Du siehst Dinge in der Zukunft und möchtest sie realisieren. Wichtig dabei ist, dass es viele Menschen gibt, die keine Zukunftsorientierung haben und stattdessen nach Gründen und Ursachen in der Vergangenheit suchen. Die Zukunftsausrichtung ist etwas, was viele Entrepreneure ausmacht!Hier möchte ich kurz den Begriff der Filter mit einbringen. Vermutlich würdest Du sagen, das stimmt alles. Du siehst aber nicht, dass das etwas Besonderes ist und dass andere nicht so sind. Das beschreibt den Filter......
Wir sind mit ihm aufgewachsen und schauen unser Leben lang durch diese Brille. Das erklärt ein Stück weit, warum wir unsere Talente auch auf andere Personen projizieren und denken, sie verstehen uns und denken gleich. Das ist aber überhaupt nicht so!
Gerade wegen Deiner Zukunftsorientierung musst Du Dich gut artikulieren können, um anderen Menschen Deine Sichtweise verständlich zu machen.Dein viertes Talent ist die positive Einstellung. Das sind tolle Leute, die immer ein Späßchen auf der Lippe haben, die vom Positiven ausgehen und die negativen Dinge einfach wegdrücken. Das ist ein Talent, was einer zukunftsorientierten Vision manchmal entgegenwirkt. Als fünftes Talent hast Du die Vorstellungskraft. Sie ist verwandt mit der Zukunftsorientierung, liegt aber in der Gegenwart. Zukunftsorientierung ist visionär, Vorstellungskraft ist eher das kreative Element in Dir. Das beschreibt deine Liebe dazu, andere Perspektiven einzunehmen und dich in Menschen hineinzuversetzen. Das passiert ständig und immer in Deinem Kopf. Es kommt viel Quatsch dabei heraus, manchmal aber auch wirklich großartige Dinge. In deinem Fall, mit Zukunftsorientierung gepaart, bist Du ein typischer Visionary. Du bist ein Vorwärtsdenker und das ist sehr kräftig in Dir!
53:06 Arne: Sind die Talente nach diesem Modell fix oder dynamisch? Ich habe den Glaubenssatz, dass ich alles lernen kann, zumindest bis zu einem gewissen Grad. Kann ich auch Talente, die bei mir weniger ausgeprägt sind, fördern?
Tim:
Du verschwendest Energie, wenn Du Talente ausübst, die Dir nicht liegen.
Die Talentebene ist angeboren, aber was darübersteht, sind das Wissen und die Fähigkeiten. Natürlich kann man Fähigkeiten dazugewinnen, indem man Aktivitäten übt, und das machen wir in unseren Unternehmen. Wir müssen aber auch die Ebene der Talente nutzen.
55:45 Arne: Wie kann ich als Unternehmer oder Führungskraft, wenn ich den Test gemacht habe, diese Erkenntnis idealerweise nutzen?
Tim: Es ist eine zusätzliche Informationsquelle über mich selbst, aber auch über die Menschen im Team. Wenn wir so etwas ins Team implementieren, gibt uns das Informationen, welche Motivatoren und Demotivatoren bei unseren Teammitgliedern vorherrschen, welche Gefühle und Verhaltensweisen die Menschen mitbringen. Diese Informationen nutzen wir für die Zielerreichung.
58:55 Arne: Spannend. Du hast gesagt, es gibt diese vier Domains - Durchführung, Einflussnahme, Beziehungsaufbau und strategisches Denken. Wenn ich mir in meinem Unternehmen die Ziele anschaue, dann könnte ich versuchen, sie nach den vier Domains zu clustern und zu schauen, welche Menschen in der spezifischen Domain gebraucht werden. Was kann ich denn tun, um meine Stärken noch weiter auszubauen?
Tim: Es gibt viele Übungen. Eine einfach Einstiegsübung wäre, Dir eine ganze Woche Zeit zu nehmen und mit der Bindungsfähigkeit anzufangen. Wann verwende ich Bindungsfähigkeit? Wie zeigt sich diese Bindungsfähigkeit? Versuche, die Situationen bewusst zu erleben.
01:01:44 Arne: Für mich war das Clifton Strengths Assessment total hilfreich. Du hast den Test schon mehrmals gemacht, nicht nur einmal. Waren alle 34 Positionen bei Dir immer in der gleichen Reihenfolge oder nur die ersten Fünf? Wie verhält sich das?
Tim: Ich habe es dreimal gemacht und unter den ersten acht waren immer die gleichen Talente. Das ist letztendlich aber unerheblich, denn......
es zählt der Ansatz, sich mit sich selbst zu beschäftigen und das Bewusstsein zu erlangen.
Führungskräfte sollten in sich selbst investieren, denn das ist das längste Commitment, was man machen kann. Das Clifton Strengths Assessment ist ein wunderbares Fundament, um damit anzufangen.
01:04:54 Arne: Super, das war sehr interessant. Wo können die Menschen oder andere Unternehmer, die dieses Thema spannend finden, aufschlagen?
Tim: Weitere Informationen findet ihr unter timfalkenhagen.de oder strength.partners.
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#leadership #positiveleadership #leader #führung #führungskräfte #guidingprinciples #positiveentrepreneurship #personaldevelopment #positivephilosophie #purpose #podcast #mindsetmovers Dir hat das Interview gefallen? Teile es mit Deinem Netzwerk
In der Investorenrolle tätig zu sein, ist für viele die Champions League des Unternehmertums. Unternehmer & Investor Markus Junge erklärt, wieso eine klar formulierte und kommunizierte Vision unternehmerischem Erfolg in Gang setzt.
Viele Unternehmer träumen davon, irgendwann einmal ihr Unternehmen auf Autopilot zu schalten und selbst in der Gesellschafter- oder Investorenrolle zu sein. Gelungen ist das meinem Interviewgast Markus Junge. Der geschäftsführende Gesellschafter der Tisso Naturprodukte GmbH erklärt, dass es meist eine klar formulierte und greifbare Vision ist, die den Stein ins Rollen bringt. Wie er selbst seine Vision gefunden hat und wie es ihm gelingt, diese niemals aus den Augen zu verlieren, erzählt er uns, während er die erfolgreiche Entwicklung von Tisso beschreibt. Wie Markus und sein Partner Albert außerdem ihre Führungsrolle interpretieren und wie sich diese Rolle mit der Zeit verändert, erfährst Du in diesem Artikel.
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03:28 Arne: Markus, stelle Dich bitte vor als Mensch und Unternehmer und erzähle uns, was Du bisher gemacht hast.
Markus: […] Ich bin 38 Jahre alt, verheiratet, zwei Kinder und habe in den vergangenen 16 Jahren viele Unternehmen gegründet. Der Hauptfokus liegt nach wie vor auf dem erstgegründeten Unternehmen, die Tisso Naturprodukte GmbH. Dort schlägt unser Herz, weil das den Urgedanken genährt hat, unternehmerisch tätig zu sein und Menschen zu helfen […].
04:36 Arne: Erzähle uns bitte über die Geschichte von Tisso. Seit wann bist Du bei Tisso engagiert und was macht Ihr überhaupt?
Markus: […] Tisso Naturprodukte wurde 1999 von Albert und seiner Frau Beatrice gegründet. Albert ist Chiropraktiker, Physiotherapeut und Heilpraktiker. In seiner naturkundlichen Praxis hat er Präparate eingesetzt, um Menschen zu helfen, allen voran ursächlich. Albert ist ein Visionär und hat gesagt, er möchte sein eigenes Probiotikum entwickeln. Als ich ihn 2003 kennengelernt habe, war er schon fertig damit und hatte das Produkt im Test. Er suchte jemanden, mit dem er das Ganze größer machen und ein Unternehmen gründen kann.
Sein Ansatz war ursprünglich, die bestmöglichen Präparate für seine Patienten zu entwickeln, damit sie eine schnellstmögliche Genesung haben. Ich bin eigentlich Informatikkaufmann, aber ich wollte schon immer selbstständig sein. Wir haben uns kennengelernt und gesagt, wir starten das Ganze aus seiner Praxis heraus zusammen. Ich war zu dem Zeitpunkt 22 Jahre alt und 16 Jahre später haben wir heute das Interview […].
08:42 Arne: Wo steht das Unternehmen heute? Gib uns bitte ein bisschen Kontext und Zahlen.
Markus: […] Damals sind wir mit zwei Leuten gestartet - Albert und ich. Heute sind wir 100 Leute und haben seit 2009 ein eigenes Gebäude auf 1.600 Quadratmetern. Wir haben hier im Industriegebiet noch drei weitere Standorte angemietet, haben eine neue Industriehalle mit Bürokomplex aus einer Insolvenzmasse heraus aufgekauft und werden dort auf 3.000 Quadratmetern expandieren, um dem Wachstum für die Zukunft gewappnet zu sein. Wir werden dieses Jahr wahrscheinlich 17 Millionen Euro Umsatz erzielen […]!
10:10 Arne: Als Ihr damals gestartet habt, was hat Euch angetrieben? Was hat Dich als Informatikkaufmann begeistert für das Thema, mit dem Dein Partner schon unterwegs war?
Markus: […] Der Hauptgrund dafür ist wahrscheinlich meine eigene Gesundheit gewesen. Als ich jünger war, hatte ich Neurodermitis, Darmpilz und war damals beim Heilpraktiker. Er hat gesagt, ich muss ein Anti-Pilzmittel nehmen und darf zwei Monate keinen Zucker essen. Darüber bin ich auf das Thema aufmerksam geworden, mich mit der Ernährung zu beschäftigen [...].
[...] Da ich dafür affin war, habe ich durch Albert erfahren, dass es viele Präparate gibt, die nicht gut sind. Er hat mir sein Produkt erklärt und mit Laborbefunden belegt. Dadurch bin ich motiviert gewesen, mitzumachen, denn Gesundheit ist das Wichtigste. Das war mein Warum. Wir haben in der Kundenkartei wahrscheinlich circa 400.000 Menschen aus 35 Ländern, denen wir geholfen haben […].
14:14 Arne: Das ist großartig. Diese Frage nach dem Warum fehlt einigen Unternehmen und Mitarbeitern. Geld sollte nicht der Antrieb sein, denn sonst fällt es schwer, länger dabei zu bleiben. Dein Why ist sehr klar.
