In diesem Artikel wird der Führungsansatz "PERMA-Lead" einfach erklärt. In 5 Minuten. That's it.
Die folgenden Ausführungen fassen das PERMA-Lead Modell*(1) von Markus Ebner lediglich zusammen. Detaillierte Ausführungen und konkrete Handlungsvorschläge sind in seinem Buch nachzulesen.
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PERMA-Lead ist ein praxisorientierter und -erprobter sowie empirisch geprüfter Führungsansatz. PERMA ist ein Akronym, welches sich aus den Anfangsbuchstaben von fünf Faktoren zusammensetzt, die nachgewiesenermaßen die Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitschaft von Mitarbeiter*innen positiv beeinflussen.
PERMA-Lead ist ein Modell von Positive Leadership – einem Führungsstil, entwickelt aus der positiven Psychologie, der darauf ausgerichtet ist, ein Arbeitsklima zu schaffen, das die Stärken und Talente von Mitarbeiter*innen fördert und ihnen erlaubt, diese in ihrer Arbeit einzusetzen und auszubauen. Es geht also darum, dass Mitarbeiter*innen ihr Potenzial voll und ganz im Unternehmen entfalten können.
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PERMA-Lead basiert auf dem PERMA-Modell von Martin Seligman*(2) – Pionier der positiven Psychologie. Dieser nutzt PERMA in seiner Theorie des Well-Beings, um damit fünf Faktoren zu definieren, die das Wohlbefinden eines Menschen steigern. PERMA ist demnach ein Akronym, dessen fünf Buchstaben für die fünf Faktoren stehen, die (zunächst unabhängig vom Arbeitskontext) dem "Aufblühen" eines Menschen zugrundeliegen:
(P)ositive Emotions (positive Emotionen)
(E)ngagement (sich einbringen können)
(R)elationships (förderliche Beziehungen)
(M)eaning (Sinnhaftigkeit)
(A)ccomplishment (Zielerreichung)
Erlebt jemand regelmäßig positive Gefühle, kann sein Potenzial entfalten und in seinem Leben einbringen, fühlt sich verbunden zu anderen und ist in soziale Netzwerke eingebunden, sieht Bedeutung und Erfüllung in seinem Handeln und erreicht selbst gesetzte Ziele, wird er aufblühen und seine Lebenszufriedenheit verbessern.
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PERMA-Lead baut direkt auf dem ursprünglichen PERMA-Modell von Seligman auf. Entwickelt wurde es von Markus Ebner und seinem Team, um aus dem theoretischen Modell von Seligman einen praxisorientierten Führungsansatz zu machen. Als "Positive Leader" bezeichnet Ebner eine "Führungskraft, die durch ihr Führungsverhalten das PERMA ihrer Mitarbeiter[*innen] positiv beeinflusst ." Konkret bedeutet das Folgendes:
*in Anlehnung an (*1)
Nach dem PERMA-Lead Führungsansatz sorgen Führungskräfte dafür, dass ihre Mitarbeiter*innen sich bei der Arbeit wohlfühlen, regelmäßig positive Gefühle erleben und auf diese Weise Freude bei der Arbeit haben.
Gute Gefühle bei der Arbeit können Führungskräfte auf vielen Wegen erzeugen. Eine wertschätzende und respektvolle Unternehmenskultur ist hierfür die Grundlage.
Führungskräfte dürfen ihre Mitarbeiter*innen außerdem stärkenorientiert arbeiten lassen. Jeder im Team sollte die Möglichkeit haben, seine*ihre Talente im Unternehmen einzubringen und zu erweitern.
Führungskräfte können ihre Mitarbeiter*innen zum Beispiel konkret fragen, wo ihre Stärken und Vorlieben liegen oder die Möglichkeit schaffen, verschiedene Tätigkeiten auszuprobieren (und dabei Fehler zu machen). Sie können auch bewusst die Stärken ansprechen, die sie selbst bei ihren Mitarbeiter*innen wahrnehmen.
Positive Leader machen aus sich und ihren Mitarbeiter*innen ein echtes Team, in dem wertschätzend und unterstützend miteinander umgegangen wird.
Den Teamzusammenhalt können Führungskräfte zum Beispiel fördern, indem sie gemeinsame Veranstaltungen planen oder kurze, tägliche Team-Rituale einführen.
