Loyalität im Job: Wie du als Chef mit Kündigungen umgehst und echte Bindung aufbaust

Loyalität von Mitarbeitern: ein verbreitetes Missverständnis in der Führung

Viele Führungskräfte und Unternehmer erwarten Loyalität von ihren Mitarbeitern. Gemeint ist dabei meistens etwas sehr Konkretes. Wer gut behandelt und gefördert wird, soll bleiben und nicht kündigen. In dieser Folge des Podcast Wirksam führen geht es genau um diesen Anspruch. Die These ist deutlich. Wer von seinen Leuten Loyalität im Sinne von Betriebstreue erwartet, hängt an einer absurden Erwartung, die im Führungsalltag mehr Ärger erzeugt als Bindung.

Die Folge beginnt mit einer persönlichen Erfahrung aus der Zeit der ersten eigenen Agentur. Ein Mitarbeiter, den der junge Unternehmer toll fand, dessen Zusammenarbeit er schätzte und den das Unternehmen gefördert hatte, kündigte. Die Enttäuschung war groß. Es fühlte sich an wie Schluss machen. Da ist ein Mensch, mit dem du eng gearbeitet hast, und plötzlich geht er woanders hin. Wenn man über solche Momente redet, fällt schnell ein bestimmter Satz.

„Das ist ja nicht loyal.“

Vielleicht kennst du dieses Gefühl. Es ist menschlich. Als Grundlage für Führung taugt es trotzdem wenig.

Der Arbeitsvertrag ist per Definition kündbar

Ein Arbeitsvertrag beschreibt eine kündbare Beziehung. Genau so ist er gebaut. Es ist sogar geregelt, wie beide Seiten ihn beenden können, mit Fristen und klaren Reglements. Wer einen Arbeitsvertrag unterschreibt, unterschreibt also auch die Möglichkeit, dass diese Zusammenarbeit eines Tages endet.

Viele Chefs beharren trotzdem darauf, dass gute Behandlung zum Bleiben verpflichtet. Hier entsteht ein Deal, den nie jemand ausgesprochen hat. Der eine fördert, der andere bleibt. Dieser Deal steht in keinem Vertrag. Er existiert nur im Kopf der Führungskraft. Deshalb fühlt sich eine Kündigung dann wie ein Bruch an, obwohl gar nichts gebrochen wurde. Wie solche unausgesprochenen Erwartungen entstehen und warum sie so viel Enttäuschung erzeugen, hörst du auch in der Folge über Ansprüche und Enttäuschungen.

Was Förderung wirklich rechtfertigt

Was meinen Führungskräfte eigentlich, wenn sie sagen, sie hätten jemanden gefördert? Meistens eine Beförderung, eine andere Position, mehr Verantwortung und damit oft mehr Gehalt. Vielleicht auch Fortbildungen. All das ist Ausdruck eurer Zusammenarbeit. Ein Anspruch darauf, dass die Person dauerhaft bleibt, folgt daraus nicht.

Der Anspruch, den du daraus ableiten kannst, ist viel schlichter. Die Person soll das erfüllen, was im Arbeitsvertrag steht. Sie soll Leistung bringen. Wenn du jemandem mehr Verantwortung gibst oder eine Fortbildung ermöglichst, zahlt die Person das zurück, indem sie die vereinbarte Leistung bringt. Mit der Frage, wie lange sie in deinem Unternehmen bleibt, hat das nichts zu tun.

Das klingt nüchtern. Es nimmt aber Druck raus, auf beiden Seiten. Du förderst, weil es für die Rolle und für das Unternehmen sinnvoll ist. Dein Mitarbeiter liefert, weil das die Abmachung ist. Wie es Chefs ergeht, die aus Angst vor Kündigungen nicht mehr klar führen, hörst du in der Folge Erpressbar aus Angst, dass Mitarbeiter kündigen.

Unternehmertum oder Wettbewerber, wo ist der Unterschied?

