Mitarbeiterbefragung: Das Missverständnis und was Chefs tun können

Mitarbeiterbefragung: Warum sie so oft enttäuscht

In vielen Unternehmen gehört die jährliche Mitarbeiterbefragung fest zum Kalender. Und dann sitzt du als Geschäftsführer oder Führungskraft vor den Ergebnissen und kommst selbst nicht besonders gut weg. Wie gehst du mit schlechten Werten um? Und falls ihr gerade überlegt, eine Befragung einzuführen: Worauf solltet ihr achten, damit sie wirklich etwas bringt? In dieser Folge vom Podcast Wirksam führen gehen Arne und Jörg dem Thema auf den Grund. Sie zeigen, welche Informationen eine Mitarbeiterbefragung liefert, welche nicht, und was du als Chef konkret tun kannst, wenn das Feedback schmerzt.

Ihre Erfahrung aus vielen Unternehmen ist eindeutig: Sowohl Mitarbeitende als auch Führungskräfte haben Erwartungen an die Befragung, die unerfüllt bleiben. Dahinter steckt nicht ein Missverständnis, sondern gleich mehrere.

Das erste Missverständnis: zwei verschiedene Absichten

Jörg findet spannend, wie unterschiedlich die Absichten beider Seiten sind. Das Unternehmen will vielleicht einfach ein allgemeines Stimmungsbild und beobachten, wie sich die Stimmung von Jahr zu Jahr entwickelt. Der einzelne Mitarbeiter denkt dagegen: Ich werde gefragt, ich antworte, also wird sich danach etwas verändern.

Genau hier entsteht Frust. Wenn die Mehrheit sagt, sie ist mit ihrer Führungskraft unzufrieden, entsteht die stille Erwartung, dass die Geschäftsführung daraus Konsequenzen zieht. Oft passiert das nicht. Und oft zieht die Führungsmannschaft aus demselben Ergebnis eine ganz andere Schlussfolgerung als die Belegschaft.

Arne rät deshalb, jede Befragung mit einer klaren Erwartungshaltung zu verbinden. Wozu machen wir das? Was ist unsere Absicht? Was wird sich dadurch ändern, und was garantiert nicht? Wer das vorher sagt, drosselt die Enttäuschung danach. Wie wichtig sauberes Erwartungsmanagement als Führungskraft ist, zeigt sich hier besonders deutlich. Denn die größte Frustration entsteht selten durch das Ergebnis selbst, sondern durch die Erfahrung, dass danach nichts passiert.

Der Zielkonflikt: Firma zufrieden, Team frustriert

Jörg beschreibt einen Fall, den viele kennen. Eine Führungskraft treibt ein wichtiges Projekt mit Nachdruck voran. Es wird in Time, in Quality und im Budget fertig. Das Unternehmen ist sehr zufrieden. Im Team sieht es anders aus: Andere spannende Projekte sind weggefallen oder wurden zurückgestellt, der Druck war hoch, die Stimmung ist im Keller. In der Mitarbeiterbefragung kommt dann, etwas überspitzt gesagt, die anonyme Abrechnung.

Beide Seiten haben aus ihrer Perspektive Recht. Die Geschäftsführung bewertet das Verhalten der Führungskraft positiv, die Mitarbeitenden negativ. Für das Team ist dann schwer zu verstehen, warum trotz schlechter Bewertung nichts passiert. Wer als Führungskraft regelmäßig zwischen diesen Erwartungen steht, findet in der Folge Führung oder Beliebtheit weitere Gedanken dazu.

Anonymität: übereinander reden statt miteinander

Arne sieht in der Anonymität zwei ungünstige Effekte. Erstens lädt sie dazu ein, aus einer Opferhaltung heraus vom Leder zu ziehen. Wer sich schlecht behandelt fühlt, das aber nur vage benennen kann, kann in der anonymen Umfrage kräftig austeilen, ohne dafür geradezustehen. Arne vergleicht das mit Kommentaren im Internet unter einem Pseudonym: kein Risiko, kein Skin in the Game. Die eigentliche Gelegenheit für Kritik wäre das Mitarbeitergespräch, in dem die Führungskraft ernsthaft fragt, womit jemand zufrieden ist und womit nicht.

