Führung messbar machen: An welchen Kriterien du die Wirksamkeit deiner Führungskräfte erkennst

Führung messbar machen: Warum Zahlen allein nicht reichen

Du führst Führungskräfte oder bist Unternehmer und fragst dich, wie du die Qualität deiner Führungskräfte messen kannst. Meist entscheidet das Bauchgefühl. Jemand wirkt souverän, ist erfahren oder stellt kluge Fragen. Arne und Jörg zeigen in dieser Folge des Podcast Wirksam führen, wie du Führung messbar machen kannst, mit einem Kriterium, das deutlich mehr aussagt als die Zahlen der Abteilung. Auch wenn du selbst führst und deine eigene Wirksamkeit messen willst, findest du hier einen klaren Maßstab.

Ihre These lautet, wirksame Führung zeigt sich in schwierigen Gesprächen. Daran lässt sie sich auch messen.

Leadership KPIs: Warum Ergebnisse in die Irre führen

Jörg stellt die naheliegende Frage. Wenn die Zahlen eines Teams gut sind, ist dann nicht auch die Führungskraft gut? Arne hält das für zu kurz gesprungen, weil es einen monokausalen Zusammenhang unterstellt. Sein Beispiel stammt aus dem Fußball. Du übernimmst als Laientrainer den FC Bayern in der Winterpause auf Platz 1, das Team ist eingespielt, und am Saisonende wird Bayern Meister. Liegt das an dir oder an einem System, das sich im Zweifel selbst zum Titel geführt hat?

Jörg ergänzt ein Beispiel aus der Wirtschaft. Wer während der Corona-Pandemie den E-Commerce-Bereich verantwortete, lieferte wahrscheinlich überdurchschnittliche Zahlen, weil mehr Menschen online bestellten. Das Ergebnis bestimmte zum großen Teil die Außenwelt. Bei Rückenwind sagen Ergebnisse wenig über die Qualität der Führung. Was schlechte Führung ein Unternehmen tatsächlich kostet, besprechen die beiden in der Folge über den ökonomischen Impact schlechter Führung.

Wann sich wirksame Führung zeigt

Interessant wird es, wenn es nicht läuft. Arne bleibt beim Fußball. Du übernimmst Bayern auf Platz 7, der Trainer ist rausgeflogen, das Team zerfällt in Cliquen, zwei Spieler geraten im Training aneinander, es gibt kein Budget für Neuzugänge und die Presse schreibt jeden Tag. Für Bayern ist schon Platz 7 eine Krise. Die Champions-League-Plätze sind weit weg, die Meisterschaft vielleicht unerreichbar, und alle stehen medial unter Druck. Jetzt ist Führung gefragt.

Im E-Commerce-Beispiel versickert der Corona-Rückenwind irgendwann. Die Zahlen pendeln sich ein, das Team ist zu groß, Leute müssen gehen, die Stimmung kippt, und ambitionierte Mitarbeiter zweifeln an der Ausrichtung. Arne verdichtet, worauf es dann ankommt. Kannst du schwierige Gespräche mit Einzelnen wirksam führen? Kannst du vor Gruppen wirksam sprechen, gerade wenn die Lage herausfordernd ist?

Jörg stellt klar, dass mit schwierig die ganz normalen Situationen gemeint sind, die im Alltag ständig auf dich einprasseln. Ein Mitarbeiter übernimmt nicht die Verantwortung, die du erwartest. Es geht um Fehltage, fehlendes Engagement, Motivation oder belastende Gefühle. In Krisen kommen Trennungsgespräche dazu und Gespräche mit denen, die bleiben, damit sie motiviert und hungrig bleiben.

Die Selbsteinschätzung als Gradmesser

Als Gradmesser schlägt Arne eine strukturierte Selbsteinschätzung vor. Du fragst deine Führungskräfte zum Beispiel, wie leicht es ihnen fällt, kritische Themen anzusprechen, auf einer Skala von 1 bis 10. Die 1 heißt, ich drücke mich, schiebe es auf die lange Bank und hoffe, dass sich manches von allein erledigt. Die 10 heißt, ich bin vorbereitet, klar und souverän, und wir gehen danach in guter Stimmung auseinander. Wie stark die Skalenfrage wirkt, hörst du auch in der Folge über die magische Skala von 1 bis 10.

Entscheidend ist die Entwicklung über die Zeit. Du stellst dieselben Fragen nach zwei oder drei Monaten erneut. So siehst du, wie gut sich deine Führungskräfte in dem entwickeln, was Führung ausmacht. Management heißt oft, Prozesse zu entwickeln und zu steuern. Führung ist Arbeit mit Menschen, und die zentrale Fähigkeit dafür ist wirksame Kommunikation. Den Unterschied vertiefen Arne und Jörg in der Folge Management vs. Führung. Genau diese Gesprächsanlässe trainieren wir im Führungstraining.

Jörg beschreibt den Effekt. Je näher deine Führungskräfte an der 10 sind, desto leichter werden gute Teamergebnisse, gerade in schwierigen Zeiten. Dinge werden sofort angesprochen, Korrekturen schnell vorgenommen, Konflikte eskalieren nicht. Arne verweist auf den Sport. An einem Tag, an dem du bis in die Haarspitzen motiviert bist, performst du um ein Vielfaches besser als an einem Tag, an dem dir alles egal ist. Unklarheit und ungelöste Konflikte schlagen immer auf die Motivation.

