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YouTubeTeam Performance steigern in Zeiten ohne Rückenwind
Vor einigen Jahren hatte die Wirtschaft noch Rückenwind. Heute ist die wirtschaftliche Lage schwerer, und bei Arne und Jörg kommen immer mehr Fragen an, wie Führungskräfte die Team Performance wirksam steigern können. Wie bringe ich die Leistung meiner Leute wirklich nach vorn? Diese Folge vom Podcast Wirksam führen gibt fünf Antworten, die du direkt nach dem Hören anwenden kannst.
Die Hebel wirken auf den ersten Blick bekannt. Vielleicht kennst du sie längst und merkst beim Hören, dass du sie in den letzten Wochen oder Monaten weniger konsequent umgesetzt hast, als du eigentlich wolltest. Dann ist das ein guter Moment, sie dir wieder bewusst zu machen. Jeder dieser Hebel wirkt bei einzelnen Menschen, und zusammen verändern sie die Leistung eines ganzen Teams.
1. Erwartungen klar aussprechen
„Es wäre schön, wenn du das machen könntest, Carsten.“ „Ich wäre dir dankbar, Maria, wenn du das erledigst.“ Viele Führungskräfte formulieren Erwartungen als Wunsch. Das klingt freundlich und tut so, als hätte die andere Person eine Wahl und würde dir einen Gefallen tun. Wenn du willst, dass etwas passiert, sag es klar. „Ich erwarte von dir, dass du regelmäßig nachfasst, an der Sache dranbleibst und das Ergebnis bis zu diesem Termin selbst präsentierst.“ Dann wissen die Menschen, woran sie bei dir sind.
Wunschformulierungen führen zu Missverständnissen, Enttäuschungen und Klärungsgesprächen, in denen Emotion entsteht und am Ende irgendwer genervt ist, du, dein Mitarbeiter oder ihr beide. Auf Performance zahlt das Gegenteil ein. Weniger Irritation, weniger Klärungsgespräche, weil allen klar ist, was du als Chefin oder Chef willst.
Der Tipp zum sofortigen Umsetzen. Nimm dir ein, zwei Stunden und schreib auf, woran du selbst gemessen wirst und wofür du im Unternehmen die Hand ins Feuer legst. Dann leite ab, was du vom Team erwartest und was das für jede einzelne Person bedeutet. Rechne damit, dass Menschen die Lücke suchen, wenn du früher mit Wünschen geführt hast. Erlaub dir, klar zu bleiben und es zu wiederholen. „Ich meine das nicht böse, nur damit wir uns richtig verstehen. Meine Erwartung ist diese.“ Sag auch die Konsequenzen. Erfüllt jemand die Erwartung, schafft ihr eure Ziele leichter. Erfüllt er sie nicht, hat das andere Folgen, bis hin zu Eskalationsgesprächen.
Jörg ergänzt zwei Punkte. Richte Erwartungen auch an Vorgesetzte, Peers, Dienstleister und Kunden. Überall, wo du sie noch nicht klar kommuniziert hast, steigt die Performance, wenn du es tust. Und sag deine Absicht dazu. „Ich erwarte X, und meine Absicht dahinter ist Y.“ Wer weiß, wozu eine Erwartung dient, nimmt sie viel leichter an.
2. One on Ones, in denen es um Entwicklung geht
Status Updates, Briefings und Projektbesprechungen stehen ohnehin im Kalender. In solchen Alibi Gesprächen geht es nur um Inhalte. Die beiden meinen hier echte Entwicklungsgespräche, je nach Teamgröße und Rolle etwa alle 14 Tage, und wenn es nur 15 oder 20 Minuten sind. Du checkst mit Interesse an der Weiterentwicklung ein und stellst tiefe Fragen. Was war diese Woche herausfordernd? Woran bist du gescheitert, und was hast du daraus gelernt? Worüber bist du gerade frustriert, und wie gehst du damit um? Welche Fragen sich dafür eignen, hörst du in der Folge über Einzelgespräche, die wirken.
Dafür brauchst du die fordernde Haltung aus dem ersten Tipp und zusätzlich eine fördernde. Ein Mentor, so heißt es, sieht im Mentee mehr als der Mentee selbst. Genau das ist deine Rolle. Wenn du jemandem mehr zutraust, mehr Ergebnisse, mehr Verantwortung oder mehr Kreativität, sag es. „Ich brauche dich an dieser Stelle. Ich möchte, dass du mehr Verantwortung übernimmst und konkrete Vorschläge machst, so wie gestern.“ Damit lädst du Menschen mit Zuversicht und Vertrauen auf und kannst ihnen beim Wachsen zuschauen.
Die Bedingung ist, dass du es auch so meinst. Sagst du es aus taktischen Gründen, wirst du entlarvt. Fehlt euch noch die Vertrauensbasis, sind diese Gespräche umso wichtiger. Sie bauen die Beziehung erst auf, im Zwischenmenschlichen jenseits der Sachebene.
3. Stärken einsetzen heißt, das Selbstbild zu treffen
Performance entsteht dort, wo die Rolle zu dem passt, was jemand sein will. Was jemand richtig gut kann, ist oft seine Komfortzone. Spannender ist die Frage, als was sich jemand sieht und wo er hinwill. Im Fußball macht es einen Unterschied, ob ein Spieler einfach dabei sein oder der unangefochtene Führungsspieler werden will, an dem sich die Jungen im Verein orientieren. Dann hast du als Trainer einen ganz anderen Hebel. „Wenn du diese Person sein willst, dann erwarte ich das und das, und das fehlt noch.“ So wächst jemand an seinem eigenen Selbstbild.