Markus: […] Ein gesundes Leben und Wohlergehen ist letztendlich ein gemeinsamer Nenner unserer Weltbevölkerung. Aber fast 50 Prozent der Deutschen sind nach statistischen Normierungen übergewichtig. Es gibt auch ungefähr 50 Prozent Chronisch-Erkrankte. Und diese Problematiken sind ganz häufig Lifestyle-bedingt, denn wir haben ein Lebensumfeld, was in der Evolution früher nicht vorgeherrscht hat. Der Wandel unseres Lebens hat sehr rapide stattgefunden. Früher haben wir aus der Natur gelebt und nur das gegessen, was die Natur für uns bereitgehalten hat. Heutzutage ernähren wir uns völlig denaturiert. Wir essen auch immer das Gleiche. Dieser Lifestyle ruft die Probleme hervor […].
19:43 Arne: Eure Vision ist ein gesundes Leben und Wohlergehen für alle Menschen. Das ist sehr kurz und knapp, bringt es aber auf den Punkt. Ein gesundes Leben ist mehr als Symptombehandlung, sondern bedingt mein alltägliches Verhalten. Tisso stellt hauptsächlich Nahrungsergänzungsmittel her. Begleitet Ihr auch in irgendeiner Form Menschen dabei, ihr Verhalten zu transformieren? Ich bin nicht chronisch krank, aber definitiv übergewichtet. Es fällt aber schwer, das zu verändern.
Markus: […] Muster sind für viele Menschen schwer zu ändern, wenn sie nicht erkennen, warum es sinnvoll ist, diese Muster zu ändern. Man braucht eine langfristige Perspektive, warum es sich heute lohnt, zu disziplinieren. Es ist auch sinnvoll, die Angst als Antrieb zu nehmen und sich bewusst zu machen, dass man im Alter nicht mehr alles machen kann. Ich glaube, dass den meisten Menschen die Konsequenzen nicht klar sind.
Die bewusste Handlung ist das, was wir den Patienten vermitteln. Das ist eine Grundvoraussetzung. Wir sagen dem Patienten, er muss eine Diagnose machen, und dann empfehlen wir ihm Handlungsschritte, um gesund zu bleiben oder zu werden. Wir machen viele Tagesseminare und Webinare, die gut besucht sind mit hunderten fachlichen Teilnehmern.
Der Patient muss wissen, was sein Benefit ist, wenn er ins Handeln kommt. Der Patient will weg von seiner Krankheit und hin zum normalen Leben. Viele Kunden haben uns schon gesagt, wir haben ihnen Lebensqualität zurückgegeben und ihr Leben gerettet. Das sind herzzerreißende Briefe, die wir bekommen. Wir nutzen dafür eine ernährungsphysiologische Behandlung. Und wenn die Patienten das Ziel vor Augen haben, ist das der Grund, warum sie handeln. Aber sobald die Symptome weg sind, merken wir definitiv einen Abfall in der Disziplin. Das führt dazu, dass sie rückfällig werden und wieder Probleme haben […].
[…] Es ist also wichtig, seine Ziele im Auge zu behalten. Ich habe eine Visionstafel und dort sehe ich meine vier Quadranten. Diese vier Quadranten haben etwas mit meiner Persönlichkeit, meiner Berufung, meinen Finanzen und meiner Familie zu tun. Ich habe mir im Internet Bilder herausgesucht, die das symbolisieren, was ich erreichen will. Das erinnert mich täglich an meine Ziele und hilft, die Motivation hochzuhalten […].
36:26 Arne: Wir sind beide bei EO. Kannst du beschreiben, welche Aufgabe es gibt, um daran zu arbeiten?
Markus: […] Im Endeffekt ist es so, dass Du Dir das Zielbild vorstellst. Du träumst, was Du mit 85 Jahren erreichen möchtest. Hast Du eine Firma oder hast Du sie verkauft? Hast Du Familie und Kinder oder nicht? Sitzt Du in Gran Canaria auf einem Domizil? Das schreibst Du auf. Anschließend überlegst Du, was Du hättest tun müssen, um diesen Zustand mit 85 Jahren zu erreichen. So kommst Du Step für Step an das Zielfeld heran […].
39:24 Arne: Als Albert und Du mit dem Unternehmen angefangen habt, hattet Ihr eine ganz andere Vision. Möchtest Du uns davon erzählen, wie sie sich von der heutigen Vision unterscheidet, insbesondere in ihrer Wirksamkeit auf Wachstum? Was war Eure Ambition damals?
Markus: […] Unsere Ambition war zum einen, nie mehr als zehn Mitarbeiter zu haben. Da sind wir zum Glück kläglich gescheitert. Die Vision, die wir jetzt haben - das gesunde Leben, das Wohlergehen des Menschen - hatten wir schon immer. Wir haben sie allerdings nicht artikuliert, weil wir sie für selbstverständlich in unserem Handeln gehalten haben. Am Anfang hatten wir keine formulierte Vision, aber die Leute sind uns zugeströmt, weil sie gemerkt haben, dass diese Produkte das tun, wonach sie sich sehnen als Arzt oder Heilpraktiker.
Wir haben gesagt, unsere Vision ist es, ein weltumspannendes Netzwerk von Ärzten und Heilpraktikern zu haben, die unser Diagnose- und Therapiekonzept umsetzen. Das stand sehr lange auf unserer Informationsmappe und Webseite. Es war ein schöner Spruch, der sich ganz gut angehört hat, aber letztendlich war das überhaupt nicht motivierend für andere. Wir haben dann erkannt, dass eine Vision groß und allgemeingültig sein soll, damit sie auch Strahlkraft für Kunden und Mitarbeiter hat […].
44:40 Arne: Ich erlebe es bei vielen Unternehmen, dass die Gründer keine Orientierung haben. Wenn das nicht deklariert ist und auf der Webseite steht, kriegen das die Menschen nicht mit.
Markus: […] Genau. Wenn das Leitbild klargemacht wird, wäre es gut, wenn jeder Mitarbeiter sein Handeln danach ausrichtet. Geld verdienen ist okay, aber wenn man das mit einer Vision koppeln kann, kommt das Geld automatisch! Der Mitarbeiter will in unserem Fall das Wohlergehen des Kunden. Ich bin heilfroh, dass wir damals unsere Vision geändert haben, um das Offensichtliche niederzuschreiben […].
50:33 Arne: Für euch beide war implizit klar, was eure Vision ist. Wie würdest Du das Problem beschreiben, woraus die Änderung dieses Visionssatzes resultiert ist?
Markus: […] Wir haben das Problem durch die neuen Mitarbeiter, die keine Erfahrung mit den Patienten hatten und unsere Vision und Denkweise nicht mitbekommen haben, identifiziert. Die Mitarbeiter können sich für verschiedene Firmen entscheiden, und sie haben gesagt, die Vision unserer Firma ist toll, aber es steht nirgendswo niedergeschrieben […].
54:04 Arne: Was ich auch immer höre, ist, dass Menschen eher zu Dienst nach Vorschrift neigen, wenn sie nicht wissen, wozu sie etwas tun. Da hilft ein Warum deutlich. Hast Du dazu Erfahrungen gemacht?
Markus: […] Albert und ich haben uns ausnahmslos auf unsere Mitarbeiter verlassen können. Am Anfang waren wir eine Art Familien-Bande. Meine Eltern, die Mutter von Albert und seine besten Freunde haben bei uns gearbeitet. Irgendwann kamen Probleme mit den befreundeten Angestellten und wir haben uns von einigen getrennt. Je mehr Fremde dazu kamen, desto unpersönlicher wurde es. Auf einmal bröckelte die Firmenkultur und die Alarmglocken gingen an. Ich glaube, dass Albert und ich starke Fehler gemacht haben, weil wir uns um zu viel Nebensächliches abseits von Tisso gekümmert haben. Wir haben gegengesteuert und wieder die Kurve gekriegt. Mittlerweile sehe ich die Dynamik im Team […].
59:34 Arne: Wenn ich am Wohlergehen der Menschen arbeite, ist das etwas Anderes, als das weltumspannendste Netz für Ärzte zu sein. Ohne eine Vision stellt sich die Frage, wozu ich überhaupt arbeite. Ziele wie Wachstum und Marktanteil treiben niemanden an außer die Anteilseigner! Hattet Ihr Eure Werte schon immer oder ist das ein Thema, was relativ neu ist?
Markus: […] Wir haben die Werte früher nicht deklariert, sondern intrinsisch motiviert gelebt. Gerade das Thema Synergien ist uns sehr wichtig. Wir haben zum Beispiel keine Monopräparate, die wir in unserem Therapie- und Diagnosekonzept einsetzen, weil wir davon überzeugt sind und auch die Naturwissenschaft bestätigt, dass manche Substanzen den 20- oder 30-fachen Effekt haben, wenn ich sie zusammengebe.
In der Natur kommt alles grundsätzlich im Mangel vor. Es gibt keine üppigen Ressourcen. Wenn man im Revolutionsdruck war, musste man Synergien eingehen. Zusammen können wir mehr erreichen als das, was wir alleine erreichen können. Deswegen ist dieser Synergie-Aspekt in jedem Bereich des Lebens für uns wichtig.
Ein anderer Wert ist Menschlichkeit. Albert ist ein sehr emotionaler Mensch, ich bin ein rationaler Mensch. Ich bin manchmal zu kühl, Albert ist manchmal zu emotional. Aber wir sind alle Menschen und müssen uns auch so begegnen. Wir müssen uns als das sehen, was wir sind, und uns gegenseitig akzeptieren […].
01:07:44 Arne: Ihr habt diese Werte auch dokumentiert. Innovation, Synergie, Flexibilität, Optimierung, Menschlichkeit, Natürlichkeit. Wie ist Euer Führungsteam aufgestellt? Und wie interpretierst Du Deine aktuelle Rolle als Geschäftsführer?
Markus: […] Dass Albert und ich uns gefunden haben, ist ein Lottogewinn. Er ist der Visionär, der sagt, wie wir es noch besser machen können. Ich bin derjenige, der Prozesse optimieren will. Albert will, dass das Ziel perfekt ist, und ich will, dass der Weg dorthin perfekt ist. In unserem Führungsstil machen wir das genauso. Die eine Führungskraft kommt schnell ins Handeln, die andere denkt eher nach und ist zielgerichteter. Wir haben glaube ich einen guten Mix von Leuten, die sich gut unterstützen und sich gegenseitig zu einem größeren Ergebnis führen […].
