Low Performer entlassen: Was Führungskräfte von Meta, systemrelevanten Mitarbeitern und dem HiPPO-Effekt lernen

Low Performer entlassen: was Metas Kündigungswelle über Kultur verrät

Meta hat sich von rund 3.600 Mitarbeitenden getrennt und die Entlassungen als Trennung von Low Performern bezeichnet. Jörg schlägt in der Folge nach, Meta beschäftigt etwa 74.000 Menschen, betroffen waren also knapp fünf Prozent. Arne hat dazu einen Artikel gelesen, der fragt, was es mit einem Unternehmen macht, wenn es einen relevanten Teil seiner Leute öffentlich als Low Performer markiert. Gleichzeitig wurde an anderer Stelle neu eingestellt. Wäre es nicht ehrlicher gewesen, von einer Restrukturierung zu sprechen?

In dieser Folge des Podcast Wirksam führen geht es um drei Themen, die enger zusammenhängen, als es scheint. Metas Low-Performer-Label, systemrelevante Mitarbeiter und die Frage, warum im Meeting am Ende der Chef entscheidet. Der rote Faden ist die Verantwortung, und zwar auf beiden Seiten.

Low Performer, Angst und die Frage nach der passenden Kultur

Jörg kennt solche Wellen aus seiner Zeit bei Amazon. Wer bleibt, fragt sich, ob es ihn beim nächsten Mal trifft. Das kann Angst auslösen, und manche geben dann besonders Gas. Gleichzeitig prägt so eine Entscheidung, wer sich bewirbt. Manche denken, wenn ich da reinkomme, bin ich ein High Performer. Wem Sicherheit und Harmonie sehr wichtig sind, der bewirbt sich vielleicht gar nicht erst.

Arne findet diese Perspektive spannend. Vielleicht ist das einfach Ausdruck der Kultur von Meta, die genau solche Menschen anziehen will. Der Artikel spricht von Vertrauensverlust, vor allem wegen der Begründung. Gesprächen mit Betroffenen und Führungskräften zufolge gingen auch Leute mit starker Performance, die schlicht im falschen Bereich saßen. Eine unaufrichtige Begründung kostet Vertrauen.

Jörg sieht in großen, schnell wachsenden Konzernen ein bewusstes Muster. Das Personal soll durchwechseln, neue, hungrige Leute mit steiler Lernkurve sollen kommen. Dass jemand 20 oder 30 Jahre bleibt, ist dort gar nicht gewollt. Arne vergleicht das mit Unternehmensberatungen und ihrem Prinzip up or out. Entweder du steigst auf, oder es ist erwünscht, dass du gehst.

Für Arne gibt es deshalb keine richtige oder falsche Kultur. Die Frage ist, ob eine Kultur zu dir passt, zu deinem Lebensabschnitt und deiner Ambition. Wer zu einem Big-Tech-Konzern geht, will dort meistens nicht in Rente gehen. Er will schnell lernen, Verantwortung übernehmen und ein Netzwerk aufbauen. Jörg bestätigt das aus eigener Erfahrung. Seine Amazon-Jahre von 2009 bis 2011 hätten ihm auf dem Arbeitsmarkt viele Türen geöffnet. Wie du im eigenen Team mit echten Low Performern umgehst, besprechen wir in einer eigenen Folge.

Systemrelevante Mitarbeiter: wenn einer unverzichtbar wird

Jörg hat einen Podcast mit Markus Krösche gehört, dem Sportvorstand von Eintracht Frankfurt. Welchen Spieler er gern hätte, wenn Geld keine Rolle spielt? Rodri, den damaligen Weltfußballer. Man sehe gerade bei Manchester City, wie systemrelevant er ist. Ähnlich ging es Real Madrid nach dem Abschied von Toni Kroos. Gibt es so etwas auch in Unternehmen?

