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YouTubeWirksame Führung: Fünf Hebel aus der Praxis von Arne und Jörg
Du willst als Geschäftsführer oder Führungskraft wirksamer führen, mehr Produktivität aus deinem Team holen, eine bessere Stimmung haben und Menschen, die dir gern folgen? Dann ist diese Folge vom Podcast Wirksam führen dein Werkzeugkasten. Arne sagt es zu Beginn sehr deutlich. Wenn du nur eine einzige Folge hörst, dann diese. Sie ist kurz, präzise und ein Blick tief in die Führungsphilosophie von MINDSET MOVERS. Die fünf Hebel für wirksame Führung sind Intention, Klärung, Verantwortung, Vollständigkeit und Gleichgültigkeit im alten Wortsinn. Jeder für sich bringt dich weiter. Zusammen greifen sie wie Zahnräder ineinander.
Hebel 1: Intention statt Position
Viele Gespräche starten mit einer Position. Der Klassiker ist die Gehaltsfrage. Ein Mitarbeiter kommt und will mehr Geld, deine Position lautet, das gibt es nicht. Dann könnt ihr vortrefflich darüber streiten. Gibt es mehr Gehalt, was muss er dafür tun, gibt es das vielleicht im nächsten Jahr? Beide verbeißen sich in ihrer Position und verlieren aus dem Blick, worum es eigentlich geht.
Vielleicht ist dir die Konsequenz egal, und du bleibst bei deinem Nein, egal wie sich der Mitarbeiter entscheidet. Vielleicht hast du aber eine ganz andere Intention. Der Kunde liebt diesen Mitarbeiter, und er soll mindestens die nächsten 18 Monate bleiben, um das Projekt abzuschließen. Mit dieser Absicht im Kopf wird deine Position beweglicher. Du kannst fragen: „Würdest du die nächsten 18 Monate bleiben und den Kunden zu Ende betreuen, auch ohne mehr Gehalt?“ Vielleicht sagt er, dass er sowieso nicht kündigen wollte. Vielleicht möchte er etwas dafür, und ihr werdet euch einig.
Jörg betont, dass die Frage nach der Intention den Lösungsspielraum erweitert. Wer weiß, dass er den Menschen halten will, redet über mehr als das Gehalt. Und er fragt auch nach der Intention des Mitarbeiters. Geht es wirklich um den Betrag, oder steckt Wertschätzung, Anerkennung oder ein Senior Titel dahinter? Arne ergänzt, dass eine Position oft nur eine Gegenreaktion auf die Position eines anderen ist. Stell dir deshalb vor jedem Gespräch die Frage, worum es dir wirklich geht, für die Situation, für den Menschen und fürs große Ganze. Das gibt dir Ausrichtung dafür, wie du kommunizierst und handelst.
Kläre, worum es wirklich geht.
Hebel 2: Klärung statt Feedback
In vielen Unternehmen soll es eine Feedbackkultur geben. Es gibt Feedbackgespräche im Kalender, Software für 360 Grad Feedback und Schulungen mit der 4 W Regel. Wertschätzende Haltung, Wahrnehmung teilen, Wirkung beschreiben, Wunsch äußern. Gern macht das kaum jemand. Arne erklärt, warum. Die meisten sogenannten Feedbackgespräche heißen nur so. Inhaltlich geht es um knallharte Kritik und knallharte Erwartungen. Optionale Wünsche werden da selten geteilt.
Erwartungen haben immer Konsequenzen, und zwar mindestens zwei. Wird die Erwartung erfüllt, ist die Zusammenarbeit einfach und entspannt. Wird sie nicht erfüllt, wird es erst einmal unentspannt, und daraus folgt dann weiteres. Nimmt man die Lehre ernst, ist Feedback freiwillig. Du fragst jemanden, ob er es haben möchte. Als Führungskraft holst du es dir vor allem selbst. „Jörg, sag mal, rede ich gerade schon wieder zu lange?“ Ansonsten sprichst du über Erwartungen und nennst das Gespräch auch so, ein Klärungsgespräch. Warum stille Abmachungen dabei so viel kaputtmachen, hörst du in der Folge über Erwartungsmanagement, und warum Feedback so oft ins Leere läuft, in der Folge Missverständnis Feedbackkultur.