01:12:59 Arne: Du hast eingangs gesagt, dass Du viele andere Dinge gemacht hast und Ihr gemeinsam weitere Unternehmen gegründet und investiert habt. Wie interpretierst Du aktuell Deine Rolle als Geschäftsführer eines Unternehmens mit 100 Mitarbeitern?
Markus: […] Für mich ist der Cash Flow Quadrant von Robert Kiyosaki gut, um daran anzuknüpfen. Oben links fängt man an als Arbeitnehmer, darunter ist der Selbstständige mit begrenzten Ressourcen. Oben rechts ist der Unternehmer, der seine Arbeitsleistung vervielfältigen konnte, und unten rechts ist der Investor, der frei von Ressourcen agiert […].
[…] Ich befinde mich im Moment im Wandel vom Unternehmer zum Investor. Mein Ziel am Ende des Jahres ist, dass ich der aktive Gesellschafter bin. Ich möchte aktiv im Unternehmen Ratschläge geben, aber nicht mehr notwendig für das Unternehmen sein. Das ist die Champions League des Unternehmertums, wenn ich mein Unternehmen alleine laufen lasse und zusehe. Tisso ist für mich wie ein Kind. Wenn ich sehe, dass Tisso autark laufen kann, macht mich das stolz.
Wenn wir merken, dass es abdriftet, würden Albert und ich wieder reingrätschen. Aber solange alles in Ordnung ist, können wir uns zurückziehen und der aktive Gesellschafter sein […].
01:17:48 Arne: Wann hast Du begonnen, Dich mit dem Cash Flow Quadrat auseinanderzusetzen? Vielleicht kannst Du zusammenfassen, wie lange Du an dieser Idee arbeitest.
Markus: […] Ich habe mit 16 Jahren die Lehre zum Informatikkaufmann begonnen und habe mich nebenbei selbstständig gemacht. Für mich war damals schon klar, dass selbstständig zu sein interessant für mich ist. Mit 18, 19 habe ich das Buch von Robert Kiyosaki gelesen und konnte das total nachvollziehen. Das war mein Ziel […].
01:25:07 Arne: Ich habe noch drei schnelle Fragen zum Abschluss. Was ist Dein wichtigster Wachstumstreiber?
Markus: […] Lifelong Learning. Wer aufhört, zu lernen, hört auch auf, zu leben. Man braucht diesen Thirst for Learning, den Wissensdurst. Das ist mein Motivator. Wenn ich meinen Kindern eine Eigenschaft einpflanzen könnte, wäre das die Neugier nach Wissen […].
01:26:57 Arne: Thirst for Learning ist übrigens einer der fünf EO-Werte. Die Mission ist "Let leading entrepreneurs learn and grow". Zweite Frage: Was würdest Du bei der nächsten Gründung definitiv anders machen und warum?
Markus: […] Ich würde mit doppelt so viel Zeit und doppelt so viel Budget rechnen, als wir uns realistisch erdenken […].
01:27:51 Arne: An welcher Herausforderung bist Du in letzter Zeit gewachsen?
Markus: […] Mit dem unsinnigen Umgang mit einem Virus. Ich verstehe die Handlungen, wie sie gemacht werden, nicht. Sie sind äußerst streitbar und ich finde es schädlich. Um die Risikogruppen hätte ich mich auch explizit gekümmert. Aber alle anderen Menschen, die keine Risikogruppe darstellen, hätte ich ihr Leben leben lassen und die Wirtschaftsleistung aufrechterhalten. Die Akzeptanz, dass ich das nicht ändern kann, dadurch habe ich Dinge gelernt […].
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Vor langer Zeit schickte ein große britische Schuhfirma zwei Agenten nach Afrika, um dort die Marktlage zu erkunden und darüber zu berichten.
Der erste kam zurück und erklärte mit hängenden Schultern: "Es gibt dort keinerlei Potenzial - niemand trägt Schuhe."
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Viele Unternehmer/innen träumen davon, ihr Unternehmen auf Autopilot zu schalten und selber in der Gesellschafter- oder Investor-Rolle zu sein. Gelungen ist das meinem Interviewgast Markus Junge.
Er ist Unternehmer, Investor und geschäftsführender Gesellschafter der Tisso Naturprodukte GmbH, ein Unternehmern mit über 100 Mitarbeitern und Marktführer in seiner Branche. In diesem Interview sprechen wir darüber, wie Markus das geplant hat und wie er dort hingekommen ist.
03:28
Arne: Markus, stelle Dich bitte vor als Mensch und Unternehmer und was Du bisher gemacht hast.
Markus: Ich bin 38 Jahre alt, verheiratet, habe zwei Kinder und in den vergangenen 16 Jahren viele Unternehmen gegründet. Der Hauptfokus liegt nach wie vor auf dem erstgegründeten Unternehmen, die Tisso Naturprodukte GmbH. Dort schlägt unser Herz, weil das den Urgedanken genährt hat, unternehmerisch tätig zu sein und Menschen zu helfen.
04:36
Arne: Erzähle uns bitte über die Geschichte von Tisso. Seit wann bist Du bei Tisso engagiert und was macht Ihr überhaupt?
Markus: Tisso Naturprodukte wurde 1999 von Albert und seiner Frau Beatrice gegründet. Albert ist Chiropraktiker, Physiotherapeut und Heilpraktiker. In seiner naturkundlichen Praxis hat er Präparate eingesetzt, um Menschen zu helfen, allen voran ursächlich. Albert ist ein Visionär und hat gesagt, er möchte sein eigenes Probiotikum entwickeln. Als ich ihn 2003 kennengelernt habe, war er schon fertig damit und hatte das Produkt im Test. Er suchte jemanden, mit dem er das Ganze größer machen und ein Unternehmen gründen kann. Sein Ansatz war ursprünglich, die bestmöglichen Präparate für seine Patienten zu entwickeln, damit sie eine schnellstmögliche Genesung haben.Ich bin eigentlich Informatikkaufmann, aber ich wollte schon immer selbstständig sein. Als Albert und ich uns kennenlernten war klar, wir starten das Ganze aus seiner Praxis heraus zusammen. Ich war zu dem Zeitpunkt 22 Jahre alt und 16 Jahre später haben wir heute das Interview.
08:42
Arne: Wo steht das Unternehmen heute? Gib uns bitte ein bisschen Kontext und Zahlen.
Markus: Damals sind wir mit zwei Leuten gestartet - Albert und ich. Heute sind wir 100 Leute und haben seit 2009 ein eigenes Gebäude auf 1.600 Quadratmetern. Wir haben hier im Industriegebiet noch drei weitere Standorte angemietet, haben eine neue Industriehalle mit Bürokomplex aus einer Insolvenzmasse heraus aufgekauft und werden dort auf 3.000 Quadratmetern expandieren, um dem Wachstum in Zukunft gewappnet zu sein. Wir werden dieses Jahr wahrscheinlich 17 Millionen Euro Umsatz erzielen!
10:10
Arne: Als Ihr damals gestartet seid, was hat Euch angetrieben? Was hat Dich als Informatikkaufmann begeistert für das Thema, mit dem Dein Partner schon unterwegs war?
Markus: Der Hauptgrund dafür ist wahrscheinlich meine eigene Gesundheit gewesen. Als ich jünger war, hatte ich Neurodermitis, Darmpilz und war damals beim Heilpraktiker. Er hat gesagt, ich muss ein Anti-Pilzmittel nehmen und darf zwei Monate keinen Zucker essen.
Darüber habe ich angefangen, mich mit Ernährung zu beschäftigen. Durch Albert erfuhr ich, dass es viele Präparate gibt, die nicht gut sind. Er hat mir sein Produkt erklärt und mit Laborbefunden belegt. Dadurch bin ich motiviert gewesen, mitzumachen, denn Gesundheit ist das Wichtigste. Das war mein Warum. Mittlerweile haben wir in der Kundenkartei circa 400.000 Menschen aus 35 Ländern, denen wir geholfen haben.
14:14
Arne: Das ist großartig. Diese Frage nach dem Warum fehlt einigen Unternehmen und Mitarbeitern. Geld sollte nicht der Antrieb sein, denn sonst fällt es schwer, länger dabei zu bleiben. Dein Why ist sehr klar.
Markus: Ein gesundes Leben und Wohlergehen ist letztendlich ein gemeinsamer Nenner unserer Weltbevölkerung. Aber fast 50 Prozent der Deutschen sind nach statistischen Normierungen übergewichtig. Es gibt auch ungefähr 50 Prozent Chronisch-Erkrankte. Und diese Problematiken sind ganz häufig Lifestyle-bedingt, denn wir haben ein Lebensumfeld, was in der Evolution früher nicht vorgeherrscht hat. Der Wandel unseres Lebens hat sehr rapide stattgefunden. Früher haben wir aus der Natur gelebt und nur das gegessen, was die Natur für uns bereitgehalten hat. Heutzutage ernähren wir uns völlig denaturiert. Wir essen auch immer das Gleiche. Dieser Lifestyle ruft die Probleme hervor.
19:43
Arne: Eure Vision ist ein gesundes Leben und Wohlergehen für alle Menschen. Das ist sehr kurz und knapp, bringt es aber auf den Punkt. Ein gesundes Leben ist mehr als Symptombehandlung, es bedingt mein alltägliches Verhalten. Tisso stellt hauptsächlich Nahrungsergänzungsmittel her. Begleitet Ihr auch in irgendeiner Form Menschen dabei, ihr Verhalten zu transformieren? Ich bin nicht chronisch krank, aber definitiv übergewichtet. Es fällt aber schwer, das zu verändern.
Markus: Muster sind für viele Menschen schwer zu ändern, wenn sie nicht erkennen, warum es sinnvoll ist, das Muster zu ändern. Man braucht eine langfristige Perspektive, warum es sich heute lohnt, sich zu disziplinieren. Es ist auch sinnvoll, die Angst als Antrieb zu nehmen und sich bewusst zu machen, dass man im Alter nicht mehr alles machen kann. Ich glaube, dass den meisten Menschen die Konsequenzen nicht klar sind. Die bewusste Handlung ist das, was wir den Patienten vermitteln. Das ist eine Grundvoraussetzung. Wir sagen dem Patienten, er muss eine Diagnose machen, und dann empfehlen wir ihm Handlungsschritte, um gesund zu bleiben oder zu werden. Wir machen viele Tagesseminare und Webinare, die mit hunderten Teilnehmern gut besucht sind.Der Patient muss wissen, was sein Benefit ist, wenn er ins Handeln kommt. Der Patient will weg von seiner Krankheit und hin zum normalen Leben. Viele Kunden haben uns schon gesagt, wir haben ihnen Lebensqualität zurückgegeben und ihr Leben gerettet. Das sind herzzerreißende Briefe, die wir bekommen. Wir nutzen dafür eine ernährungsphysiologische Behandlung. Und wenn die Patienten das Ziel vor Augen haben, ist das der Grund, warum sie handeln.
