Spotify
Apple Podcasts
YouTubePerformance steigern, wenn die offensichtlichen Tipps ausgereizt sind
Die Leistung im Team sinkt, und dein erster Impuls ist, das Tempo rauszunehmen. Du schonst die Leute, senkst die Ziele ein wenig und hoffst, dass es bald wieder läuft. Wer so die Performance steigern will, erreicht oft das Gegenteil. Genau hier setzt diese Folge an. Arne und Jörg knüpfen an ihre vorherige Folge Team Performance steigern an, in der es um fünf offensichtliche Tipps ging. Diesmal geht es um fünf Hebel, auf die man nicht einfach so kommt.
Im Podcast Wirksam führen nennen die beiden diese Ansätze kontraintuitiv. Jeden einzelnen kannst du sofort ausprobieren, und zusammen verändern sie, wie dein Team mit Leistung umgeht.
Die Messlatte höher legen, wenn das Team schwächelt
Jörg beginnt mit einem Reflex, den viele Führungskräfte kennen. Die Ergebnisse stimmen nicht, also nimmt man Druck raus. Jetzt machen wir mal langsam, jetzt fokussieren wir uns wieder, dann wird das schon. In vielen Fällen ist genau das kontraproduktiv. Schonung sendet eine Botschaft, die du so nie aussprechen würdest. Ich traue euch das nicht zu. Ich glaube nicht, dass ihr leisten könnt, was ich von euch will.
Arne nennt das das unterschwellige Signal deiner Handlung. Die meisten Führungskräfte sind sich dessen gar nicht bewusst. Sie wollen entlasten und senden dabei Misstrauen. Der kontraintuitive Weg ist, die Latte höher zu legen und gleichzeitig Zutrauen auszusprechen. „Moment mal, ihr seid jetzt gefordert. Ich brauche euch. Ich traue euch das zu.“
Wer Sport treibt, kennt den Effekt. Bist du bis in die Haarspitzen motiviert, spielst du vielleicht doppelt so gut. Liegt deine Mannschaft gegen einen stärkeren Gegner zurück, gibt es zwei Möglichkeiten. Ihr ergebt euch und kassiert eine Klatsche. Oder ihr sagt, jetzt erst recht, wir hatten die ganze Zeit eine Chance. Den Anspruch hochzuhalten, wenn das Team schwächelt, beeinflusst die Performance. Entscheidend ist dabei eine Frage an dich selbst. Glaubst du dran?
Jörg erinnert an Griechenland, das in Portugal Europameister wurde, obwohl kaum jemand an das Team geglaubt hatte. Wir gegen den Rest der Welt. Im Englischen heißt das „rise to the expectations“. Menschen wachsen an den Erwartungen, die man an sie richtet. Wie du in einer echten Leistungskrise vorgehst, besprechen die beiden auch in der Folge Performance Krise.
Misch dich in Konflikte ein
Der zweite Hebel widerspricht einer Haltung, die Arne und Jörg sonst selbst vertreten. Normalerweise sagen sie, wenn zwei Leute im Konflikt sind, sollen sie das unter sich klären. In bestimmten Performance Situationen fehlt dir aber die Geduld, dir das mehrere Tage anzuschauen.
Dann beziehst du aktiv Position für die Performance des Teams und hältst dich aus der Frage heraus, wer recht hat. „Was hier zwischen euch läuft, dulde ich nicht. Meine Erwartung ist, dass ihr es jetzt hinbekommt. Klärt ihr es nicht, treffe ich eine Entscheidung für euch.“ Streit und Gezanke kosten Fokus und Energie und führen im Zweifel zu Cliquenbildung.
Jörg ergänzt einen Punkt. Meist kommt eine der Konfliktparteien zu dir und bittet dich, das zu lösen. Manchmal kommt aber niemand. Du merkst nur, dass zwischen zwei Leuten etwas nicht stimmt. Sprich es trotzdem an. „Ich merke, zwischen euch beiden passt es gerade nicht. Ich habe keine Ahnung, worum es geht. Könnt ihr mir zusagen, dass ihr das bis morgen Abend geklärt habt?“ Wie du mit offenem Streit im Team umgehst, vertiefen die beiden in einer eigenen Folge. Bevor du zwei Kollegen darauf ansprichst, kannst du das Gespräch üben.