Von großer Bedeutung ist es außerdem, die Kolleg*innen dabei zu unterstützen, Sinn und Erfüllung in ihrer Tätigkeit zu erleben. Hierzu gehört, dass diese genau wissen, welchem Zweck ihre Arbeit dient und wieso diese wichtig und wertvoll ist.
Hier können Führungskräfte klar kommunizieren WARUM eine Aufgabe gemacht werden muss und im Gesamtkontext wichtig ist oder WARUM eine Entscheidung so getroffen wurde, wie sie getroffen wurde. Sie können ihre Mitarbeiter*innen auch direkt und regelmäßig dazu auffordern, nach dem WARUM zu fragen.
Zuletzt beruht positive Führung auch darauf, sich als Führungskraft mit und für seine Mitarbeiter*innen zu freuen und positives Feedback zu geben, wenn diese gewisse Ziele erreicht haben.
Um Ziele zu feiern, müssen diese zunächst definiert werden. Führungskräfte können sich daher zum Beispiel die Zeit nehmen, mit ihren Mitarbeiter*innen sowohl berufliche als auch persönliche Ziele zu besprechen. Werden diese erreicht, sollte sich Raum genommen werden, dies zu thematisieren und zu feiern.
Hinweis: Im Buch von Markus Ebner gibt es eine große Menge an Handlungshinweisen- und vorschlägen für alle fünf Komponenten.
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Viele Studien haben bereits bestätigt, dass das Führungsverhalten im Allgemeinen einen beachtlichen Einfluss auf das Arbeitsklima und das Verhalten der Mitarbeiter*innen ausübt.
Was nun PERMA-Lead konkret betrifft, konnte in diversen Untersuchungen nachgewiesen werden, dass die Ausprägung der fünf PERMA-Faktoren signifikant mit dem Erfolg eines Unternehmens zusammenhängt. PERMA-Lead beeinflusst das Stresslevel der Mitarbeiter*innen positiv, senkt das Risiko für psychische Erkrankungen wie etwa Burnout und reduziert sogar das Risiko für physische Krankheiten. Angestellte, die sich bei der Arbeit wohlfühlen, sind außerdem enger ans Unternehmen gebunden. Und steigt die Arbeitszufriedenheit, steigt auch die Leistung des Teams, was wiederum unmittelbaren Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat.
Und zu guter Letzt: Nicht nur die Mitarbeiter*innen und das Unternehmen profitieren von PERMA-Lead, sondern auch Führungskräfte selbst. Ebners Untersuchungen haben gezeigt, dass Positive Leader im Sinne des PERMA-Lead Ansatzes widerstandfähiger und entspannter sind, ein höheres Level an Kreativität haben und mit Rückschlägen und Problemen besser umgehen können.
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*(1) vgl. Ebner, Markus (2019): Positive Leadership. Erfolgreich führen mit PERMA-Lead: die fünf Schlüssel zur High Performance. Ein Handbuch für Führungskräfte, Personalentwickler und Trainer. Wien: Facultas.
*(2) vgl. Seligman, Martin (2012): Flourish - Wie Menschen aufblühen. Die Positive Psychologie des gelingenden Lebens. München: Kösel
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Selbstführung geht der wirksamen Führung anderer voraus. Persönlichkeitsentwicklung und Coachings sind daher heute gefragter als jemals zuvor. Wie wirkungsvoll ist das eigentlich?
Wirksame Führung wird immer komplexer. Die Ansprüche an Führungskräfte auch. Sie sollen keine Kontrollinstanzen und Alleswisser mehr sein. Sie sollen menschenorientiert handeln, agil sein und ein offenes Mindset haben. Sie sollen Impulse geben und Resonanz erzeugen. Die Forderungen nach positiverer, besserer, ANDERER Führung sind laut und werden immer lauter. Es liegt an jedem Menschen selbst und an jeder Führungskraft, sich persönlich weiterzuentwickeln. Hier setzt das Führungskräfte-Coaching an. Wirkt das? Und wenn ja, wieso?
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Führung ist heute nicht mehr dieselbe wie damals. Sollte sie zumindest nicht sein. Denn was gestern noch gut funktioniert hat, geht heute nur noch so halb und wird morgen schon ein No-Go sein. Was hat sich verändert?
Werte: Waren es vor ein paar Jahrzehnten noch materialistische und traditionelle Pflicht- und Akzeptanzwerte, die den Menschen angetrieben haben, so strebt dieser heute mehr nach Autonomie, Selbstentfaltung und Individualismus – auch im Berufskontext.