Aber sobald die Symptome weg sind, merken wir definitiv einen Abfall in der Disziplin. Das führt dazu, dass sie rückfällig werden und wieder Probleme haben.Es ist also wichtig, seine Ziele im Auge zu behalten. Ich habe eine Visionstafel und dort sehe ich meine vier Quadranten. Diese vier Quadranten repräsentieren Persönlichkeit, meine Berufung, meine Finanzen und meine Familie. Ich habe mir im Internet Bilder herausgesucht, die das symbolisieren, was ich erreichen will. Das erinnert mich täglich an meine Ziele und hilft, die Motivation hochzuhalten.
36:26
Arne: Wir sind beide bei EO (Entrepreneurs' Organization) . Kannst Du beschreiben, welche Aufgabe es gibt, um daran zu arbeiten?
Markus: Im Endeffekt ist es so, dass Du Dir das Zielbild vorstellst. Du träumst, was Du mit 85 Jahren erreichen möchtest. Hast Du eine Firma oder hast Du sie verkauft? Hast Du Familie und Kinder oder nicht? Sitzt Du in Gran Canaria auf einem Domizil? Das schreibst Du auf. Anschließend überlegst Du, was Du hättest tun müssen, um diesen Zustand mit 85 Jahren zu erreichen. So kommst Du Step für Step an das Zielbild heran.
39:24
Arne: Als Albert und Du mit dem Unternehmen angefangen habt, hattet Ihr eine ganz andere Vision. Möchtest Du uns davon erzählen, wie sie sich von der heutigen Vision unterscheidet, insbesondere in ihrer Wirksamkeit auf Wachstum? Was war Eure Ambition damals?
Markus: Unsere Ambition war auf der einen Seite, nie mehr als zehn Mitarbeiter zu haben. Da sind wir zum Glück kläglich gescheitert. Die Vision, die wir jetzt haben - das gesunde Leben, das Wohlergehen des Menschen - hatten wir schon immer gehabt. Wir haben sie allerdings nicht artikuliert, weil wir sie für selbstverständlich in unserem Handeln gehalten haben. Am Anfang hatten wir keine formulierte Vision, aber die Leute sind uns zugeströmt, weil sie gemerkt haben, dass diese Produkte das tun, wonach sie sich sehnen als Arzt oder Heilpraktiker.Unsere Vision war es, ein weltumspannendes Netzwerk von Ärzten und Heilpraktikern zu haben, die unser Diagnose- und Therapiekonzept umsetzen. Das stand sehr lange auf unserer Informationsmappe und Webseite. Es war ein schöner Spruch, der sich ganz gut angehört hat, aber letztendlich war das überhaupt nicht motivierend für andere. Wir haben dann erkannt, dass eine Vision groß und allgemeingültig sein soll, damit sie auch Strahlkraft für Kunden und Mitarbeiter hat.
44:40
Arne: Ich erlebe bei vielen Unternehmen, dass die Gründer keine Orientierung haben. Wenn die Vision nicht deklariert ist und auf der Webseite steht, kriegen es die Menschen nicht mit.
Markus: Genau. Wenn das Leitbild klargemacht wird, ist es gut, wenn jeder Mitarbeiter sein Handeln danach ausrichtet. Geld verdienen ist okay, aber wenn Du es mit einer Vision koppeln kannst, kommt das Geld automatisch! Der Mitarbeiter will in unserem Fall das Wohlergehen des Kunden. Ich bin heilfroh, dass wir damals unsere Vision geändert haben, um das "Offensichtliche" niederzuschreiben.
50:33
Arne: Für euch beide war das implizit klar, was Eure Vision ist. Wie würdest Du das Problem beschreiben, woraus die Änderung dieses Vision-Satzes resultiert ist?
Markus: Wir haben das Problem durch die damals neuen Mitarbeiter identifiziert, die ja bisher keine Erfahrung mit den Patienten hatten und unsere Vision und Denkweise auch nicht mitbekommen haben. Neue Bewerber können sich für Firma A, B oder C entscheiden, die Rahmenbedingungen sind bei allen mehr oder weniger gleich. Aber wenn wir ihnen im Vorstellungsgespräch von unserer Vision erzählt haben, hat das den ausschlaggebenden Unterschied zu anderen Firmen gemacht und die Rückmeldung war oft: die Vision unserer Firma ist toll, aber sie steht nirgends niedergeschrieben.
54:04
Arne: Was ich auch immer höre, ist, dass Menschen eher zu Dienst nach Vorschrift neigen, wenn sie nicht wissen, wozu sie etwas tun. Da hilft ein Warum deutlich. Hast Du dazu Erfahrungen gemacht?
Markus: Albert und ich haben uns ausnahmslos auf unsere Mitarbeiter verlassen können. Am Anfang waren wir eine Art Familien-Bande. Meine Eltern, die Mutter von Albert und seine besten Freunde haben bei uns gearbeitet. Irgendwann kamen Probleme mit den befreundeten Angestellten und wir haben uns von einigen getrennt. Je mehr Fremde dazu kamen, desto unpersönlicher wurde es. Auf einmal bröckelte die Firmenkultur und die Alarmglocken gingen an. Ich glaube, dass Albert und ich starke Fehler gemacht haben, weil wir uns um zu viel Nebensächliches abseits von Tisso gekümmert haben. Wir haben gegengesteuert und wieder die Kurve gekriegt. Mittlerweile sehe ich die Dynamik im Team.
59:34
Arne: Wenn ich an dem Wohlergehen der Menschen arbeite, ist das etwas Anderes, als das weltumspannendste Netz für Ärzte zu sein. Ohne eine Vision stellt sich die Frage, wozu ich überhaupt arbeite. Ziele wie Wachstum und Marktanteil treiben niemanden an außer die Anteilseigner! Hattet Ihr Eure Werte schon immer oder ist das ein Thema, was relativ neu ist?
Markus: Wir haben die Werte früher nicht deklariert, sondern intrinsisch motiviert gelebt. Gerade das Thema Synergien ist uns sehr wichtig. Wir haben zum Beispiel keine Monopräparate, die wir in unserem Therapie- und Diagnosekonzept einsetzen, weil wir davon überzeugt sind und das auch die Naturwissenschaft bestätigt, dass manche Substanzen den 20- oder 30-fachen Effekt haben, wenn ich sie zusammengebe. In der Natur kommt alles grundsätzlich im Mangel vor. Es gibt keine üppigen Ressourcen. Wenn man im Revolutionsdruck war, musste man Synergien eingehen. Zusammen können wir mehr erreichen als das, was wir alleine erreichen können. Deswegen ist dieser Synergie-Aspekt in jedem Bereich des Lebens für uns wichtig.Ein anderer Wert ist Menschlichkeit. Albert ist ein sehr emotionaler Mensch, ich bin ein rationaler Mensch. Ich bin manchmal zu kühl, Albert ist manchmal zu emotional. Aber wir sind alle Menschen und müssen uns auch so begegnen. Wir müssen uns als das sehen, was wir sind, und uns gegenseitig akzeptieren.
01:07:44
Arne: Ihr habt diese Werte auch dokumentiert: Innovation, Synergie, Flexibilität, Optimierung, Menschlichkeit, Natürlichkeit. Wie ist Euer Führungsteam aufgestellt? Und wie interpretierst Du Deine aktuelle Rolle als Geschäftsführer?
Markus: Dass Albert und ich uns gefunden haben, ist ein Lottogewinn. Er ist der Visionär, der sagt, wie wir es noch besser machen können. Auf der anderen Seite bin ich derjenige, der Prozesse optimieren will. Der Albert will, dass das Ziel perfekt ist, und ich will, dass der Weg dorthin perfekt ist. In unserem Führungsstil machen wir das genauso. Die eine Führungskraft kommt schnell ins Handeln, die andere denkt eher nach und ist zielgerichteter. Wir haben glaube ich einen guten Mix von Leuten, die sich gut unterstützen und sich gegenseitig zu einem größerem Ergebnis führen.
01:12:59 Arne:
Du hast eingangs gesagt, dass Du viele andere Dinge gemacht hast und Ihr gemeinsam weitere Unternehmen gegründet und investiert habt. Wie interpretierst Du aktuell Deine Rolle als Geschäftsführer eines Unternehmens mit 100 Mitarbeitern?
Markus: Für mich ist der Cash Flow Quadrant von Robert Kiyosaki gut, um daran anzuknüpfen. Oben links fängst Du an als Arbeitnehmer, darunter ist der Selbstständige mit begrenzten Ressourcen eingeordnet. Oben rechts ist der Unternehmer, der seine Arbeitsleistung vervielfältigen konnte, und unten rechts ist der Investor, der frei von Ressourcen agiert. Ich befinde mich im Moment im Wandel vom Unternehmer zum Investor. Mein Ziel am Ende des Jahres ist, dass ich der aktive Gesellschafter bin. Ich möchte noch mitlenken und -denken, mit Rat zur Seite stehen wo Bedarf ist, aber eben nicht mehr notwendig für das Unternehmen sein. Das ist die Champions League des Unternehmertums, wenn ich mein Unternehmen alleine laufen lasse und zusehe. Tisso ist für mich wie ein Kind. Wenn ich sehe, dass Tisso autark laufen kann und unsere Vision lebt, macht mich das stolz.Wenn wir merken, dass es abdriftet, würden Albert und ich wieder reingrätschen. Aber solange alles in Ordnung ist, können wir uns zurückziehen und der aktive Gesellschafter sein.
01:17:48
Arne: Wann hast Du begonnen, Dich mit dem Cash Flow Quadrant auseinanderzusetzen? Vielleicht kannst Du zusammenfassen, wie lange Du an dieser Idee bereits arbeitest.