Performance steigern über das Selbstbild deiner Leute
Der dritte Hebel betrifft das Gespräch mit einer einzelnen Person. Läuft es mit einem Mitarbeiter nicht, reden viele Führungskräfte über Deadlines, Prozesse und Prioritäten. Das ist die Inhaltsebene, und dort erreichst du jemanden motivatorisch kaum. Arne empfiehlt, mit dem Menschen über den Menschen zu sprechen. Wer willst du hier im Team eigentlich sein?
Das geht ohne Vorwurf. „Ich habe dich immer als jemanden wahrgenommen, der Gas geben will, wachsen will und Lösungen schafft. Ist das so? Wie siehst du dich hier?“ Kommen die Leute ins Reden, erzählen sie von ihren Ambitionen. Vielleicht will jemand eine andere Rolle übernehmen oder Führungskraft werden. Dann fragst du weiter. Wie schätzt du deine aktuelle Leistung in diesem Projekt ein? Passt das zu deinen Ambitionen?
So reflektiert die Person selbst, was gerade wirkt und was nicht, und du musst ihr keine Fehlerliste vorlegen. Kommt das aus echtem Zutrauen, darfst du auch deutlich werden. „Ich traue dir das zu. Ehrlich gesagt passt die aktuelle Leistung aber überhaupt nicht zu deinem Ambitionsniveau. Wollen wir kleinteilig reingehen, oder schaust du dir die Aufgabe selbst noch mal an und zeigst sie mir morgen auf dem Niveau, das du eigentlich haben willst?“
Die Skalenfrage als Spiegel
Jörg legt einen Bonustipp drauf. Kombiniere die Frage nach dem Selbstbild mit einer Skala von 1 bis 10. Zehn heißt, du bist schon die Person, die du sein willst. Eins heißt, meilenweit entfernt. Sagt dein Mitarbeiter 7 und du siehst eine 4, benennst du konkret, was zur 8 oder 9 fehlt. So wird der Abgleich von Selbstbild und Fremdbild für euch beide greifbar.
Arne verbindet das mit den regelmäßigen Entwicklungsgesprächen aus der vorherigen Folge. Frag die Leute dort nach ihrer Ambition. „Wo sehen Sie sich in fünf Jahren?“ gilt im Bewerbungsgespräch oft als Floskel. Aufrichtig gestellt, öffnet die Frage viel. Welche Rolle möchtest du in unserem Team einnehmen, wer möchtest du für deine Kollegen sein? Jeder hat eine Vorstellung davon, wie er wahrgenommen werden will. Gespräche dieser Art üben Arne und Jörg mit den Teilnehmenden im Führungstraining.
Mach dich selbst zum Thema
Bei Leistungsproblemen schauen Führungskräfte meist ins Team. Was stimmt im Team nicht, was stimmt bei den Einzelnen nicht? Der letzte Ort, an dem sie nach Problemen suchen, ist das eigene Führungsselbstbild. Jörg dreht das um. Leg deine eigenen Führungsabsichten offen. „Das ist mein Qualitätsanspruch in der Kundenbetreuung. Daran dürft ihr mich messen. Darunter will ich es nicht machen.“ Das macht dich ein Stück verletzlich und gleichzeitig maximal klar. Und es erzeugt einen Sog, weil sich andere daran orientieren.
Arne gibt ein Beispiel. Du sagst deinem Team von acht Leuten, dass du für alles verantwortlich bist, was hier läuft. „Wenn einer von euch Mist baut, stelle ich mich vorne hin und sage, es ist meine Verantwortung. Das mache ich so lange, bis einer von euch aufsteht und sagt, das ist meine Verantwortung.“ Dazu formulierst du deinen Anspruch, dass sich jeder im Team in den nächsten Monaten und Jahren dahin entwickelt, gern Verantwortung zu übernehmen.