Arne ist sicher, dass es das gibt. In jungen Unternehmen sind es oft die Gründer. Und für bestimmte Abteilungen oder Phasen gibt es Menschen, die Prozesse und Initiativen treiben, Ergebnisse liefern, andere mitziehen und Vorbild sind, gerade in schwierigen Zeiten oder in Transformationsphasen. Manchmal ist es auch der Entwickler, der den Großteil des Codes geschrieben hat.

Spannend wird es bei der Frage, was das mit dir als Führungskraft macht. Arne beobachtet ein typisches Muster. Führungskräfte denken, diesen Menschen dürfen sie auf keinen Fall verlieren. Also führen sie keine kritischen Gespräche mehr mit ihm. Ergebnisse, die nicht gut genug waren, sprechen sie nicht an, jedenfalls nicht mit der Klarheit, die sie bei anderen haben. Das ist ein stiller Deal. Ich bin nett zu dir, dafür bleibst du. Eine unausgesprochene Vereinbarung ohne Zustimmung, die auf Hoffnung beruht.

Arne schlägt stattdessen ein Bild aus dem Fußball vor, das Gespräch über die vorzeitige Vertragsverlängerung.

„Du bist super wichtig für mich und für unser Unternehmen. Wir haben ausdrücklich die Absicht, mindestens die nächsten drei Jahre mit dir zusammenzuarbeiten. Kannst du dir das vorstellen, und wie können wir das gestalten?“

Wie du so ein Gespräch über Bindung führst, ohne Loyalität einzufordern, hörst du auch in der Folge über das Missverständnis Loyalität. Und wenn du es vorher üben willst, kannst du solche schwierigen Gespräche im DialogLab durchspielen.

Erpressbarkeit: die eigene Grenze kennen

Jörg bringt die Haltung ins Spiel. Wer Dinge nicht benennt, macht sich ein Stück weit erpressbar. Er nennt Jamal Musiala, den der FC Bayern unbedingt halten wollte und der die Konditionen entsprechend mitbestimmen konnte. Dazu gehört für Jörg auch, mit dem Menschen im Dialog darüber zu sein, wie es weitergeht, wenn er eines Tages nicht mehr da ist.

Arne sieht zwei Aspekte. Erstens musst du darüber nachdenken, wie du die Rolle ersetzt. In einem wachsenden Unternehmen verändern sich Rollen ohnehin. Strukturen und Prozesse zu schaffen, die bestimmte Personen in ihrer jetzigen Rolle ersetzbar machen, ist auch eine Managementaufgabe. Im Business hast du darauf mehr Einfluss als im Fußball. Frag dich immer wieder, wie ihr auch ohne diese eine Person zum Ergebnis kommen könntet.

Zweitens schwingt für Arne im Wort Erpressbarkeit eine Opferhaltung mit. Wenn jemand so wichtig ist, dass er fast jede Forderung stellen kann, und du sie erfüllst, dann beschwer dich hinterher nicht. Kennst du deine Grenze in der Verhandlung? Bist du bereit, vom Tisch aufzustehen? Erpressbar bist du nur, wenn du das nicht bist. Wie du reagierst, wenn jemand mit Kündigung droht, besprechen wir in der Folge Mitarbeiter droht mit Kündigung.

Arne hat schon oft von Unternehmern gehört, wie enttäuscht sie waren, weil jemand trotz Angebot zum Wettbewerber ging. „Der ist so undankbar, ich habe ihn jahrelang gefördert.“ Dabei hat dieser Mensch offensichtlich die vereinbarte Leistung gebracht. Eine Vereinbarung, dass er ewig bleibt, gab es nie. Arne nennt das, sich bewusst zu machen, in welchem Spiel du gerade bist. Ein Arbeitsvertrag ist per Definition kündbar, mit Fristen und Regeln. Wer eine Wettbewerbsklausel samt Entschädigung vereinbart, sollte sich später nicht beschweren, dass er zahlen muss. That's the game. Jörg ergänzt, wie wichtig die Haltung in solchen Gesprächen ist. Wer sich als Opfer sieht, kann nicht gestalten. An dieser Haltung arbeiten wir im Leadership Training REFLECT.