Arne räumt ein, dass es eine echte Asymmetrie gibt. Manche Mitarbeitende trauen sich zu Recht nicht, ihrer Führungskraft harsche Kritik direkt zu sagen, weil sie Konsequenzen fürchten. Wie du ein Klima schaffst, in dem das anders ist, besprechen Arne und Jörg in der Folge über psychologische Sicherheit im Team.

Der zweite Effekt wiegt für Arne schwerer: Anonymität fördert ein Übereinanderreden statt eines Miteinanderredens. Die beiden erleben es immer wieder, in kleinen, mittleren und großen Unternehmen. Die Ergebnisse werden auf Abteilungsebene heruntergebrochen, einzelne Aussagen landen bei der Führungskraft, und dann beginnt das Spekulieren. War das die Sabine oder die Heike? Führungskräfte investieren viel Zeit und Energie, um mit Kollegen herauszufinden, wer welche Aussage gemacht hat. Diese Unterstellung ist im Zweifel schlimmer als die Gewissheit, und sie führt zu keiner Lösung. Das erinnert stark an Flurfunk, nur diesmal auf Führungsebene. Das heißt nicht, dass ihr keine anonymen Umfragen machen dürft. Aber ihr solltet wissen, was ihr damit fördert.

Führen für die Befragung: der Showtanz

Jörg spricht noch eine weitere Nebenwirkung an. Wenn Führungskräfte wissen, dass schlechte Werte ein Gespräch mit HR nach sich ziehen, richten manche ihre Führung danach aus, in der Befragung gut dazustehen. Gerade vor dem festen Termin im Herbst wird dann eher gefallen als geführt. Das liegt nicht immer im Sinne des Unternehmens.

Arne bringt es auf den Punkt: Eine reflektierte Unternehmensführung und eine reflektierte Personalabteilung müssen sich bewusst sein, dass sich eine wirksame Führungskraft, die im Sinne des Unternehmens handelt, auch mal unbeliebt macht. Wer Führung nur an Zufriedenheitswerten misst, verliert genau die Wirksamkeit, die er eigentlich erwartet. Was sich stattdessen sinnvoll messen lässt, besprechen die beiden in der Folge Führung messbar machen.

Die versalzene Suppe

Natürlich gibt es Themen, über die Mitarbeitende mit ihrer Führungskraft nicht gern sprechen, weil es Interessenkonflikte oder Befangenheit gibt. Trotzdem ist es fast immer hilfreicher, das im Dialog herauszufinden, als sich in der Umfrage Luft zu machen. Wer unzufrieden ist und es nicht direkt sagt, nimmt unwissentlich ein Täter-Opfer-Spiel in Kauf. Die Führungskraft hat keine Chance, etwas zu erkennen, wenn die Haltung lautet: Die muss doch selbst wissen, wie schlecht das für mich ist. Mehr über diese Dynamik hörst du in der Folge über Opferkultur im Unternehmen.

Arne nutzt dafür ein einfaches Bild. Wer dem Kellner sagt, die Suppe sei super gewesen, obwohl sie versalzen war, nimmt der Küche die Chance, eine neue zu kochen. Am selben Tag bekommen alle anderen Gäste dieselbe schlechte Suppe. Ehrliches Feedback ist ein Ausdruck von Verantwortung und von der Bereitschaft, mit den Konsequenzen zu leben. Wie eine gesunde Feedbackkultur aussieht, ist Thema einer eigenen Folge.

Was Chefs tun können

Als Führungskraft trägst du ebenfalls Verantwortung. Im Training stellen Arne und Jörg eine Frage, wenn jemand klagt, dass ihm die Leute nicht die Wahrheit sagen: Wie kriegst du es eigentlich hin, dass sie nicht aufrichtig zu dir sind? Rechtfertigst du dich sofort, wenn du ein kritisches Wort hörst? Fällst du anderen ins Wort? Das ist nicht monokausal, aber du hast etwas damit zu tun. Wer sich bei Kritik schnell angegriffen fühlt, bekommt weniger ehrliche Rückmeldungen. Für Arne gilt: Das Gespräch miteinander ist immer besser als die Bewertung übereinander.