Damit wird deine Haltung zum Vorbild, und du strahlst Sicherheit aus. Grundsätzlich wirken Menschen lieber selbstbestimmt, als gesteuert zu werden. Sie haben nur keine Lust, schuld zu sein und dafür bestraft zu werden. Wie du Eigenverantwortung gezielt förderst, vertieft die Folge Wie stärke ich Eigenverantwortung im Team? Willst du deinen eigenen Führungsanspruch erst einmal für dich klar formulieren, hilft dir ein Coaching.
Erlaube deinem Team, schlechter zu arbeiten
Den fünften Hebel wiederholt Jörg in der Folge extra, weil er so viel auslöst. Erlaube deinem Team, schlechter zu arbeiten. Arne setzt bei einem Satz an, den viele Führungskräfte sagen. „Mein Team gibt immer sein Bestes.“ Was jemand immer gibt, ist sein Durchschnitt. Das Beste ist selten, sonst wäre es ja nicht das Beste.
Der Anspruch, immer 100 Prozent zu geben, verbrennt Kapazität und Energie bei Aufgaben, für die 70 oder 80 Prozent völlig reichen. Jörg beschreibt den Move. Erkenne, welche Dinge Exzellenz erfordern. „Diese drei Dinge machen wir absolut exzellent. Diese fünf oder acht machen wir bewusst nur gut genug.“ Das muss explizit und konkret sein. Erst wenn den Leuten klar ist, dass an bestimmten Stellen 70 Prozent erwartet werden, kannst du auch ansprechen, wenn jemand dort zu viel investiert. So entstehen Kapazitäten, um an anderer Stelle zu glänzen. Arne betont, dass einmal sagen dafür nicht reicht.
Wer weniger Ressourcen hat als Aufgaben, kommt automatisch auf solche Entscheidungen und stellt fest, dass die Anforderung oft gar nicht bei 100 Prozent liegt. Auch wenn ihr im Team über Überlastung sprecht, ist das ein guter Einstieg. An welchen Stellen gehen wir vom Gas und liefern trotzdem?
„Wir geben immer unser Bestes“ ist oft eine Ausrede dafür, nicht darüber nachgedacht zu haben, wo du mehr Leistung einsetzt und wo weniger.
Jörg weiß, dass sich bei manchen Geschäftsführern da die Nackenhaare sträuben, weil bei ihnen jeder Kunde König ist. Die Realität sieht für ihn anders aus. A-Kunden, die jeden Monat einen großen Beitrag liefern, verdienen Exzellenz. Ein einmaliger, kleinerer Auftrag mit geringerem Qualitätsanspruch braucht sie nicht. Allen Kunden dieselbe Leistung zu liefern, ist unwirtschaftlich. Arne führt sein viertes Dienstleistungsunternehmen und erlebt, dass die großen A-Kunden selten die anstrengendsten sind. Viele Dienstleister vergeuden Zeit mit fordernden B- und C-Kunden und haben dann keine Kapazität, dem entspannten A-Kunden eine zusätzliche Leistung anzubieten, die er gern bezahlt.
Jörg hat lange in China produzieren lassen und kennt das Dreieck aus Preis, Qualität und Geschwindigkeit. Alles zugleich geht nicht. Ehrlich zu sagen, was zu welchem Preis möglich ist, versteht jeder. Sein Beispiel stammt aus der Poolbaubranche. Im Sommer will jeder seinen Pool sofort. Du kannst ihn in drei Wochen bauen, zu einem höheren Preis, oder im Oktober günstiger.
Arne ist sicher, dass dein Team erleichtert sein wird, wenn du das zum ersten Mal aussprichst und an konkreten Projekten durchgehst. Es wird eigene Ideen haben, wo 60, 70 oder 80 Prozent reichen und wie ihr Freiräume schafft. Das Gespräch über Prioritäten und Erwartungen kannst du vorher im DialogLab durchspielen.
Willst du diese Hebel mit deinem ganzen Unternehmen oder einzelnen Teams angehen, sind Inhouse-Trainings der passende Rahmen. Für einzelne Führungskräfte gibt es das offene Leadership Training REFLECT über zwölf Wochen.