Struktur: Technischer Fortschritt, Digitalisierung, Globalisierung, Bedeutungszuwachs des tertiären Sektors; Auch der strukturelle Rahmen bleibt immer in Bewegung und ist heute definitiv ein anderer als noch vor ein paar Jahrzehnten.
Dynamik und Komplexität: Was bringen Wertewandel, Globalisierung und digitale Revolution mit sich? Sie beschleunigen und verkomplizieren den Arbeitsmarkt. Einst überschaubare Umstände werden abgelöst von hochkomplexen Strukturen. Berechenbares wird unberechenbar.
Dieser Wandel*(1) verändert die Rahmenbedingungen funktionierender Führung grundlegend. Es zählt nicht mehr nur noch die fachliche Kompetenz. Autoritäre, kontrollierende und allwissende Führungskräfte waren gestern. Heute verlangt es nach einem agilen, emphatischen und menschenorientierten Führungsstil. Es verlangt nach Führungskräften, die bereit sind, sich auch persönlich weiterzuentwickeln.
So groß und überfällig diese Forderung auch ist, die Realität sieht meist anders aus. Hard Skills haben wir genug, an Soft Skills mangelt es oft. Wir sind auf einem guten Weg, aber der tatsächliche Wert dieser Soft Skills, der Wert von Persönlichkeitsentwicklung und der Wert von Coachings wird oft unterschätzt.
Wie auch immer man „gute Führung“ interpretieren will, eins steht fest: Führung verfolgt einen Zweck. Und dieser Zweck ist ein „gutes“ bzw. „wirksames“ Führungsergebnis. Dass dieses Ergebnis durch Coachings positiv beeinflusst wird, zeigen etliche Studien.
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Bereits 2005 zeigte eine vergleichende Zusammenfassung*(2) von 22 empirischen, methodisch ganz unterschiedlichen Studien zur Wirksamkeit von Führungskräfte-Coachings, dass Coaching nicht nur wirkt, sondern WIRKLICH wirkt. Die gecoachten Führungskräfte aller 22 Studien zeigten eine höhere Kommunikations- und Reflexionsfähigkeit, entwickelten neue Sichtweisen, fühlten sich entlastet, handelten effektiver und konnten den Ertrag ihres Unternehmens erhöhen. Das Coaching hat ihnen dabei geholfen, anders mit Konflikten umzugehen, Ziele zu erreichen und das soziale Miteinander im Team zu verbessern. Insgesamt hat sich also ihre Führungskompetenz deutlich verbessert, was teilweise auch von Außenstehenden (Mitarbeiter*innen, Vorgesetzte etc.) bestätigt wurde.
In einer weiteren Studie*(3) wurde die Wirkung von Führungskräfte-Coachings mit Fokus auf das Führungsverhalten in Teammeetings untersucht. Das Resultat waren positive Verhaltensänderungen der Führungskräfte, wodurch die Ergebnisse der Meetings sich deutlich verbessert haben. Beispielsweise widersprachen die Chef*innen ihren Kolleg*innen weniger, griffen diese seltener an, unterstützen sie dafür mehr und stellten und beantworteten häufiger klärende Fragen. Dadurch wird nicht nur die Stimmung und das Miteinander besser, sondern die Arbeit auch effektiver.
Kombarakaran et al. haben in ihrer Untersuchung*(4) außerdem festgestellt, dass 86 % der gecoachten Führungskräfte nach dem Coaching deutliche Gewinne fürs Unternehmen erzielen konnten.
Nicht nur das Unternehmen und die Mitarbeiter*innen profitieren vom Führungskräfte-Coaching, sondern auch die Führungspersonen selbst. Eine qualitative Untersuchung von 2020*(5) hat festgestellt, dass bereits zwei 120-minütige Coaching-Sessions einen großen Unterschied machen können. So zeigte sich bei allen Studienteilnehmenden mehr Klarheit bezüglich individueller Problemlagen, eine höhere Produktivität sowie ein besseres Wohlbefinden. Außerdem stellte sich eine emotionale Entlastung ein und das Stressmanagement wurde verbessert.
Diese positiven Effekte könnten auch einhergehen mit einem weiteren durch das Coaching erzielten Ergebnis: Es wurde nämlich festgestellt, dass auch die Selbstwirksamkeit (also der Glaube daran, das eigene Verhalten wünschenswert beeinflussen zu können) sich signifikant gesteigert hat.