Jörg erweitert den Blick. Klärung heißt auch zu wissen, was von dir erwartet wird. Frag deinen Chef, deine Gesellschafter oder deine Kunden so lange, bis klar ist, wo ihr in 6, 12 oder 18 Monaten stehen wollt. Erst dann kannst du prüfen, ob die richtigen Projekte am Start sind, was Priorität hat und welches Personal du brauchst. Dann muss dir auch niemand im Nachhinein sagen, das Projekt habe zu lange gedauert.
Für Arne ist Klarheit untrennbar mit Konsequenzen verknüpft. Klarheit bedeutet zu wissen, was folgt. Menschen wollen wissen, was passiert, wenn sie tun, was erwartet wird, und was passiert, wenn sie es lassen. Alles andere bindet geistige Kapazität für Spekulation und Interpretation. Das gilt umgekehrt genauso. Auch dein Team hat Erwartungen an dich, und du müsstest sie wahrscheinlich erfüllen, damit es dir gern folgt. Wie du eine Erwartung samt Konsequenz klar aussprichst, kannst du im DialogLab üben.
Hebel 3: Verantwortung statt Schuld
Viele Führungskräfte klagen, dass bei ihnen niemand Verantwortung übernehmen will. Arne und Jörg fragen dann zurück, was passiert, wenn jemand Mist baut. Meistens heißt es erst, nichts Schlimmes. Im Gespräch zeigt sich dann oft doch eine Form von Strafe, und die kann sehr subtil sein. Jemand bekommt nach einem Fehler plötzlich die blöde Aufgabe statt der Lieblingsaufgabe. Er wird nicht mehr ins Meeting eingeladen. Die Führungskraft ist gereizt und ungehalten oder geht ihm aus dem Weg.
Menschen haben keine Lust auf Strafe und weichen ihr aus. Oft werden Verantwortung und Schuld gleichgesetzt. „Wer hatte die Verantwortung für das Projekt? Den müssen wir mal vor das Gremium zerren.“ Dann laufen die Leute weg. Jörg beschreibt die bittere Folge. Fehler werden verschwiegen, in der Hoffnung, dass es keiner merkt, weil es ja nur zehn Kunden betrifft. Sagt jemand dagegen offen, dass er Mist gebaut hat, kann das Team reagieren, vorsorglich den Kundenservice informieren und überlegen, wie es mit den Kunden umgeht. Das geht nur, wenn niemand Angst haben muss, an den Pranger gestellt zu werden. Mehr dazu hörst du in der Folge über Fehlerkultur.
An deiner Sprache erkennst du, was bei euch wirkt. Sprichst du in Vorwürfen und Schuldzuweisungen über Menschen, wirkt Schuld. Jörg macht klar, dass Verantwortung in alle Richtungen gilt. Wenn deine Chefin dir keine klaren Vorgaben gibt, ist sie in der Verantwortung, und du bist es zu 100 Prozent auch. Steh bei ihr auf der Matte und sag, dass du Klarheit zum Projekt oder zur Roadmap brauchst und notfalls morgen wieder kommst. Je mehr Leute so Verantwortung übernehmen, desto leichter lassen sich Probleme lösen und Dinge umsetzen. Genau diese Haltung trainieren Führungskräfte in unserem Leadership Training.
Hebel 4: Vollständigkeit statt Harmonie
Harmonie gilt landläufig als entspanntes, zufriedenes Miteinander. Jörg erzählt, dass er in seinem ersten Unternehmen lange genau danach geführt hat. Er dachte, wenn sich alle wohlfühlen, folgen Leistung und Ergebnisse von allein. Das hat nicht gestimmt. Viele verstehen Harmonie so, dass man sich nicht streitet und Dinge nicht anspricht. Was zwischen Menschen steht, bleibt dann liegen und steht der Leistung im Weg.
