Umgang mit Low Performern: Wie du die Leistung im Team mit zwei Fragen steigerst

Umgang mit Low Performern: Erst die Erwartung klären, dann die Leistung

Ein Teammitglied bleibt immer wieder hinter deinen Erwartungen zurück, bei der Menge, bei der Qualität oder beim Output. Was jetzt? Um den Umgang mit Low Performern geht es in dieser Folge vom Führungspodcast Wirksam führen. Arne und Jörg zeigen, wie du mit leistungsschwachen Mitarbeitenden in den Dialog gehst, mit dem Ziel, die Leistung zu steigern oder Klarheit darüber zu bekommen, ob ihr überhaupt zusammenpasst.

Den Begriff Low Performer haben sie bewusst in den Titel genommen, weil er auf LinkedIn überall herumwabert. Arne gibt offen zu, dass es dabei auch um einen Klick geht. Im Führungsalltag halten die beiden ihn für ungünstig.

Warum das Label Low Performer schadet

Natürlich gibt es Menschen, die stärker leisten, und Menschen, die schwächer leisten. Das Problem am Begriff ist der Stempel, sagt Arne. Wenn du im Gespräch mit anderen Führungskräften sagst „Norm ist ein Low Performer“, reichst du deine gefärbte Brille weiter. So entsteht ein Ruf, den die Person kaum wieder loswird. Und es fällt auf dich zurück, weil es heißt, du würdest schlecht über Leute reden. Besser ist der Satz „Ich möchte mit dir über deine Leistung sprechen“.

Jörg findet auch das Label High Performer schwierig. Wer so gelabelt ist, wird oft anders angefasst, etwa aus Angst, er könnte die Firma verlassen.

Leistung messbar machen und das ganze Bild sehen

Was bedeutet eigentlich leistungsschwach? Arne fragt, ob du das so klar benennen kannst, dass dein Gegenüber es versteht. Im Vertrieb gibt es oft eine klare Umsatzgröße oder einen Deckungsbeitrag. Liegt jemand über einen Zeitraum darunter, reicht es nicht, im Zweifel nicht einmal für das eigene Gehalt. Ist es eher ein Gefühl, wird es schwierig. „Der engagiert sich nicht richtig.“ Was ist für dich Engagement ganz konkret? Jörg nennt weitere Labels wie wenig Verantwortung oder wenig Eigeninitiative. Oft kannst du sie selbst nicht klar beschreiben.

Arne erzählt von einer Führungskraft, die fest überzeugt war, ein Mitarbeiter sei überhaupt nicht initiativ. Sie sah ihn vor allem in Meetings. Dort war er still, weil er introvertiert ist. Gleichzeitig arbeitete er fokussiert, hatte glückliche Kunden und lehnte Zusatzprojekte klar ab. Erst als die Führungskraft sich die Zahlen ansah, wurde deutlich, dass er eher ein Leistungsträger war. Jörg fragt deshalb, ob du das ganze Bild eines Menschen wahrnimmst oder dir einen Ausschnitt herauspickst. Wenn dich Leistung im Team grundsätzlich beschäftigt, hilft dir auch die Folge über Dienst nach Vorschrift.

Erwartungen so konkret machen, dass sie ankommen

Weiß die Person eigentlich, was du konkret erwartest? „Lieber Norm, ich erwarte mehr Engagement in Meetings“ reicht nicht, sagt Arne. Meinst du zwei vorbereitete Beiträge pro Meeting? Oder dass er einmal im Monat ein Meeting moderiert? Begriffe wie Leistung, Engagement, Eigenständigkeit oder Verantwortung interpretiert jeder anders.

Als Führungskraft übernimmst du dafür Verantwortung, wie gut du verstanden wirst. Den Einwand kennt Arne. „Das ist aber aufwendig.“ Stimmt. Wenn du es ein paar Mal gemacht hast, ist es für die jeweilige Situation glasklar. Die Alternative heißt, aneinander vorbeizureden und enttäuscht zu sein. Jörg beschreibt, wie es sonst läuft. Ihr sprecht über Engagement, Norman sagt zu, ein paar Monate später sitzt ihr wieder da und diskutiert, was Engagement eigentlich heißt.

Ein Dogma wollen die beiden daraus nicht machen. Wenn es für dich kein Problem ist, auch mal missverstanden zu werden, ist das in Ordnung. Viele Führungskräfte nervt es aber tierisch. Arne geht davon aus, dass Menschen grundsätzlich kooperativ sind und sich einmal bewusst für eure Firma entschieden haben. Mit dieser Haltung fragst du dich zuerst, ob du klar gesagt hast, was du erwartest. „Sag mir rechtzeitig Bescheid“ heißt für den einen eine halbe Stunde vorher, für die andere drei Tage.

Jörg ergänzt, dass du dein Gegenüber ausdrücklich einladen kannst nachzufragen. Arne nennt das vollständige Verantwortlichkeit. Du bist für deine Ergebnisse verantwortlich und nimmst jeden, mit dem du arbeitest, ebenfalls in die Verantwortung. Warum ein Ja allein noch keine Zusage ist, vertiefen die beiden in der Folge über Commitment in der Führung. Wie du solche Gespräche führst, trainieren Führungskräfte im Leadership Training REFLECT.

