Spotify
Apple Podcasts
YouTubePerformance Krise im Unternehmen: Warum Zurückhaltung dein Team schwächt
Der Auftragseingang bricht ein, die Deckungsbeiträge sinken, die Kosten sind noch so hoch wie in den dicken Jahren. Du ahnst, dass es ohne einen Schnitt nicht weitergeht. Das Gespräch mit dem Team schiebst du trotzdem vor dir her, weil du Angst hast, die Leute zu verschrecken und gerade die Guten zu verlieren.
Mit genau dieser Sorge hat sich ein Unternehmer bei Jörg gemeldet. In seiner Firma läuft es nicht, und wenn sich nichts ändert, muss er Leute entlassen. Wie sage ich das meinem Team, ohne dass alle nur noch Angst haben? In dieser Folge vom Podcast Wirksam führen zeigen Arne und Jörg, wie du Krisenkommunikation vorbereitest und durchführst.
Warum du die Krise früh ansprechen solltest
Arne schickt einen Gedanken voraus. Es gibt nur zwei Gründe, über Kündigungen nachzudenken. Entweder bekommst du von Menschen nicht, was du brauchst, oder du kannst ihnen nicht mehr geben, was du zugesagt hast. In einer Performance Krise wirkt oft beides. Der Markt liefert nicht mehr den Umsatz, den du erwartet hast, und vielleicht liefern auch einige im Team nicht mehr die Leistung, die du bräuchtest.
Viele Führungskräfte schweigen dann in der Hoffnung, dass es sich von allein bessert. Das hat einen Preis, sagt Arne. Wenn alle denken, es läuft gut, und nur du siehst das Problem, musst du es auch allein lösen. Die Sorge, dass die Besten zuerst gehen, ist verständlich. Trotzdem kannst du eine Krise kaum früh genug ansprechen, meint Jörg. Offenheit schafft Fokus, die Menschen wissen, was los ist, und können etwas tun. Und wenn es am Ende doch Kündigungen gibt, soll niemand sagen müssen, du hättest mal früher etwas gesagt.
Angst als Signal in einer echten Krise
Angst gilt in der Führung als unerwünschtes Mittel, und MINDSET MOVERS sagt klar, führe nicht absichtlich mit Angst. Wer Angst taktisch einsetzt, damit alle höher springen, obwohl es keine echte Bedrohung gibt, handelt für Arne schäbig, und das rächt sich. In einer echten Bedrohung ist Angst dagegen ein sinnvolles Gefühl. Arne zieht den Vergleich zum Wildbeuter, der einem Raubtier begegnet. Angst bündelt die Aufmerksamkeit, setzt Energie frei und hilft, schnell gute Entscheidungen zu treffen.
Wenn Auftragseingänge und Deckungsbeiträge seit Quartalen fallen, wäre es dysfunktional, die Angst aus dem Unternehmen herauszuhalten. Du musst sie niemandem extra machen. Deine eigene Unsicherheit trägst du trotzdem nicht offen vor dir her, denn dein Team braucht Orientierung. Gefährlicher ist ein Team, das denkt, der Chef kümmert sich schon. Wie Druck und Verantwortung zusammenhängen, vertiefen die beiden in der Folge Druck vs. Verantwortung.
Mit wem willst du durch die Krise gehen?
Arne empfiehlt eine Frage für jede Personalentscheidung in der Krise. Mit wem willst du weiterarbeiten, wer sind deine A Player? Und wen würdest du mit dem, was du heute weißt, nicht mehr einstellen? Ab einer gewissen Größe gelten zwar Vorgaben wie ein Sozialplan, als Kompass taugt die Frage trotzdem.
Gerade deine Leistungsträger dulden Zögern am wenigsten. Wenn du aus Harmoniebedürfnis notwendige Trennungen verschleppst, fragen sie sich, ob die Führung den Laden im Griff hat. Am Ende musst du dann vielleicht weniger Leute entlassen, weil die Top Leute von selbst gehen. Genau die willst du aber halten. Was passiert, wenn ein High Performer kündigt, besprechen die beiden in einer eigenen Folge, und warum eine schnellere Trennung oft besser für alle ist, in Mitarbeiter schneller entlassen.
Eine Krise kann bereinigend wirken. Arne hat in mehreren seiner Firmen erlebt, dass das Team nach Trennungen kleiner und trotzdem leistungsfähiger war als vorher. Jörg hat nachgeschaut, Krise bedeutet Wendepunkt. Du kannst sie zum Wendepunkt machen oder sie wird zum Endpunkt. Deine Verantwortung gilt dabei dem System und nicht jedem einzelnen Arbeitsplatz. Wer versucht, alle zu retten, riskiert im Zweifel die ganze Organisation.
Echte Führung heißt im Zweifel, die 80 Prozent zu retten, die das System tragen.