Markus: Das war schon sehr früh. Ich habe mit 16 Jahren die Lehre zum Informatikkaufmann begonnen und mich nebenbei selbstständig gemacht. Für mich war damals schon klar, dass selbstständig zu sein mein Ziel ist. Mit ca. 19 habe ich das Buch von Robert Kiyosaki gelesen und konnte mich direkt damit identifizieren. Für mich ist das Ziel, Unternehmer zu sein. Bereits mit 14 habe ich zusammen mit meinem Heilpraktiker meine 10 Lebensziele manifestiert und somit hatte ich schon sehr früh die Prägung zum Unternehmersein.Und mit dem Einstieg bei Tisso wurde ich auch zum Unternehmer. Und dann haben wir Mitarbeiter gesucht, die pfiffiger sind als wir, getreu dem Motto:Versuche immer, der Dümmste im Raum zu sein.01:25:07
Arne: Ich habe noch drei schnelle Fragen zum Abschluss. Was ist Dein wichtigster Wachstumstreiber?Markus: Lifelong Learning! Wer aufhört, zu lernen, hört auch auf, zu leben. Man braucht diesen "Thirst for Learning", den Wissensdurst. Das ist mein Motivator. Wenn ich meinen Kindern eine Eigenschaft einpflanzen könnte, wäre das die Neugier nach Wissen.
01:26:57
Arne: Thirst for Learning ist übrigens einer der fünf EO-Werte. Die Mission ist "Let leading entrepreneurs learn and grow".
Zweite Frage: Was würdest Du bei der nächsten Gründung definitiv anders machen und warum?
Markus: Ich würde mit doppelt so viel Zeit und doppelt so viel Budget/Kosten rechnen, als wir uns realistisch erdenken.
01:27:51
Arne: An welcher Herausforderung bist Du in letzter Zeit gewachsen?
Markus: Mit dem unsinnigen Umgang mit einem Virus. Ich verstehe die Handlungen, wie sie gemacht werden, nicht. Sie sind aus meiner Sicht äußerst streitbar und ich finde es schädlich. Um die Risikogruppen hätte ich mich auch explizit gekümmert. Aber alle anderen Menschen, die keine Risikogruppe darstellen, hätte ich ihr Leben leben lassen und somit auch die Wirtschaftsleistung aufrechterhalten. Der Umgang mit der Ohnmacht bzgl. der Coronakrise und die Akzeptanz, dass ich an den Entscheidungen nichts ändern und auch die zu befürchtenden Konsequenzen nicht kontrollieren bzw. verhindern kann, daran bin ich definitiv gewachsen.
Vielen Dank Markus für dieses tolle Interview!
#mindsetmovers #werte #podcast #leadership #vision #mission #positiveleadership #positiveentrepreneurship #verantwortung #unternehmertum #unternehmer #entrepreneursorganizationDir hat das Interview gefallen? Teile es mit Deinem Netzwerk
Die Dynamik der heutigen Zeit impliziert ständige Veränderungen und Herausforderungen für die Arbeitswelt. Um sich diesen souverän zu stellen, braucht es flexible und anpassungs-fähige Arbeitsstrukturen. André Häusling über agiles Arbeiten bei HR Pioneers.
Für ein erfolgreiches Unternehmen ist es wichtig, schnell auf veränderte Rahmenbedingungen reagieren und sich neuen Situationen anpassen zu können. Nicht nur akute Krisen, sondern auch neue Technologien und veränderte Wettbewerbssituationen verlangen Unternehmen ein gewissen Maß an Flexibilität ab. Ist die Struktur Deines Unternehmens eher unflexibel? Dann kann das Modell des agilen Arbeitens für Dich sinnvoll sein.
André Häusling, Gründer und Geschäftsführer von HR Pioneers, will zusammen mit seinem Team durch agile Arbeitsmodelle die Zusammenarbeit in Unternehmen revolutionieren, um Menschen eine sinnstiftende Tätigkeit und Unternehmen eine leistungsfähige Organisation zu ermöglichen. Im Fokus steht dabei vor allem eines: Der Mensch. Wie André und seinem Team das gelingt und wieso wir auch in der Politik ein agiles System, geprägt von Kommunikation und Reflexion benötigen, erfährst Du in diesem Artikel.
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02:17 Arne: André, stelle Dich bitte vor und erzähle uns, was Du machst und wer Du bist.
André: […] Ich bin 43 Jahre alt und habe in meinem Soziologie-Studium die Leidenschaft für das Thema Personal- und Organisationsentwicklung entdeckt. Ich bin sehr fasziniert davon, wie Menschen zusammenleben und zusammenarbeiten, um gemeinsam etwas zu produzieren. Nach dem Studium habe ich in der Beratung gearbeitet, war im Personalbereich tätig und habe 2010 meine eigene Beratung HR Pioneers gegründet. Seitdem folge ich dieser Leidenschaft als Unternehmer und verändere die Zusammenarbeit in Organisationen […].
03:44 Arne: Was macht HR Pioneers genau? Wo sitzt Ihr, wie viele Leute seid Ihr und was ist das Produktangebot in Richtung Markt?
André: […] Unser Firmensitz ist in Köln und wir sind 30 Teammitglieder. Wir beschäftigen uns mit drei Themenschwerpunkten. Ein Thema sind agile Transformationen: Die Kunden kommen zu uns, wenn sie in einem Marktumfeld sind, das dynamisch und komplex ist und eine andere Form von Zusammenarbeit benötigt, um nicht zu langsam zu sein. Unsere Kunden sind große Konzerne wie eine Otto Group, eine Deutsche Bahn, Bosch, andere große Player, aber auch viele kleine mittelständische Unternehmen, die wir in Teilen radikal anders in der Zusammenarbeit entwickelt und begleitet haben.
06:14 Arne: Wie ist Deine Organisation aufgestellt?
André: […] Nach unserem Verständnis ist die Organisation von außen nach innen zu denken, sodass wir vom Markt und vom Kunden kommend unsere eigene Organisation entwickeln. Unsere Kunden haben irgendwo einen Engpass, eine Herausforderung, wofür sie eine Lösung suchen, und wir sind so organisiert, dass wir das bestmöglich bedienen zu können.
Aus unserer Sicht haben unsere Kunden momentan 3 Kernfragen, wenn sie auf uns zukommen. Darum haben wir uns auch in drei Bereiche strukturiert. Zum einen wollen die Kunden in irgendeiner Form Qualifizierung, d.h. sie wollen etwas lernen. Dafür haben wir eine Academy Crew, die ihnen dabei hilft, zu lernen. Zum anderen wollen Kunden oft in der Umsetzung von etwas begleitet werden. Das erledigt unsere Consulting Crew. Und zuletzt haben wir noch ein Eventteam. Das sind die Leute im Team, die sich damit beschäftigen, wenn Kunden fragen: "Wie machen es eigentlich die anderen?" - die also voneinander und miteinander lernen wollen.
Das ist unser Organisationsschnitt und dann haben wir zusätzlich noch zwei andere Layer in unserer Organisationsstruktur. Jeder ist nämlich noch Mitglied in einem crossfunktionalen Team, wo wir gerade neue Sachen entwickeln. Und dann haben wir noch sogenannte emotionale Austauschgruppen, in denen die Menschen zusammenfinden und sich darüber austauschen, wie es ihnen gerade geht. Dafür haben wir 3-4 Menschen im Team, die sich um unsere emotionale Stabilität kümmern.
Führung haben wir auch sehr dezentral organisiert. Wir haben eine sehr verteilte Führungslogik mit einer hohen Transparenz, was unternehmerische Kennzahlen angeht. Das ist der aktuelle Stand, aber wir entwickeln das die ganze Zeit weiter [...].
12:11 Arne: Was verstehst Du unter Agilität und wozu ist das wichtig?
André: […] Agilität ist ein Buzzword geworden. Ich bin 2005 das erste Mal damit in Berührung gekommen. Agilität ist die Fähigkeit einer Organisation, sich rasend schnell an veränderte Rahmenbedingungen in turbulenten, komplexen, unsicheren Zeiten und Umfeldern anpassen zu können.
Jetzt in der Coronakrise hat das einen großen Stellenwert. Der Treiber hierfür kann eine Krise wie Corona sein, es können aber auch veränderte Wettbewerbssituationen sein, neue Technologien und veränderte Kundenbedürfnisse. Es erfordert aus der Umwelt heraus einen gewissen Anpassungsbedarf.
Diese Agilität kann aber auch von innen heraus angetrieben sein, wenn Menschen anders geführt werden und anders zusammenarbeiten möchten, weil die interne Komplexität so groß ist, dass die heutige Zusammenarbeit nicht mehr funktioniert. Häufig fehlen Denk- und Handlungsalternativen. Deswegen ist Agilität ein großer Nutzen, insbesondere in der jetzigen Zeit […]!
24:17 Arne: Es gibt zwei grundsätzliche Arten der Motivation: "Von weg" oder "hin zu". Allen großartigen Organisationen dieser Welt ist es gelungen, eine "Hin zu"-Motivation zu entfalten. Die meisten Menschen folgen aber der Motivationsstrategie "Von weg". Ich glaube, dass die aktuelle Situation hinreichend lang ist, sodass sich gesellschaftlich signifikant etwas verändern wird. Ich kann mir sogar vorstellen, dass das Thema agiles Arbeiten zukünftig in der Politik nachgefragt wird. Wie blickst Du darauf?
André: […] Ich würde mir das wünschen. Allerdings habe ich Zweifel. Wir hatten schon Anfragen aus der Politik und haben uns mit dem Schulsystem beschäftigt, aber es ist sehr schwer, das Bildungssystem zu reformieren. Der Politik kann es einen großen Nutzen liefern und dort sehe ich Chancen. Was gerade fehlt, wäre die Entwicklung eines Zukunftsbildes. Was ist derzeit unser "hin zu"? Unsere Politik versagt gerade jämmerlich dabei, diesen Rahmen zu schaffen!
Wie möchten wir in so einer komplexen Welt zukünftig zusammenleben? Wir benötigen eine Kollaboration im Zusammenleben der Gesellschaft, um Zukunftsprobleme zu meistern. Dafür braucht es einen Transformationsprozess. Wir brauchen Kommunikation, Partizipation und Reflexionsphasen, um herauszufinden, was funktioniert und was nicht funktioniert. Wir träumen davon, dass wir nicht nur die Zusammenarbeit revolutionieren, sondern mit der Art und Weise, wie wir Organisationen entwickeln, einen Beitrag dazu leisten, das Zusammenleben zu revolutionieren […].