Ein Muster aus Gesprächen mit Unternehmern fällt in der Folge besonders auf. Viele sagen, am liebsten verlieren sie Mitarbeitende ans Unternehmertum. Wenn jemand, der eine gute Rolle im Unternehmen ausgefüllt hat, eine eigene Firma gründet, finden sie das in Ordnung. Unternehmertum wollen sie unterstützen. Sie ärgern sich nicht und regen sich nicht auf.

Geht dieselbe Person zu einem Wettbewerber, sieht es plötzlich anders aus. Dann sind viele sauer. Dabei ist der Wechsel zu einem anderen Unternehmen genauso in Ordnung.

Es gibt schlicht keinen Grund, warum sich ein Arbeitnehmer aus Loyalität die eigenen Möglichkeiten verbauen sollte. Woanders Karriere machen. Mehr Verantwortung übernehmen. Ein anderes Umfeld kennenlernen. Mehr Geld verdienen oder vielleicht sogar weniger arbeiten und trotzdem mehr verdienen. Diese Möglichkeiten gibt es alle, und Menschen nutzen sie.

Ein Wechsel ist erst einmal eine Entscheidung für den Menschen, der wechseln will. Wenn du das verinnerlichst, nimmst du eine Kündigung weniger persönlich und kannst klarer reagieren. Was konkret zu tun ist, wenn jemand gegangen ist oder gehen musste, besprechen wir in der Folge Verhalten nach Kündigung.

Der Anspruch auf Loyalität hat noch eine zweite Schwäche. Er wird häufig einseitig gedacht. Viele Arbeitnehmer haben erlebt, dass sich ihre Treue nicht auszahlt. In großen Unternehmen, in kleineren und auch in Start-ups. Wer sich nie darum gekümmert hat, welche Möglichkeiten es woanders gibt, steht dann ohne Plan da, wenn das Unternehmen in Schieflage gerät.

Wenn es wirtschaftlich nicht funktioniert, kündigt nämlich das Unternehmen. Es muss sich wieder auf die richtige Bahn bringen, und dann ist es mit der Loyalität gegenüber den Mitarbeitenden oft nicht weit her. Diese Erfahrung haben viele gemacht, und den meisten Menschen ist sie bewusst. Wer als Chef Loyalität einfordert, die er im Ernstfall selbst nicht garantieren kann, verlangt etwas, das er selbst nicht gibt.

Loyalität als Führungskraft selbst vorleben

Was liegt also in deiner Hand? Die Antwort aus der Folge ist klar. Du kannst die Menschen gut behandeln und von deiner Seite aus loyal sein. Das erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass jemand möglichst lange mit dir zusammenarbeitet. Und es ist die Basis für eine stabile, funktionale Beziehung.

Vor allem kannst du integer sein. Integrität heißt hier etwas sehr Einfaches. Wort geben und Wort halten. Und wenn du dein Wort einmal nicht halten willst oder kannst, sprichst du das aus. Du lässt es nicht unter den Tisch fallen, nur weil sich die Situation oder dein Standpunkt dazu verändert hat. In solchen kleinen Momenten zeigt sich Haltung. Genau an dieser Haltung arbeiten wir im Leadership Training REFLECT.

Das Bindungsgespräch: regelmäßig über Wechselgedanken reden

Wenn du nicht willst, dass jemand überraschend kündigt, oder wenn du wenigstens rechtzeitig davon wissen willst, gibt es einen einfachen Weg. Geh regelmäßig mit deinen Leuten darüber in den Dialog. Und zwar mit der Haltung, dass sie irgendwann gehen werden. Letzten Endes ist das ja so.

In der Folge wird ein solches Gespräch fast wörtlich durchgespielt. Es könnte etwa so klingen.