Arne geht weiter. Es steht sogar echter Verbindung im Weg. Wer Enttäuschungen dauerhaft unter den Teppich kehrt, zahlt negativ auf das Beziehungskonto ein. Man denkt sich seinen Teil, geht sich aus dem Weg und gibt dem anderen weniger von dem, was er will. Wenn du einen Vorwurf oder einen Anspruch hast, häufig genervt bist oder schlecht über jemanden sprichst, ist das Unvollständigkeit. Dann geh hin. „Irgendwas wirkt gerade zwischen uns. Habe ich etwas gemacht, das für dich blöd war? Erzähl mal.“ Meist ist das schnell geklärt.
Echte Harmonie entsteht aus der Absicht zur Vollständigkeit. Reibung darf sein, auch mal laut und emotional. Beziehungen werden dadurch sogar stabiler, weil beide wissen, dass sie es wieder klären. Jörg empfiehlt eine Frage am Ende eines kontroversen Meetings. „Wir haben uns gerieben. Steht jetzt noch etwas zwischen uns?“ Wenn der andere ehrlich sagt, dass nichts mehr zwischen euch steht, ist echte Harmonie da, auch wenn ihr unterschiedlicher Meinung bleibt. Wie gefährlich Schein-Frieden für ein Team ist, zeigt die Folge über toxische Harmonie.
Hebel 5: Gleichgültigkeit statt Moral
Der fünfte Hebel klingt provokant. Arne meint Gleichgültigkeit im alten Wortsinn, dass zwei Dinge gleichzeitig gültig sind. Wer so denkt, denkt in Sowohl als auch. Moral dagegen ist positioniert und kategorisch. Richtig oder falsch, gut oder schlecht, das macht man nicht. Arne sagt dazu, nach 49 Jahren Lebenserfahrung sei das Leben selten kategorisch.
Er erzählt eine Geschichte, die ihm jemand erzählt hat. Ein Jugendtrainer im Handball staucht einen Spieler vor versammelter Mannschaft zusammen. Der Spieler geht mit dem Mittelfinger, kommt eine Woche später wieder und will zeigen, dass er es draufhat. Auf der Moralebene würde jeder sagen, das ist kein guter Führungsstil. Arne würde das grundsätzlich unterschreiben. Trotzdem hat es in diesem Fall Energie freigesetzt. Moral mit ihrem Blick auf richtig und falsch verhindert Optionen. Frag zehn Leute, was gute Führung ist, und du bekommst zehn Antworten.
Jörg bringt es auf den Führungsalltag. Für den einen Spieler funktioniert etwas, für den anderen nicht. Du kannst Verständnis und Mitgefühl für die persönliche Situation eines Mitarbeiters haben und gleichzeitig Leistung und Ergebnisse von ihm erwarten. Das schließt sich nicht aus. Wenn ihr diese Haltung in eurem ganzen Führungsteam verankern wollt, ist ein Inhouse-Training der passende Rahmen.
Wie die fünf Hebel für wirksame Führung ineinandergreifen
Die Hebel wirken zusammen. Wer in Verantwortung lebt, übernimmt sie auch für das eigene Handeln. Hat etwas nicht funktioniert, ob es moralisch war oder nicht, probierst du etwas anderes. Hat dein Handeln dazu geführt, dass etwas zwischen dir und einem Menschen steht, sagst du es offen. „Ich habe etwas gemacht, das blöd war. Ich möchte nicht, dass das zwischen uns steht. Können wir das klären?“ Deine Intention ist dann Vollständigkeit. So hängen alle fünf zusammen. Wenn dich interessiert, wie wenige Prinzipien du für gute Führung wirklich brauchst, hör auch in die Folge über die drei wichtigsten Führungsprinzipien.
Arne und Jörg sagen es am Ende klar. Integrierst du einen Hebel, läuft es besser. Integrierst du alle, umso besser. Lernen kannst du das im Führungskräftetraining REFLECT. Und die Klärungsgespräche, um die sich so vieles dreht, kannst du vorher als Gesprächstraining im DialogLab üben.