Traust du dir das zu? Willst du das auch?

Sind die Erwartungen klar, kommt die Frage, die Jörg ins Spiel bringt. Traust du dir das zu? Arne nennt sie magisch. In einem Leistungsgespräch gibt es für ihn nur zwei große Fragen. Traust du dir das zu, und willst du das auch?

Vielleicht sagt jemand, er kriegt das hin, will es aber dauerhaft nicht leisten. Vielleicht fehlen Skills, eine Weiterbildung oder Sprachkenntnisse. Dann seid ihr bereits in einer Verhandlung darüber, wie die Leistung möglich wird. Arne ermutigt auch Mitarbeitende, ihre Bedingungen auf den Tisch zu legen. „Gerne, wenn wir meine anderen Aufgaben neu priorisieren und ich zwei Meetings abgeben kann.“

Die Frage nach dem Zutrauen solltest du dir als Führungskraft vorher selbst stellen. Traust du der Person das Leistungsniveau zu? Wenn nicht, sag es ihr ehrlich und frag, wie sie darüber denkt. Vielleicht findet ihr Schulungen oder eine andere Aufgabe. Vielleicht stellt ihr fest, dass es nicht passt. Dann gibt es wenig Gründe, an der Person für diese Rolle festzuhalten.

Die Frage „Willst du das auch?“ funktioniert nur, wenn du wirklich die Wahl lässt. Fühlen sich Menschen ohne Wahl, sagen sie Ja und handeln Nein. Dann bekommst du Rechtfertigungsgeschichten zu hören. Sagt jemand klar, dass er weiß, was du erwartest, es kann und es nicht will, ist in deinem Bereich wahrscheinlich eine Trennung angesagt. Wie du Konsequenzen ohne Drohung kommunizierst, hörst du in der Folge über Konsequenzen ziehen.

In einem Leistungsgespräch gibt es nur zwei große Fragen. Traust du dir das zu, und willst du das auch?

Vom Ob zum Wie

Jörg rät, neugierig zu fragen, was der Person im Weg steht. Vielleicht demotivieren sie Überstunden, und manches davon kannst du aus dem Weg räumen, etwa indem ein Projekt an eine Kollegin geht. Arne beobachtet, dass Führungskräfte in solchen Gesprächen oft erkennen, dass Prioritäten im Weg stehen. Selten hat jemand nur die Aufgabe, an der seine Leistung gemessen wird. Dokumentationspflichten, Meetings und interne Projekte zahlen nicht auf die Leistung ein. Bist du bereit, die Person auf ihre Kernaufgabe zu konzentrieren? So wird aus der Frage nach dem Ob eine Frage nach dem Wie.

Arne hat in seiner Zeit als Berater auch erlebt, dass er jemandem etwas nicht zugetraut hat. Der Mitarbeiter blieb hartnäckig, wollte es beweisen und hat es hinterher herausragend gemacht. Geholfen hat genau dieses Gespräch über Erwartungen, Zutrauen und Wollen. Wer so ein Gespräch vorher üben möchte, kann das mit einem Gesprächstraining tun.

Leistungsgespräche in der Probezeit und wirksame Vereinbarungen

Arne empfiehlt aus eigener Erfahrung, solche Gespräche schon in der Probezeit zu führen, nach zwei, nach vier und nach fünf Monaten. Bewerbungsgespräche sind oft ein Schauspiel, in dem beide Seiten einen guten Eindruck machen wollen. Stellenbeschreibungen sind interpretativ. Nach einem Vierteljahr weiß die Person, was wirklich erwartet wird. Die Frage, ob sie sich das zutraut und es will, wirkt dann oft als Entlastung. Mehr zur Probezeit findest du in der Folge Probezeit beenden.

Am Ende steht eine wirksame Vereinbarung, sagt Jörg. „Norman, ich möchte, dass du alle zwei Wochen dein Projekt vorstellst und einmal im Monat das Meeting leitest. Können wir das vereinbaren?“ Arne beobachtet, dass danach oft gar kein weiteres Gespräch nötig ist. Klappt es doch nicht, ist die Vereinbarung die Grundlage für das nächste Gespräch. „Wir haben vor ein paar Wochen etwas vereinbart. Was ist los? Traust du dir das nicht zu, oder willst du es nicht?“

Zum Schluss fasst Jörg zusammen, wie ein Leistungsgespräch konkret klingen kann. „Du brauchst in diesem Quartal 250.000 Euro Umsatz und hast 170.000 gemacht. Das funktioniert für uns als Unternehmen nicht. Traust du dir die 250.000 zu, und willst du das auch?“ Solche Gespräche kannst du vorher im DialogLab durchspielen. Wenn mehrere Führungskräfte in deinem Unternehmen Leistung klarer ansprechen sollen, lohnt sich ein Inhouse-Training. Für den eigenen Weg ist das Führungskräftetraining von MINDSET MOVERS gedacht. Und wer erst einmal reinschnuppern will, findet regelmäßig kostenlose Webinare zu verschiedenen Führungsthemen.