Jörg empfiehlt eine aktive Einladung. Frag deine Mitarbeitenden: Wie läuft die Zusammenarbeit mit mir? Funktioniert das für dich? Leg bitte alles auf den Tisch, ich möchte es hören. Das heißt nicht, dass du alles änderst. Manche Dinge wirst du bewusst beibehalten. Aber nur was auf dem Tisch liegt, kann besprochen werden. Und wenn du etwas nicht änderst, kannst du das offen sagen: Danke, dass du mir das gesagt hast. Ich nehme dich ernst, und ich werde es trotzdem so lassen, weil mir dieser Punkt wichtig ist. Solche Einzelgespräche verändern die Art der Zusammenarbeit spürbar.

Nach schlechten Ergebnissen: Gespräch statt Spekulation

Arnes Tipp für den Ernstfall kommt von Herzen. Wenn du schlechte Werte bekommen hast und vielleicht schon dabei warst zu spekulieren, wer was gesagt hat: Lass die Unterstellungen weg und geh mit deinen Leuten ins Gespräch. Sag, dass du die Umfrage gelesen hast, und frag, was du nicht siehst, damit es zwischen euch besser gelingt und ihr produktiver werdet. Nimm die Bewertung nicht als Rüge, sondern als Anlass für einen Dialog.

Dazu gehört eine klare Zusage: Du hast von mir nichts zu befürchten, und ich werde mit dir nicht die Aussagen der anonymen Umfrage durchgehen. Wenn eure Befragung anonym ist, hör auf, Leute mit einzelnen Aussagen zu konfrontieren. Meist wird die Suppe dann nicht so heiß gegessen, wie sie gekocht wurde, und es entsteht wieder ein Stück Verbundenheit. Wie du ein solches Gespräch aufbaust, findest du im Leitfaden Mitarbeitergespräch führen.

Und wenn du bewusst stark auf Ergebnisse ausgerichtet bist, weil die Unternehmensspitze genau das erwartet? Dann darfst du dich trotzdem fragen, wie du zu dieser Bewertung gekommen bist. Vermutlich gibt es Dinge im Umgang mit deinen Mitarbeitenden, die du verändern kannst, ohne die Ergebnisse zu gefährden. Für Arne und Jörg ist das kein Entweder-oder. Du kannst sehr wirksam führen und gleichzeitig eine gute Stimmung im Team haben. Das ist das Wertversprechen ihres Leadership Trainings REFLECT, und zwar nicht für eine bessere Bewertung, sondern um deine Ziele so zu erreichen, dass dein Team sie mitträgt.

An HR und Geschäftsführung: Was ist eure Absicht?

Zum Schluss wenden sich Arne und Jörg an alle, die Mitarbeiterbefragungen initiieren. Geht es euch wirklich darum, dass sich Menschen gehört fühlen? Nehmt ihr in Kauf, dass einzelne Führungskräfte abgestraft werden? Sind die Fragen funktional gewählt, oder braucht der Fragebogen eine Überarbeitung? Die beiden betonen, dass Befragungen sehr gut wirken können, wenn Klarheit darüber herrscht, was daraus folgt. Decken sich Erwartungen und Maßnahmen, fühlen sich Mitarbeitende ernst genommen. Suggeriert die Befragung große Veränderungen und es folgt keine, sind die Menschen über das Ausbleiben frustrierter als über die Situation selbst.

Jörg schlägt eine klärende Frage vor: Soll die Befragung vor allem Führungskräfte bewerten, oder wollt ihr blinde Flecken entdecken? Also hinschauen, wofür im Alltag keine Zeit bleibt, und fragen, was fehlt, wovon die Menschen gern mehr hätten und was zu wenig Beachtung bekommt. Mit dieser Absicht wird die Mitarbeiterbefragung zum Startpunkt für gute Einzelgespräche, in denen ihr den Dingen gemeinsam auf den Grund geht. Wenn dabei Kritik zur Sprache kommen muss, hilft dir die Seite Kritikgespräch führen.