30:33 Arne: Das ist auch der Gedanke, den ich mit Mindset Movers verfolge: Menschen dabei zu unterstützen, das zu tun, was sie wirklich erfüllt. Wir haben in unserer Politik leider keinen Wettbewerb um Ideen und Visionen, sondern es ist ein Wettbewerb von Schuldzuweisungen. Dieser konstruktive nach vorne gerichtete Blick fehlt. Wie hast Du das in Deinem Unternehmen gemacht und was können wir davon lernen?
André: […] Ich habe nie richtig über meine Vision von HR Pioneers geredet. Irgendwann habe ich das "hin zu" formuliert: Ich träume davon, die Zusammenarbeit zu revolutionieren, sodass Menschen sinnstiftend und glücklich täglich das tun können, was sie möchten, um damit eine leistungsfähige Organisation zu erschaffen und einen Beitrag zu einer großartigen Gesellschaft zu liefern.
Als ich das vorgestellt habe, waren die Mitarbeiter überrascht, aber sie waren alle motiviert, um mitzumachen. Im nächsten Schritt haben wir einen partizipativen Prozess angefangen, der bis heute andauert. Wir entwickeln unsere Visionen kontinuierlich weiter. Häufig ist nicht das Ergebnis das Entscheidende, sondern der Prozess und der Dialog. Diese Dialogplattform brauchen wir meiner Ansicht nach auch in der Gesellschaft […].
35:43 Arne: Wer nimmt an dieser Dialogplattform in Deinem Unternehmen teil? Macht Ihr das in regelmäßigen Abständen?
André: […] Jeder einzelne Mitarbeiter nimmt daran teil. Einmal im Quartal ziehen wir uns drei Tage unter der Woche zurück. Das zeigt, dass der Dialog einen sehr hohen Wert für uns hat. Der Business Value dieser drei Tage war bisher immer sensationell! Wir nehmen uns Zeit für Reflexion, um daran zu arbeiten, zu diskutieren und zu streiten. Dadurch lernen wir uns auch besser kennen […].
36:38 Arne: Welche Strukturen und Modelle sind aus diesem Prozess in den letzten Jahren entstanden? Kannst Du Beispiele nennen?
André: […] Wir haben einen Visionssatz, eine ausführliche Visionsbeschreibung und eine strategische Ebene für die nächsten drei bis fünf Jahre. Wir haben die Vision nicht nur für außen, sondern auch für innen entwickelt, beispielsweise Werte und einen Kulturkompass, an dem wir uns orientieren. Für unsere Werte haben wir ein eigenes Kartenset entwickelt, die Pioneer Cards. Es besteht aus verschiedenen Karten mit insgesamt 32 Werten und 32 Prinzipien. Wir haben diese Karten auf den Tisch gelegt und jeden Mitarbeiter gebeten, die Karten zu wählen, die für ihn oder sie Relevanz haben. Daraus sind sechs Werte entstanden, die wir in unserer Zusammenarbeit und unserem Zusammenleben operationalisiert haben.
Einer dieser Werte ist Sinnstiftung. Uns verbindet etwas Übergeordnetes und wir möchten einen Beitrag zu etwas Größerem leisten. Weitere Werte sind Leidenschaft, Pioniergeist, Integrität, Bodenständigkeit und Kollaboration. Für den Kollaborationsaspekt haben wir den Kulturkompass entwickelt. Wir haben die Werte operationalisiert.
Wenn wir Mitarbeiter einstellen, bekommen sie im Bewerbungsgespräch die Pioneer Cards vorgelegt, um ihre Werte herauszufinden. Wir legen nicht alle 32 Werte hin, sondern zehn bis fünfzehn. Es geht nicht darum, dass die Werte gleich sind, sondern wir fragen: Was ist Dir wichtig? Was verstehst Du darunter? Es entsteht ein Dialog über das Mindset der Menschen. Im Onboarding erhält jeder Mitarbeiter nach ein, drei und fünf Monaten ein Feedback zu diesen sechs Werten. Wir haben unsere Unternehmenswerte operationalisiert und eingebunden, sodass sie wirklich gelebt werden.
Einmal im Monat betrachten wir unseren Kulturkompass. Jeder Mitarbeiter nimmt sich vor, an einem selbst ausgewählten Wert zu arbeiten. Im nächsten Monat teilen wir uns gegenseitig mit, was wir über den Wert gelernt und wie wir uns weiterentwickelt haben. So haben wir einen kontinuierlichen Prozess, durch den wir unsere Zusammenarbeit reflektieren […].
44:23: Arne: Wenn wir die aktuelle Situation in der Coronakrise betrachten: Wie wünschst Du Dir die Rolle von Agilität in der Zukunft, wenn es um Entscheidungsfindung oder um politische Prozesse geht?
André: […] Wir müssen lernen, zu lernen. Wir brauchen mehr Experimente! In der jetzigen Situation können wir nicht mehr planen und analysieren. Wir müssen lernen, mit der Ungewissheit umzugehen. Die Welt ist nicht kontrollierbar und planbar. Wir müssen herausfinden: Was funktioniert und was funktioniert nicht in dieser Situation? Dafür brauchen wir Reflexionszeiten. Wir machen im gesellschaftlichen Kontext derzeit viele Experimente mit schnellen Entscheidungen, aber die Reflexionszeiten fehlen. Meine Angst ist, dass die Freiheitseinschränkungen nicht mehr vollständig abgeschafft werden. Die Bürger müssen mitentscheiden und partizipieren […].
57:58 Arne: Ich möchte mich herzlich bedanken für das Interview mit Dir und die Einblicke!
Wenn Dir der Blogeintrag gefallen hat und Du mehr über Andrés Story wissen willst, hör doch auch mal in die Podcastfolge rein. Um keine Artikel mehr zu verpassen, kannst du außerdem gern unseren Newsletter abonnieren.
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Wie Du mit Deinem Unternehmen eine Krise bewältigst? Mit einer gemeinsamen Vision, einem ausgeprägten Verantwortungsbewusstsein und einer ordentlichen Portion Vertrauen und Mut. Manuel Koelman über den glanzvollen Turnaround bei PIRATE.
Eine Krise erlebt wohl jedes Unternehmen irgendwann einmal. Was dann wichtig ist, ist eine stabile und positive Unternehmenskultur, meint Manuel Koelman. Und der weiß ganz genau, wovon er redet. Der Gründer von PIRATE.global hat vor allem einen Antrieb: Er will unternehmerisches Denken in die Welt tragen. Durch Corona waren er und sein Team vor eine echte Herausforderung gestellt: Die Umsätze sind vollkommen weggebrochen und plötzlich war nur noch Geld für einen Monat da, um das Team zu finanzieren. Statt aufzugeben, haben Manuel und sein Team sich der Situation souverän und furchtlos gestellt. Innerhalb kürzester Zeit hat PIRATEx einen bemerkenswerten Turnaround hingelegt.Heute beschäftigt das Unternehmen sogar mehr Mitarbeiter als vor der Krisenzeit. Wie der Crew das gelungen ist, erzählt Manuel Koelman im Interview.
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04:48 Arne: Manuel, stelle Dich bitte vor und erzähle uns etwas über Dich und darüber, was PIRATE.global macht.
Manuel: […] Ich bin Niederländer und Schweizer, in Deutschland aufgewachsen und habe in Mannheim studiert. Ich habe zwei Kinder, wohne seit 2008 in der Nähe von Köln und bin relativ früh zum Unternehmertum gekommen. Ich war zehn oder zwölf Jahre alt, als ich den Impuls hatte: Ich möchte mein eigenes Ding machen, ich möchte mein eigener Chef sein, ich möchte Unabhängigkeit!
Mein erstes Unternehmen habe ich 2003 im Studium gegründet. Dann war ich zwei Jahre in der Unternehmensberatung, weil ich noch unsicher war. Seitdem bin ich unternehmerisch tätig, habe den Kontakt zu größeren Unternehmen aber nicht verloren. Ich bin immer wieder in unterstützenden Tätigkeiten gewesen, aber mein Kernfokus war es, ein eigenes Unternehmen aufzubauen.
Mein Lebensimpuls ist es, unternehmerisches Denken in die Welt zu bringen. Ich glaube, dass wir dadurch für Veränderungen und für Fortschritt sorgen! Diese Mission haben wir auch in PIRATE integriert, das wir 2010 begonnen haben. Als Unternehmen sind wir Dienstleister für kleine und mittelständische Unternehmen und entwickeln unsere Produktideen unternehmerisch. Wir haben eine Eventagentur, eine Softwareagentur, ein Job-Board für die Startup-Szene. Wir haben ein Investmentvehikel, mit dem wir in Startups investieren. Wir bauen gerne Unternehmen auf, die von Beginn an Geld verdienen. Das ist der Kosmos, in dem ich mich bewege unter der globalen Marke PIRATE.global […].
13:58 Arne: Erläutere bitte, was PIRATE.global genau macht und woran Du für Dich Erfolge festmachst.
Manuel: […] Erfolg für PIRATE.global ist, wenn sich die Menschen entwickeln können, wenn wir Arbeitsplätze schaffen und Leuten unternehmerische Impulse mitgeben können. Ich beschreibe PIRATE.global als Ausbildungsbetrieb für Unternehmer. Wenn jemand unser Unternehmen verlässt und ich weiß, da geht jemand, nimmt unseren Impuls und wird auch im nächsten Arbeitssetting mit diesem Impuls weiterarbeiten und unternehmerisch tätig sein, dann ist das für uns Erfolg. Genau das ist unsere Mission!
Ich bin sehr froh, wenn ehemalige Mitarbeiter von uns eigene Unternehmen gründen, denn dann waren wir erfolgreich und haben sie inspiriert, eigenständig unternehmerisch tätig zu sein. Finanziell gesehen müssen wir selbstverständlich gewisse Profite machen, damit wir das Unternehmen am Leben halten. Aber wir wollen nicht gewinnen, wir haben keinen Gegner, den wir am Markt besiegen müssen. Wir wollten immer Unternehmen bauen, in denen wir selber gerne arbeiten würden. Das war die Kernidee […].
PIRATE TURNAROUND: Purpose & Transparenz
29:19 Arne: Jetzt haben wir über den Purpose gesprochen. Was hat Dir das in Deinem Unternehmertum gebracht? Gibt es Geschichten, wo Du sagst, der Purpose hat im Unternehmen messbar etwas verändert?