Erst die Top Leute, dann das ganze Team
Bevor du vor die Gruppe trittst, sprich einzeln mit deinen wichtigsten Leuten, rät Jörg. Sag ihnen, dass du in den nächsten Tagen eine Ansprache machst, dass es Veränderungen und wahrscheinlich Kündigungen geben wird und dass du mit ihnen weiterarbeiten willst. Frag direkt, ob du auf sie zählen kannst. Arne ergänzt, dass dich das selbst stärkt. Du machst sie zu Verbündeten und gehst mit mehr Standing durch die Krise. Ein oder zwei Tage vorher reichen, Wochen vorher wäre ungünstig. Ein bisschen Flurfunk ist dabei kein Drama. Diese Gespräche kannst du vorab im Gesprächstraining durchspielen.
In der Ansprache selbst müssen die Leute wissen, wie die Lage ist und was ansteht, auch dass Trennungen geplant sind, wenn du das schon weißt. Wichtiger noch ist, was jeder Einzelne tun kann, um die Krise abzuwenden. Bitte alle, sich vor den anschließenden Gesprächen konkrete Gedanken zu machen. Wie bringen wir die Kosten runter? Wie steigern wir Umsatz und Deckungsbeitrag? Wer mit Ideen kommt und wer vor Angst erstarrt, siehst du dann sehr schnell.
Dazu kommt ein unternehmerischer Gedanke von Arne. Kündigungen kosten erst einmal Liquidität, bevor sie entlasten. Wenn du offen sagst, dass Trennungen im Raum stehen, gehen manche von selbst, und teure Aufhebungsverträge entfallen. Jörg sieht das gelassen. Wer die Unsicherheit nicht aushält und geht, hätte dich ohnehin nicht durch die Krise getragen.
Klar, analytisch und ohne Mitleid kommunizieren
Sprich weder mitleidig noch entschuldigend. Wer betroffen kommuniziert, lädt sein schlechtes Gewissen beim Team ab, sagt Arne. Bleib analytisch und ergebnisorientiert. Jörg ist da deutlich. Die Leute werden dich in diesem Moment nicht feiern, und Sätze wie „Wir sitzen alle im selben Boot“ helfen nicht. Wie du ein einzelnes Trennungsgespräch klar führst, zeigt die Folge über das Kündigungsgespräch.
In den Einzelgesprächen wird es konkret. Ist eine Stelle ohnehin weggefallen, brauchst du nicht zu besprechen, was die Person noch leisten könnte. Bei allen anderen überlegst du vorher genau, was sie tun können, um zu bleiben. „20 Prozent mehr Umsatz“ hilft dem einzelnen Vertriebler wenig. Hilfreicher ist der Auftrag, in den nächsten 14 Tagen alle Messekontakte vom letzten Jahr abzutelefonieren. Jörg nennt weitere Beispiele. Das Controlling prüft alle Software Abos, der Einkauf verhandelt Zahlungsziele neu. Niemanden geht die Firma so sehr an wie dich als Unternehmer, deshalb musst du sagen, was du erwartest. Sag auch, was passiert, wenn es nicht klappt, und frag, ob die Person das angehen will. Genau diese Klarheit trainieren Führungskräfte im Führungskräftetraining. Was Menschen motiviert, wenn du kein Geld mehr geben kannst, hörst du in Mitarbeitermotivation.
Warum Krisen Tempo brauchen und Chancen bieten
Arne hält nichts davon, mit Dauerdruck zu führen. Wer jeden Wachstumsschritt mit einer Notstory antreibt, verliert Glaubwürdigkeit. In einer echten Krise braucht es dagegen Tempo und Nachdruck, manchmal auch unbequeme Maßnahmen wie alle zurück ins Büro für eine Taskforce neben dem Tagesgeschäft. Arne erzählt offen, dass er sich als Unternehmer schon Märchen erzählt und den Schnitt zu lange hinausgezögert hat. Als er es später rechtzeitig angesprochen hat, war es viel leichter als gedacht.
In der Krise trennt sich die Spreu vom Weizen. Wer jetzt Ideen bringt und anpackt, kann mehrere Hierarchiestufen überspringen, weil Rollen danach ohnehin neu verteilt werden. Unternehmer, die eine Krise überstanden haben, erzählen Arne oft, wie heilsam sie war. Jörg erinnert an einen Satz, den er von Arne kennt. Alles im Leben ist ein Geschenk, nur manchmal mies verpackt.
Steckst du gerade mitten in so einer Lage, kannst du Ansprache und Einzelgespräche im Coaching mit Arne und Jörg vorbereiten oder das schwierigste Gespräch vorher im DialogLab üben. Soll dein ganzes Führungsteam durch einen Veränderungsprozess, sind Inhouse-Trainings der passende Rahmen. Und deine eigene Klarheit stärkst du im Leadership Training REFLECT über zwölf Wochen online.
