Arne
Herzlich Willkommen zum Leadership21-Podcast und zur nächsten Ausgabe, hi lieber Gergely.
Gergely
Hallo, lieber Arne.
Arne
So, wir sprechen heute über delegieren und wie das eigentlich geht. Und ich habe das in meiner ganzen Berufslaufbahn erlebt: Es gibt Leute, mit denen ich gearbeitet habe – denen ist das richtig gut gelungen. Die konnten wunderbar delegieren. Mir ist das früher gar nicht so leicht gefallen und ich hab ganz viele Leute, die immer mal wieder zu mir sagen: "Mensch, delegieren... das gelingt mir gar nicht so richtig gut. Wie geht das denn eigentlich?"
Gergely
Ja, genau. Gute Frage. Häufig kommen Menschen oder Führungskräfte, die ein Coaching-Gespräch buchen, genau mit dieser Frage auf mich zu: Wie kann ich eigentlich delegieren? Und was heißt denn eigentlich delegieren? Also delegieren heißt sowas wie, jemandem eine Aufgabe übertragen. Das heißt: Wenn dein Kumpel zur Tankstelle fährt und du hättest gerne, dass er dir noch ein Bier mitbringt, dann sagst du: 'Bring mir bitte noch 2 Bier mit'. Das ist delegieren. Und wir wissen grundsätzlich, wie es funktioniert. Und die Frage ist meistens gar nicht: Wieso KANN ich nicht delegieren? Die Frage ist vielmehr: Wieso WILL ich nicht delegieren? Also was befürchte ich, wenn ich delegiere? Was befürchte ich, wenn ich meinen Mitarbeitern Aufgaben zum Bearbeiten gebe?
Und bei mir war es so: Ich war Teamleiter – bzw. ich war zuerst Mitarbeiter und dann Teamleiter – für die Entwicklung für Lithiumionen-Batterie-Systeme. Das war so meine erste Führungsrolle.
Und genau... wir haben uns bisher noch gar nicht vorgestellt. Im nächsten Podcast stellen wir uns vor! Also ich hatte meine erste Führungsrolle, war Teamleiter, hatte 2 Mitarbeiter, ein kleines Team und mir ist irgendwann aufgefallen: Die Aufgaben, die wir als Team bekommen oder die ich zum ersten Mal als Teamleiter bekomme, gebe ich gar nicht weiter. Und ich habe dann super viel gearbeitet. Bereits nach kurzer Zeit habe ich gemerkt, dass meine Mitarbeiter unzufrieden mit mir sind und ich ich unzufrieden bin, wie wir als Team zusammenarbeiten. Aber gleichzeitig habe ich quasi versucht, alles selber zu erledigen.
Und ich habe mir dann überlegt: Wo kommt das denn eigentlich her? Wieso ist das denn so? Das waren echt super Kollegen, ich bin total gut mit ihnen ausgekommen, aber irgendwie hat es nicht funktioniert. Und ich hatte so einen Gedanken von: Wenn ich Aufgaben delegiere, dann bin ich faul – also dann bin ich jemand, der die Aufgabe nicht selber machen will, sondern delegiere es aus Faulheit weiter. Und ich wollte nicht als faul gelten. Und der zweite Gedanke, den ich hatte, war: Ich bin inkompetent. Also das heißt: Ich delegiere Aufgaben nur dann weiter, wenn ich sie selbst nicht kann, zu inkompetent dafür bin und es nicht hinkriege. Und dadurch, dass ich weder als inkompetent noch als faul gelten wollte, habe ich die Themen alle selbst gemacht oder zumindest zu einem ganz großen Teil. Und das hat ja fürs ganze Team nicht funktioniert. Es ging also auch bei mir nicht darum: Wieso kann ich es nicht? Sondern eher darum: Wieso will ich nicht?