Wirksame Kommunikation ist dabei auch empathisch. Unzufriedenheit aushalten, nach Gründen fragen, Demotivatoren gemeinsam finden und ausräumen. Mit fünf oder sechs Fragen bekommst du einen Durchschnittswert auf der Skala. Ihn zu verbessern, ist wirksame Führungskräfteentwicklung. Jörg nennt als weitere Frage, wie leicht es gelingt, unangenehme Botschaften souverän zu überbringen. Die 1 heißt, ich schiebe es auf und hoffe, es aussitzen zu können. Die 10 heißt, ich mache es sofort, bin vorbereitet und klar und sorge dafür, dass danach nichts zwischen uns steht.

Was ein schwieriges Gespräch ist, ist individuell

Arne betont, dass Schwierigkeit oft mehr mit dem Menschen zu tun hat als mit der Situation. Manchen fallen Klarheitsgespräche leicht. Ihnen fällt es schwer, über Gefühle oder eigene Fehler zu sprechen. „Es tut mir leid, da bin ich übers Ziel hinausgeschossen. Verzeihst du mir?“ Oder „Ich weiß es nicht, und ich bin froh, Experten wie dich im Team zu haben. Was würdest du machen?“ Auch solche empathischen Gespräche gehören in die Selbsteinschätzung, weil sie Vertrauen wiederherstellen. Dafür musst du nicht der tollste Hecht im Karpfenteich sein, du darfst dich als Mensch zeigen. Üben kannst du beide Arten im DialogLab.

Warum Beliebtheit kein Maßstab ist

Warum nicht einfach die Mitarbeitenden fragen? Jörg hält das für schwierig. Mitarbeitende bewerten subjektiv, oft nach Sympathie, und eher positiv, wenn es keine unangenehmen Botschaften gibt. Arne hält auch das 360-Grad-Feedback für unzureichend. Sehr wirksame Führungskräfte werden in der Mehrzahl auch positiv bewertet. Umgekehrt ist nicht jede positiv bewertete Führungskraft wirksam. Eine Befragung kann auch zur Plattform für eine Abrechnung werden, etwa wenn jemand die gewünschte Gehaltserhöhung nicht bekommen hat. Ob ein Führungsstil nicht funktioniert, zeigt sich eher an Zahlen wie Fluktuation oder Krankentagen.

Man muss nicht beliebt sein. Es reicht, wenn man respektiert und geschätzt wird.

Jörg erinnert an Lehrer oder Trainer, die streng waren, viel eingefordert und uns gerade dadurch gefördert haben. Arne würde sich als Geschäftsführer die beliebtesten Führungskräfte sogar besonders genau anschauen. Sind sie beliebt, weil sie klar und wirksam sind, oder weil sie People Pleaser sind? Mehr dazu in der Folge Die People Pleaser Falle. Als Führungskraft vertrittst du die Interessen deiner Menschen und die des Unternehmens. Die Interessen des Gesamtsystems stehen darüber, denn ohne wirtschaftlichen Erfolg gibt es irgendwann die Arbeitsplätze nicht mehr.

So setzt du die Messung richtig auf

Jörg rät, solche Befragungen von Gehalt und Bewertung zu entkoppeln. Sonst haben Führungskräfte ein Interesse, sich besser darzustellen. Arne ergänzt, dass die Absicht klar kommuniziert werden muss. In Projekten mit Unternehmen sagen sie vorab, dass die Befragung allein dazu dient, Entwicklung sichtbar zu machen. Wer nach einem halben oder ganzen Jahr Training von einer 6 auf eine 9 kommt, zeigt einen echten Entwicklungssprung. Vergleiche zwischen Führungskräften taugen wenig, weil jeder seine Skala anders anlegt. Die einen sind super selbstkritisch, andere schätzen sich höher ein.

Die Fragen selbst setzen ein Signal in die Organisation. Jeder weiß dann, dass von ihm erwartet wird, kritische Themen schnell anzusprechen, Erwartungen klar zu nennen und empathisch nachzufragen. Für Inhouse-Gruppen ab acht bis zehn Personen erstellt MINDSET MOVERS eine Learning Journey mit Live Trainings, Online Trainings, Gesprächstrainings, Einzelcoaching und einem begleitenden Buch, über ein Dreivierteljahr oder ein Jahr. Wie so ein Programm entsteht, hörst du in der Folge über das Leadership Inhouse Training. Mehr dazu findest du unter Führungskräfteentwicklung im Unternehmen.

Arne fragt Führungskräfte zu Beginn der Zusammenarbeit, was sich an ihrer Führungsarbeit konkret ändern soll. Bessere Fragen stellen, empathischer kommunizieren, Konfliktlösungsgespräche souveräner führen. Je konkreter das Ziel, desto mehr holen sie aus Trainings heraus. Wer nur Inspiration sucht, wird gefragt, wofür. Wer konsumierend im Seminar sitzt, hat ein paar erhellende Momente. Wer absichtsvoll lernt, macht echte Entwicklungssprünge. Das gilt für das Leadership Training REFLECT genauso wie für jedes Inhouse-Training. Das nächste kritische Gespräch kannst du im Gesprächstraining vorbereiten.