Dafür brauchst du Wachheit und gutes Zuhören. Sagt jemand nebenbei, er wolle mehr Verantwortung übernehmen, nimm ihn beim Wort. Will jemand ein besserer Verhandler werden und kommt mit einem mageren Ergebnis aus der ersten Runde zurück, schick ihn noch einmal hin. Viele sprechen solche Ambitionen aus und übernehmen nicht sofort Verantwortung dafür. Sie brauchen jemanden, der sie daran erinnert und ihnen etwas zutraut. Siehst du das Potenzial in einer Person selbst nicht, wird es schwierig. Dann legst du ihr bewusst oder unbewusst Steine in den Weg. Seht ihr es beide, entsteht ein wunderbarer Nährboden für Wachstum. Weitere, weniger offensichtliche Ansätze liefert die Folge über Performance steigern mit fünf kontraintuitiven Hebeln.
4. Wertschätzung, die fordert und Kultur prägt
Lob mit der Gießkanne bringt wenig. High Performer wollen gefordert werden. Streicheleinheiten allein reichen ihnen nicht. „Das hast du großartig gemacht. Ich glaube, da steckt noch mehr drin. Du kannst noch mehr Einfluss auf das Spiel nehmen.“ So ein Satz kitzelt den Ehrgeiz.
Wertschätzung hat noch eine zweite Seite, die vielen nicht bewusst ist. Eine Kultur, in der gejammert, auf Fehler geachtet und unterstellt wird, macht destruktiv. Eine wertschätzende Kultur macht konstruktiv. Menschen fragen sich dann den ganzen Tag, wie es leichter und schneller geht und welches Learning sie auf andere Projekte übertragen können. Für eine High Performance Kultur brauchst du genau diese Konstruktivität.
Diese Haltung musst du vorleben und als Routine in Strukturen gießen. Nimm zum Beispiel einen festen Punkt in eure Meetings auf. Wen oder was wollen wir wertschätzen, weil es gut geklappt hat? Was ging schneller oder leichter als erwartet, und was davon wiederholen wir? Das gilt auch für den Lieferanten oder die Kollegin aus der Nachbarabteilung. Im Führungstraining erleben die beiden regelmäßig, wie Leute dadurch gefühlt zehn Zentimeter wachsen und kreativer werden. Mehr dazu hörst du in Die Magie der Wertschätzung.
Wertschätze auch das Unbequeme. Wenn eine Mitarbeiterin dir sagt, deine Meetings seien unstrukturiert und dauerten zu lange, hat sie das Überwindung gekostet. Genau dafür verdient sie Anerkennung, auch dafür, dass sie in den Konflikt gegangen ist. Und wenn du deine Erwartungen aus dem ersten Tipp aufgeschrieben hast, weißt du schon, was du wertschätzen willst. Alles, was du künftig öfter sehen möchtest.
5. Low Performance konsequent ansprechen
Das kennt jeder, und die wenigsten machen es. Jörg nennt die Haltung dazu liebevolle Radikalität. Das Gespräch dient der Klärung. Du sagst, was nicht funktioniert und wie du es gern hättest. Das ist auch Wertschätzung für die Leistungsträger, denn die haben keine Lust, jemanden mitzuschleppen. Wer Minderleistung laufen lässt, verliert sie. Wie du dabei vorgehst, vertieft die Folge über den Umgang mit Low Performern.
Arne betont die Geschwindigkeit. Wer eher zum People Pleasing neigt und Konsequenzen ungern benennt, zögert. Das drückt auf die Motivation der Leistungsträger, und es ändert sich trotzdem nichts. Performance ist zu einem großen Teil ein Geschwindigkeitsspiel. Was funktioniert, schneller und häufiger zu tun, bringt mehr Erfolg, beim Warenumschlag im Handel genauso wie im Vertrieb oder im Marketing.
Den Sachen aus dem Weg zu gehen und zu hoffen, dass es von allein besser wird, ist keine Führung, die Performance treibt.
Fällt dir so ein Gespräch schwer, sag deine Absicht dazu. „Mir ist wichtig, dass wir als Team unsere Ziele erreichen. Davon sind wir gerade entfernt, und in deiner Rolle war das zu langsam. Ich unterstütze dich, wenn du das willst. Von dir brauche ich ein anderes Ergebnis und zwei Antworten. Willst du das auch, und traust du es dir zu?“ Dieses Gespräch kannst du vorher im DialogLab durchspielen.
Schieb es auch zeitlich nicht auf. Nach dem Pareto Prinzip bewegen wenige Menschen einen Großteil der Ergebnisse. Signalisierst du ihnen, dass du Minderleistung duldest oder erst nach dem Urlaub ansprichst, weil vorher die Stimmung gut bleiben soll, findest du nach dem Urlaub womöglich deinen Leistungsträger nicht mehr vor.
Erwartungen klären und schwierige Gespräche führen sind Kernthemen im Leadership Training REFLECT, und ein kurzes Gesprächstraining passt in jede Woche. Sitzt das People Pleasing tiefer, findest du im Coaching Raum dafür. Soll ein ganzes Führungsteam an einer Performancekultur arbeiten, ist ein Inhouse-Training der passende Weg. Einen ersten Eindruck bekommst du in den kostenlosen Webinaren.