Arne
Und ihr, wenn ihr uns zuhört bei diesem Podcast, und es euch auch nicht so gut gelingt, Dinge zu delegieren und ihr euch eigentlich wünscht, das besser zu machen oder dass es besser funktioniert: Dann könnt ihr auch mal schauen, was was wirkt bei euch, was befürchtet ihr, oder was erhofft ihr euch, sodass ihr das nicht macht oder doch nicht wollt? Das sind eigentlich Prozesse, die laufen eher so unbewusst ab. Dir war das ja auch nicht sofort ,ich sag mal, augenscheinlich und ich hab auch eine Geschichte dazu zu erzählen. Und zwar in meiner quasi ersten Führungsrolle meiner ersten Agentur hatte ich immer wieder die Situation, dass ich die Kuh vom Eis geholt habe – also kritische Gespräche mit Kunden gelöst habe –, wenn irgendwie mal ein Projekt, was nicht so rund gelaufen ist, wir eine Deadline gerissen haben oder aus dem Budget gelaufen sind und dann ein klärendes Gespräch nötig war. Und das ging immer um Deeskalation. Und ich hatte aber auch so eine Überzeugung oder einen Glaubenssatz: Meine Mitarbeiter kriegen das gar nicht hin, solche Gespräche zu führen. Und ich hab dann irgendwann erkannt, ich hab ganz viel Anerkennung daraus gezogen, also das war immer so ein bisschen Drama, wenn es solche Situationen gab und dann habe ich mich quasi als der Retter entpuppt, der das dann lösen konnte, zum Telefon gegriffen, den Kunden angerufen und das irgendwie geklärt hat und damit war es dann wieder gut. Und daraus habe ich dann Anerkennung vom Team gezogen.
Mir ging es darum: Ich wollte halt wichtig sein, ich wollte halt gebraucht werden und deswegen habe ich unbewusst immer wieder solche Situationen kreiert, die kritisch wurden. Also ich habe zum Beispiel im Vertrieb (als Geschäftsführer habe ich natürlich auch Vertrieb gemacht) mit dem Kunden abgesprochen, was die Deadline ist – ohne mich beim Team vorher rückzuversichern, was die auch liefern können. So hatten die im Zweifel Druck und zu enge Deadlines und dann hab ich halt wieder zum Telefon gegriffen und hinterher auflösen können. Und da habe ich auch irgendwann erkannt, dass das überhaupt nicht funktioniert.
Das brachte eben ständig Drama, das brachte ständig diese Telefonate und das brachte auch Unruhe im Team. Und das war natürlich nicht professionell.
Und es lag auch nicht daran, dass ich diese Art von Gesprächen, also Deeskalationsgespräche oder so ein Projekt glatt zu ziehen oder mit dem Kunden klar zu kriegen, nicht abgeben konnte oder dass die Leute nicht die Kompetenz dafür hatten, sondern dass ich das nicht wollte. Ich wollte selber diese Gespräche führen. Und vielleicht guckt ihr auch mal, ob es bei euch auch ähnliche Mechanismen gibt, die dort wirken, sodass das bei euch nicht so gut funktioniert mit dem Delegieren.
Gergely
Genau und wenn du uns jetzt zuhörst:
Erlaube dir wirklich, diese Frage zu stellen: Was spricht eigentlich für mich dagegen? Beobachte dich selbst dabei und überlege dir: Wieso reagiere ich gerade so? Was befürchte ich? Oder vielleicht auch: Was könnten andere über mich denken, wenn ich das tue? Und für mich war genau die Erkenntnis dessen, dass ich diese 2 Gedanken gehabt hatte (von entweder nicht kompetent oder zu faul) der Moment, in dem mir dann klar wurde, das ist ja gar nicht die Rolle. Es geht ja darum, dass wir als Team zusammenarbeiten, und es geht darum, dass wir als Team möglichst gut zusammenwachsen und gemeinsam an den Themen arbeiten. Das war für mich die Auflösung, um das Ganze umzustellen.
Arne
Super, dann wünschen wir dir eine gute Zeit und hören uns im nächsten Podcast wieder, bis dann. Ciao!
Gergely
Ciao, bis dann!
Noch ein Hinweis: Das, was wir als Führungskräfte immer wieder tun, ist das Führen von Mitarbeiter*innen, Gesprächen in unterschiedlicher Form manche machen das ein oder zweimal im Jahr andere jedes Quartal, damit du dich auf deine Mitarbeiter Gespräche optimal vorbereiten kannst und sie mit einer klaren Absicht und Struktur durchführst, haben wir für dich einen Leitfaden für Mitarbeitergespräche erstellt, den du dir kostenlos auf unserer Webseite herunterladen kannst. Den Link findest du in den Show Notes. Ich wünsche dir gutes Gelingen bei deinem nächsten Mitarbeitergespräch.
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