Manuel: […] Bis vor zwei Jahren habe ich PIRATE immer als Hobby betrachtet. Ich habe anderweitig mein Geld verdient. Wir haben immer darauf geachtet, Wirkung zu erzeugen, aber wir haben nicht sehr auf die Profitabilität geachtet. Wenn es ein gutes Jahr gab und das Geld da war, haben wir es schnell wieder investiert. Vor zwei Jahren haben wir das verändert.
Wenn man wie ein NGO unterwegs ist, ist ein Purpose essenziell, denn dann weiß jeder Mitarbeiter, wofür er da ist. Wir sind transparent, die Mitarbeiter wissen, wie viel Geld rein und rausgeht. In der Regel kennen sie unseren Kontostand. Warum? Weil wir wollen, dass alle Mitarbeiter unternehmerisch mitdenken!
Wir sind Piraten, wir sind alle in einem Boot und jeder sollte wissen, wenn es ein Leck gibt, sodass niemand sagen kann, er wusste nichts davon. Es geht darum, die Eigenverantwortung zu stärken.
Mit Corona verändert sich ein Großteil der Geschäftsstruktur. Jetzt merken wir, dass es eine Sinnkrise gibt. Welchen Sinn kann eine Eventagentur haben, die vorher eigene Events gemacht hat, wobei der Sinn total klar war? Wir wissen, dass wir einen neuen Purpose erschaffen müssen. Das wird sehr spannend.
Unser alter Purpose hat nur funktioniert, weil die Leute wussten, wofür sie arbeiten! Wir haben einige Krisen erlebt und waren schnell unter der Profitabilitätsgrenze. Das haben wir sehr transparent, vertrauensorientiert und kommunikativ durchgeführt. Aber eine Krise wie jetzt, bei der der Umsatz innerhalb einer Woche auf null herunterbricht, da weiß jeder im Team, dass die Stunde geschlagen hat. Dann ist man kurz vor der Insolvenz. Unser ganzes Geschäft ist nun komplett getrennt von physischen Events und das funktioniert gerade sehr gut […].
39:35 Arne: Erzähle uns bitte, wie Du es hinbekommen hast, dass der Eventbereich noch existiert und was das mit der PIRATE-Kultur zu tun hat.
Manuel: […] Es gibt Bausteine, die greifen müssen. Die Kultur baut man in guten Zeiten, damit man sie in schlechten Zeiten hat! Das ist der zentrale Punkt. Wir haben sie gebraucht, weil wir den Mitarbeitern nichts anbieten konnten außer der Bitte, uns Vertrauen zu schenken. Man muss viel Vertrauensvorschuss und Kultur aufgebaut haben, damit sie das machen.
Wir behandeln unsere Mitarbeiter wie Erwachsene und kontrollieren sie nicht stark. Wir glauben, ein erwachsener Mensch möchte eigenverantwortlich agieren und selbst Verantwortung für sein Leben übernehmen. Wenn man als Unternehmer nicht eigenverantwortlich arbeitet, wird das nichts. Wir leben diese Kultur vor. Hier darfst Du alles! Wir verbieten Dir nichts. Wir haben eine flache Hierarchie. Wir wollen keine Machtspiele, keinen Status, keine Politik. Hier zählt der Inhalt und das, was die Sache vorwärtsbringt […].
01:01:05 Manuel: Ende Januar haben wir uns bereits mit dem Coronavirus befasst und eine Taskforce erstellt. Im März wurde klar: Es wird ernst. Viele Angebote und langfristige Verträge wurden aufgekündigt. Von da an haben wir mit Null Euro Einnahmen geplant. Wir haben überlegt: Machen wir zu und gehen sozusagen in Winterschlaf oder attackieren wir jetzt?
Ich habe ein paar Krisen hinter mir und das, was ich gelernt habe, ist: Es gibt immer Chancen! Unsere Konkurrenz ging in Winterschlaf und wir haben attackiert! Wir haben eine Taskforce gemacht, bei der mehrere Teams verschiedene Dinge evaluieren sollten. Wir sagten: Am Ende dieser Woche müssen wir etwas Glaubhaftes haben, in das wir Geld investieren und wo wir glauben, dass es später funktionieren wird. Oder wir machen am Ende dieser Woche zu. Dann war jeder wach. Das war eine der fokussiertesten Wochen, die wir erlebt haben.
01:08:04 Arne: Wie seid Ihr da vorgegangen?
Manuel: Es gab verschiedene Teams. Ein Team hatte den Auftrag, sich den gesamten Markt anzuschauen. Ein anderes Team hat geschaut, was man für digitale Events braucht und welche Geschäftsmodelle es gibt. Wir wussten nichts über digitale Events, gar nichts! Und dann gab es New Business. Pro Team gab es einen Verantwortlichen und 2-3 Teammitglieder. Jeden Tag wurden Ziele herausgegeben und am Ende abgehakt. Das war eine sehr fruchtbare Zeit. Wir haben alles infrage gestellt und in neue Richtungen geschaut.
Wir haben ein Guide-Book geschrieben zu Remote Events, weil wir einen Leadmagneten brauchten und selber wissen mussten, wie das funktioniert. Es sind 60 Seiten vollgepackt mit Wissen. Wir haben außerdem eine Show dazu gemacht und Leute eingeladen, die das schonmal gemacht haben. Dadurch haben wir selber gelernt und gleichzeitig Menschen, die sich dafür interessieren, als Zuschauer gewonnen. Plötzlich sind Anfragen reingekommen von Leuten, die unsere Hilfe brauchten.
Ich glaube, dass wir mittlerweile wirklich richtig gut sind in diesem Bereich. Im Juli konnten wir alle aus der Kurzarbeit zurückholen und im August haben wir die ersten Stellen ausgeschrieben. Derzeit haben wir sechs Stellen offen, weil wir so viel Zulauf haben.
01:12:53 Arne: Wer sind Eure Kunden?
Manuel: […] Das sind große Veranstalter, viele aus der klassischen Veranstaltungsbranche. Nürnbergmesse und die Messe Bremen zum Beispiel, aber wir arbeiten auch mit Corporates wie Henkel und Deutsche Bank. Es sind große Kunden, die den Bedarf haben.Das Spannende ist, dass Organisationen auf uns zukommen, die wir gar nicht kontaktiert hätten. Aber dadurch, dass wir viele Informationen auf den Markt stellen, finden sie uns und kommen auf uns zu. Enorm viele Leute möchten nun mit uns Projekte machen und wir sind einer der Führenden in diesem Bereich […].
01:26:18 Arne: Ich glaube fest daran, dass auch dann, wenn wir wieder häufiger reisen dürfen, viele Geschäftsreisen nicht mehr gemacht werden, weil viele Leute über Monate oder Jahre diese Erfahrung gemacht haben. Jeder kann Zoom und Teams bedienen. Man kann auch Abschlüsse digital machen. Das funktioniert alles sehr gut. Du sagst, wenn die Technik sich weiterentwickelt, wird der Eventmarkt ganz anders zwischen Offline und Online verteilt sein.
Manuel: Absolut. Warum gehst Du zu Events? Du willst lernen, Du willst Dich inspirieren lassen, netzwerken, Dich unterhalten lassen. Das sind vier zentrale Kundenbedürfnisse. Digital kannst Du diese Bündel sehr gut trennen. Als Inspiration hörst Du Dir diesen Podcast an. Ansonsten würden wir auf einer Bühne in einem Event sein, aber davon gibt es keinen Vorteil. Der einzige Vorteil: Ich kann Fragen stellen. Dafür gibt es mittlerweile Twitter.
Lernen kann ich ebenfalls digital in meinem Tempo. Die Fortbildungsseminare sind Online viel mehr angepasst und spezifischer. Der Entertainment-Part ist digital nicht so einfach abzubilden, aber auch da wird Einiges kommen. Der schwierigste Bereich ist der Networking-Bereich und da sind etliche Leute derzeit am Arbeiten. Wenn diese Lücke gefüllt ist, gibt es keinen Grund mehr, auf ein physisches Event zu gehen!
Ich glaube total an menschliche Begegnungen, aber ich glaube nicht an die Notwendigkeit von menschlichen Begegnungen, damit man zum Beispiel einen Deal macht. Das ist nicht mehr notwendig. Ich habe einige Partner, mit denen ich seit Jahren zusammenarbeite und die ich noch nie physisch getroffen habe.
01:42:14 Arne: Manuel, herzlichen Dank für Deine Zeit, Deine Offenheit und diese wunderbare Geschichte. Mir hat es sehr viel Spaß gemacht!
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Nils Seebach von Etribes erklärt, wie wichtig hoch gesteckte und offen kommunizierte Ziele und Ambitionen für das Unternehmenswachstum sind, und wieso man sich seine persönlichen und unternehmerischen Ziele lieber aufschreiben sollte.
"Denke an kleine Ziele und erwarte kleine Erfolge. Denke an große Ziele und erziele große Erfolge." (David J. Schwartz)
Nils Seebach, Mitgründer und Geschäftsführer des Erfolgsunternehmens "Etribes" weiß aus eigener Erfahrung, wie viel Wahrheit in diesen Worten steckt. Zusammen mit seinem Team hat er die Vision, Deutschland zu digitalisieren. Sein Ziel, 100 Millionen Euro Umsatz Run Rate in 1000 Tagen zu erreichen, hat das Unternehmenswachstum von Etribes enorm vorangetrieben. Groß denken lautet also die Devise! Im Interview gewährt Nils uns einen Einblick in die Wachstumskultur von Etribes und gibt uns dabei ein paar wertvolle Anregungen und Lernings mit auf den Weg.
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02:08 Arne: Nils, erzähle uns bitte, was Du bisher unternehmerisch gemacht hast, und führe uns durch Deine unternehmerische Zeit der letzten Jahre.
Nils: […] Ich habe in Amerika am Babson College studiert und wurde dort zum ersten Mal mit Unternehmertum konfrontiert. Ich musste dort im ersten Jahr ein Unternehmen gründen und erhielt dafür 20.000$ von der Schule. Der gesamte Unterricht drehte sich ausschließlich um das Unternehmen, das bedeutet, ich lernte direkt aus der Praxis. Danach habe ich in Oxford studiert und dort freies Denken und Rhetorik gelernt. In Amerika habe ich gelernt, wie ich ein Unternehmen aufbaue und in Oxford, wie ich mich rhetorisch verhalte, wie ich frei denke und wie ich meine Thesen verteidige […].
03:33 Arne: War Babson für Dich eine bewusste Wahl, weil die Schule unternehmerisch geprägt ist?