„Wie glücklich bist du gerade in deiner Rolle? Möchtest du das nächste Jahr weiter hier arbeiten? Mir als Chef wäre wichtig, das zu wissen, damit ich mit dir planen kann. Und es wäre auch okay, wenn du Nein sagst. Ich würde dich lieber halten, aber ich werfe dir das nicht vor.“

Dazu gehört eine Vereinbarung. Kann dein Mitarbeiter dir rechtzeitig Bescheid geben, wenn er wechseln möchte? Rechtzeitig heißt hier vielleicht ein halbes oder ein dreiviertel Jahr vorher, also dann, wenn er beginnt, sich mit dem Gedanken zu beschäftigen. Für dich wäre das kein Ausdruck von Illoyalität. Du würdest aber gern wissen, warum. Hat es mit dem Unternehmen oder mit dir zu tun? Oder möchte die Person einfach woanders andere Erfahrungen machen?

So ein Dialog gibt dir ein gutes Gefühl dafür, wie es um die Bindung steht und wie stabil eure Beziehung ist. Du merkst früher, ob sich jemand mit dem Gedanken an einen Wechsel trägt. Was passiert, wenn deine besten Leute gehen, ohne vorher etwas zu sagen, besprechen wir in der Folge über High Performer, die kündigen. Wenn dir solche Fragen schwerfallen, hilft es, sie vorher zu üben. Im DialogLab kannst du genau diese Art von Gespräch durchspielen, bevor du es mit deinem Team führst.

Du kannst noch einen Schritt weitergehen. Frag dein Gegenüber, was es dazu bewegen würde zu bleiben. Gibt es Bedingungen, die du oder das Unternehmen erfüllen können?

Ein Beispiel aus der Folge. Du hast einen bestimmten Kunden oder ein Projekt, das noch zwei Jahre läuft. Du möchtest, dass dein Mitarbeiter es betreut und zu Ende bringt. Also fragst du direkt.

„Kann ich damit rechnen, dass du so lange bleibst?“

„Weiß ich nicht genau.“

Damit ist das Gespräch keineswegs vorbei. Jetzt kannst du fragen, welche Bedingungen es braucht. Vielleicht lässt sich beim Gehalt etwas machen oder bei der Fortbildung. Manchmal sind es auch Rahmenbedingungen, die mit Geld gar nichts zu tun haben. Homeoffice zum Beispiel, der Arbeitsort oder ein ganz anderer Aspekt. Es gibt viele Möglichkeiten, das zu gestalten.

So verhandelst du offen und auf Augenhöhe. Was sonst als stiller Deal im Raum steht, liegt jetzt offen auf dem Tisch. Wenn jemand dann doch mit einem Gegenangebot im Rücken vor dir steht, lohnt sich ein Blick in die Folge Mitarbeiter droht mit Kündigung.

Stabile Beziehungen überdauern eine Kündigung

Eine Erfahrung aus der Folge zeigt, worum es eigentlich geht. Menschen, die gekündigt hatten und woanders hingegangen waren, kamen einige Jahre später zurück ins Unternehmen. Für den Unternehmer ist das Ausdruck einer stabilen, funktionalen Beziehung, und er beschreibt es als Frage der Integrität. Trotz der Kündigung war auf der zwischenmenschlichen Ebene alles in Ordnung. Deshalb gab es die Möglichkeit, wieder zusammenzuarbeiten, nachdem man sich getrennt hatte.

Eine funktionale, stabile Beziehungsebene zwischen dir und deinen Leuten ist viel wichtiger als jeder Anspruch auf Loyalität. Wer sagt „Ich habe das und das für dich getan, also erwarte ich, dass du bleibst“, hat das Prinzip eines Arbeitsvertrags missverstanden. Beide Seiten können kündigen, und beide Seiten nutzen das auch.

Wenn du an deiner Haltung zu Bindung und Loyalität arbeiten willst, findest du im Führungskräftetraining REFLECT den Raum dafür. Für Unternehmen, die das Thema mit allen Führungskräften angehen wollen, gibt es unsere Führungskräfteentwicklung im Unternehmen. Und wenn ein konkretes Gespräch vor dir liegt, kannst du die schwierigen Gespräche vorher üben oder dir im Führungscoaching Unterstützung holen.