Bessere Meetings: wenn immer dieselben reden

Im dritten Teil geht es um einen Artikel über die häufigsten Probleme in Meetings. Zwei Punkte hat Arne mitgebracht. Es reden immer dieselben. Und am Ende entscheidet sowieso der Chef.

Jörg zählt sich zur stillen Fraktion. Er kennt den Spruch, dass du bei Extrovertierten nicht zugehört hast, wenn du nicht weißt, was sie denken, und bei Introvertierten nicht gefragt. Trotzdem kann es nicht sein Anspruch sein, dass alle anderen darauf achten, dass er zu Wort kommt.

Arne fragt zuerst nach der Einladung. Lade ich Leute ein, von denen ich keinen Beitrag hören will? Wer eingeladen ist, von dem wird erwartet, dass er seinen Bereich und seine Kompetenz einbringt. Bei EO hat Arne erlebt, wie Struktur hilft. In seinem Forum hat jeder am Tisch einen festen Zeitslot und Redeanteil und wird explizit gefragt. Mit einer Agenda kann sich jeder vorbereiten. Nach dem Meeting kannst du auch nachfragen. „Du hast nichts gesagt, wie war das für dich?“ Vielleicht änderst du dann die Struktur, nimmst Introvertierte gezielt dran oder stellst einen Timer. Oder du fragst, ob die Person überhaupt teilnehmen will. Mehr Ideen dazu findest du in unserer Folge über bessere Meetings.

Der HiPPO-Effekt: am Ende entscheidet der Chef

HiPPO steht für Highest Paid Person's Opinion, also die Meinung der bestbezahlten Person, die sich am Ende durchsetzt. Arnes erster Gedanke war, wie soll es denn anders sein? Auch dieser Kritikpunkt ist für ihn aus einem Opferstandpunkt formuliert. Er erinnert an einen Satz, den er Jeff Bezos zuschreibt. Wenn wir Daten haben, entscheiden wir nach Daten. Wenn wir nur Meinungen haben, nehmen wir meine. Meinungen sind nicht validiert. Dann gibt es gute Gründe, die Meinung der Person zu nehmen, die für diese Entscheidung bezahlt wird.

Oft hören Chefs in Meetings alles an und fassen es für sich zusammen. Ihre Meinung entwickelt sich während des Gesprächs weiter. Am Ende entscheiden sie, wie es weitergeht, ohne zu sagen, wir machen es so, wie Thomas es vorgeschlagen hat. Arne findet das nicht dysfunktional. Jörg ergänzt, dass der Entscheider dann auch die Verantwortung trägt. Geht es schief, kann er sich nicht auf die Fachabteilung berufen.

Solche Meetings kann man sich deshalb nicht sparen. Selbst wer schon eine klare Position hat, hört sich die Fachleute an, um sich mit der Entscheidung sicherer zu fühlen. Jörg dreht den Gedanken weiter. Der Chef würde nicht mit Thomas aus dem Fachbereich sprechen, wenn ihm dessen Meinung egal wäre. Arne fasst es so zusammen. Hört auf, euch einzureden, dass eure Meinung nicht zählt, nur weil am Ende jemand anderes entschieden hat. Bleib in der Verantwortung, sag etwas, wenn du eingeladen bist, und sprich die Struktur an, wenn sie nicht passt.

Wenn du in deinem Unternehmen eine Kultur aufbauen willst, in der Verantwortung auf beiden Seiten liegt, begleiten wir dich mit Führungskräfteentwicklung im Unternehmen oder im Führungstraining REFLECT. Das Gespräch mit deinem Schlüsselmitarbeiter kannst du vorher im DialogLab üben.