Nils: […] Ja, ich wusste schon immer, dass mich dieses Thema sehr interessiert. Ich hatte keine Lust auf Theorie, sondern auf Praxis. Trotzdem wollte ich mich akademisch weiterentwickeln und deshalb war Babson das Beste von beiden Seiten. Sie ist weltweit die beste Schule für Entrepreneurship, hat alle Schulrankings gewonnen und den höchsten ROI der Welt. Nirgendwo verdient man später so viel Geld im Verhältnis zu den Studiengebühren […].
04:40 Arne: Was hast Du nach dem Studium gemacht?
Nils: […] 2006 war ich fertig und wusste nicht, was ich unternehmerisch machen möchte. Ich habe in London und New York für Morgan Stanley für HSBC gearbeitet. Ich habe dort früh die Private Equity Welt kennengelernt und den Respekt vor Nullen verloren. Der größte Deal war 30 Milliarden Dollar groß! Das ist prägend für mich gewesen.
Nach drei Jahren Investment Banking habe ich angefangen als Assistent der Geschäftsführung bei einem Software-Haus, das operativ in gewissen Problemen steckte, zu arbeiten. Ich war schnell in der CFO-Position und durfte mit einem anderen Unternehmer, von dem ich mir viel abschauen konnte, das Unternehmen restrukturieren. Der Firma ging es wieder besser und ich sollte in Singapur das Geschäft aufbauen.
Aber zu dem Zeitpunkt habe ich Alexander Graf kennengelernt. Er hat mich mit einem weiteren Unternehmer aus Hamburg verbunden und ich habe beschlossen, mit ihnen ein Unternehmen zu gründen. Wir haben gemeinsam bisher 24 Unternehmen gegründet und dieses Jahr arbeiten dort insgesamt 2.000 Angestellte. Neben den unternehmerischen Tätigkeiten bin ich in Beiräten und Aufsichtsräten tätig und vertrete familiengeführte Unternehmen […].
Unternehmenswachstum durch Innovation
09:34 Arne: Kommen wir zu Etribes. Erzähle uns bitte, was Etribes macht und wofür es Etribes gibt.
Nils: […] Etribes ist Deutschlands führende Digitalberatung. Wir bilden alles ab von der Strategie hin zu der Konzeptionierung und Umsetzung von digitalen Geschäftsmodellen. Das tun wir innerhalb eines Modells, das wir das „Drei-Säulen-Modell" nennen: Die Digitalisierung des Kerngeschäftes, die digitale Abbildung des Kerngeschäftes und Innovationsmodelle mit hohem Risiko und Innovation. Das teilen wir wiederum in sieben Dimensionen ein. In jeder Dimension können wir mit den Kunden arbeiten, aber wir können auch das Gesamtkonstrukt aufbauen wie bei About You, wo wir alles konzipiert und umgesetzt haben.
Etribes differenziert sich dadurch, dass wir Digitalexperten nutzen und ihnen beibringen, was ein Berater macht. Dadurch haben wir in Deutschland einen Nerv getroffen. Was ist unsere Vision? Wir digitalisieren Deutschland! Damit sind wir im August 2018 an den Markt gegangen und das ist eine Sache, die uns persönlich hochgradig antreibt. Die meisten deutschen Unternehmen fokussieren sich auf den Werterhalt und das Ausbauen des Kerngeschäfts. Um zu wachsen, müssen wir aber neu denken […].
15:35 Arne: Die Ambition von Etribes - "Wir digitalisieren Deutschland" - ist sehr groß. Wie kanalisiert sich diese Vision in Unternehmenswachstum und Ziele? Wie operationalisiert Ihr das?
Nils: […] Wir benötigen eine große Organisation, um in dieser riesigen Volkswirtschaft einen Unterschied machen zu können. Deshalb ist Wachstum für uns wichtig. Wir glauben, dass man die Vision nicht erreichen kann, wenn die Glaubenssätze falsch sind. Wir müssen die besten Leute für Etribes begeistern und sie an uns binden. Wir brauchen starke Kundenbeziehungen und das Vertrauen, dass wir der richtige Partner sind, um den Weg gemeinsam zu gehen. Diese drei Ziele - Wachstum, Talent und Kundenbindung - brechen wir auf Unterziele herunter. Anschließend können wir operative KPIs definieren.
Neben der Vision braucht es ein konkretes Ziel, auf welches das gesamte Team hinarbeitet.
Wir haben uns das Ziel gesetzt, 100 Millionen Euro Umsatz Run Rate in 1.000 Tagen zu erzielen, und dafür Maßnahmen geplant und umgesetzt.
Zu diesem Zeitpunkt haben wir nur 2-3 Millionen Euro Umsatz gemacht.
Derzeit haben wir über 100 Festangestellte, 40 Freelancer und 120 Partner.
Jährlich erreichen wir achtstellige Umsätze.
Lineares Wachstum reicht nicht! Das Unternehmen muss exponentiell wachsen.
Wir konnten unser Ziel nicht mit organischem Unternehmenswachstum erreichen und mussten deshalb auch andere Firmen akquirieren […].
25:25 Arne: Wie wirken sich Ambitionen auf das Recruiting aus? Der Arbeitsmarkt für digitale Talente ist sehr schwierig. Wie spielt Ihr das Thema Ambitionen aus, um für Recruiting zu sorgen? Um Euer Ziel zu erreichen, müsst Ihr schließlich monatlich neue Mitarbeiter einstellen.
Nils: […] Wir bieten alles, was die anderen auch bieten: Ein sehr gutes Gehalt, Obstkorb, Altersvorsorge, Tickets, Autos. Das ist die Baseline. Das würde in der heutigen Arbeitswelt trotzdem nicht dazu führen, dass wir Mitarbeiter rekrutieren können. Was ich in jedem Gespräch sage: Wenn sich jemand für Etribes entscheidet, entscheidet er sich auch dafür, hochgradig ambitioniert zu sein. Er entscheidet sich nicht dafür, eine Work-Life-Balance anzustreben oder nicht reisen zu müssen, sondern wir fordern viel. Ich glaube, das vermitteln wir gut in den Interviews und rekrutieren deshalb Mitarbeiter, die digital sehr fit sind und die Ambitionen teilen. Die definierten Ziele und Ambitionen helfen uns bei der Vermittlung. Wir müssen immer wieder klarmachen, wofür wir gemeinsam arbeiten […].
30:08 Arne: Wenn ich die Mitarbeiter bei Etribes frage, was die Besonderheit des Unternehmens ist, ist der am häufigsten genannte Punkt eine steile Lernkurve. Als ich Geschäftsführer war, war das die steilste Lernkurve meiner Berufskarriere bisher. Ich habe die Hypothese, dass Unternehmenswachstum persönlichem Wachstum folgt. Was tut Etribes dafür, dass Mitarbeiter wachsen?
Nils: […] Für mich ist Etribes nichts anderes, als ein Katalysator. Ich möchte, dass die Menschen hier stark wachsen. Deshalb schließen wir die Firma einmal im Monat und halten eine Konferenz ab. Viele Mitarbeiter bieten an diesem Tag Sessions zu bestimmten Themen an, beispielsweise "Tech für Non-Techies", "Private Finanzvorsorge" oder "Was passiert aktuell bei Amazon?". Vom Privaten bis hin zum Beruflichen haben wir bis zu 12 Sessions, in denen sich jeder Mitarbeiter weiterbilden kann.
Es gibt ein gemeinsames Essen. Die Mitarbeiter organisieren das selbstständig. Wir gehen auf anonyme Fragen der Mitarbeiter ein, geben Updates zu unseren KPIs und laden einen besonderen Keynote-Speaker ein. Danach gibt es noch ein Teamevent wie Kochkurse oder Grillen und anschließend feiern wir. Dieser Tag im Monat ist das, was andere Firmen einmal im Jahr machen. Zusätzlich haben wir Partnertreffen, in denen wir unsere 120 Partner einladen […].
36:48 Arne: Es gibt ein geflügeltes Wort in der Startup-Welt: "Hire people who are better than you". In meiner Wahrnehmung gelingt uns das bei Etribes sehr gut. Welche Haltung braucht man dafür? Wie habt Ihr das bei Etribes interpretiert?
Nils: […] Als Geschäftsführer sollte man permanent daran arbeiten, sich selbst aus dem Unternehmen herauszunehmen und die Rolle mit einer besser geeigneten Person zu besetzen. Man muss diese Person von dem Unternehmen überzeugen und Chancen aufzeigen für das unternehmerische und persönliche Wachstum. Wenn die Person eingestellt wird, aber die Erwartungen nicht erfüllt werden, kündigt sie schnell. Deshalb ist es wichtig, dass die Versprechen auch eingehalten werden […].
41:04 Arne: Woran bist Du persönlich in den letzten zwölf Monaten gewachsen?
Nils: […] Ich hatte großen Respekt vor dem Unternehmenswachstum von 30 auf 60 und von 60 auf 100 Mitarbeiter. Ich wachse immer noch an dieser Herausforderung. Wie baue ich Strukturen auf, die die größere Distanz, die ich zu den Mitarbeitern habe, negieren? Wie verteile ich die Last der Führung auf mehrere Schultern und sorge dafür, dass wir den Spirit, den Etribes ausmacht, weiter hochhalten? Ich wachse täglich, wenn ich das Mitarbeiterfeedback zu den E-Days lese und höre, was sie für Probleme haben […].
47:36 Arne: Gibt es zum Abschluss des Interviews noch etwas, das Du mit unseren Zuschauern und Hörern teilen möchtest?
Nils: Was ich festgestellt habe, was mich unglaublich fasziniert: Ich schreibe jedes Jahr meine persönlichen Ziele auf, ich schreibe die Unternehmensziele gemeinsam mit den Management-Teams auf. Wenn man Ziele nicht aufschreibt, erreicht man sie nicht! Meine Empfehlung ist daher, sich große Ziele zu setzen und sie aufzuschreiben. Sobald man diese Ziele aufgeschrieben hat, erreichen sie eine Relevanz und einen Umsetzungsgrad, den ich nicht logisch erklären kann. Es ist wie Zauberei. Man muss sich fragen: Warum kann ich nicht die Person sein, die ich bewundere? Warum kann ich nicht die Ziele erreichen, die andere erreichen? Warum soll das nicht gehen? Wenn man sich große Ziele setzt, ist alles möglich!
49:00 Arne: Ein tolles Schlusswort! Herzlichen Dank für das Interview.
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