Den positiven Einfluss von Führungskräfte-Coachings auf die Selbstwirksamkeit konnten auch Moen und Allgood*(6) bestätigen, indem sie eine gecoachte Experimentalgruppe und eine ungecoachte Kontrollgruppe miteinander verglichen. Die Gegenüberstellung der Prä- und Postmessungen der Selbstwirksamkeitserwartung hat höchst signifikante Verbesserungen der Gecoachten ergeben.
Das könnte ewig so weitergehen. Es gibt unzählige Studien*(7), die die positiven Wirkungen von Coachings auf unterschiedlichen Ebenen untersucht haben und zu eindeutig positiven Ergebnissen gekommen sind. Wir sehen also: Coaching wirkt.
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Bleibt noch eine letzte Frage für alle, die es genau wissen wollen: Wieso und wodurch wirkt Coaching überhaupt? In einer wissenschaftlichen Abhandlung*(8) haben sich Greif et al. mit genau dieser Frage beschäftigt und sich hierzu mit dem Theorie- und Forschungsstand der Wirkkomponenten in Coaching-Prozessen beschäftigt. In einer integrativen Coaching-Theorie, die auf psychologischer Grundlagenforschung und den Erkenntnissen zur Wirksamkeitsforschung im Coaching beruht, wurde diese Frage mit sieben Faktoren beantwortet. Demnach wirkt Coaching durch:
Sowohl die wertschätzende Haltung des Coaches gegenüber den Klient*innen als auch die emotionale Unterstützung und Begleitung in verschiedenen Lebenslagen steigern das Selbstwertgefühl des Coachees und helfen ihm oder ihr dabei, eigene Bedürfnisse zu erkennen.
Klingt irgendwie kompliziert, ist es aber gar nicht. Starke positive und negative Gefühle in Bezug auf alles Mögliche können unserer Fähigkeit zum rationalen und reflektierten Denken und der Verbindung zu uns selbst im Weg stehen. Coachings helfen Menschen dabei, ihre Emotionen durch das anfängliche Aktivieren und Vergegenwärtigen dieser „rauszulassen“, sich zu beruhigen und somit eine klare Sicht auf die Dinge zu gewinnen. Erst dann können sie dem Ursprung ihrer Emotionen auf den Grund gehen.
Ein weiterer Faktor für die Wirksamkeit von Coachings ist das intensive Analysieren und Reflektieren der eigenen Wahrnehmung von Problemsituationen. Coaches leiten ihre Klient*innen an, einen rationalen und umfassenden Blick auf diese zu bekommen und daraus Schlussfolgerungen für die Zukunft ziehen zu können. Prozesse der Problemauflösung werden demnach zentral durch Coachings unterstützt.
Im Gegensatz zur Problemreflexion geht es hier um das Bewusstsein für sich selbst und das eigene Selbstkonzept. Es geht um die Reflexion eigener Wertesysteme, Glaubenssätze, Verhaltensweisen, Stärken und Schwächen etc. Coaches können hier einen beachtlichen Teil dazu beitragen, zielloses Grübeln auf der einen Seite oder unreflektierten und vorschnellen Aktionismus auf der anderen Seite zu stoppen und ergebnisorientierte Reflexionsphasen zu fördern. Dies gehört zu den zentralsten Kompetenzen von Coaching-Fachkräften, da es zu neuen Erkentnissen und Verhaltensänderungen beiträgt.
Ja, das mit den Zielen hören wir immer wieder. Die meisten haben jedoch große Probleme dabei, sich darüber bewusst zu werden, was sie wollen. Hier setzt einer der wichtigsten Wirkungsfaktoren und Aufgabenbereiche von Coaching an: Klare und spezifische Definitionen von Zielen, Motiven und Erwartungshaltungen werden hier nach und nach erarbeitet, wodurch die Coachees ein Bewusstsein für ihre Wünsche und Erwartungen schaffen und sich der Zielerreichung annähern können.
Indem Coaches ihre Klient*innen durch verschiedenste Methoden dabei unterstützen, interne und externe Ressourcen zu erkennen und zu nutzen, ergeben sich für diese neue Möglichkeiten, ungenutztes Potenzial voll zu entfalten. Interne Ressourcen sind die Stärken und Fähigkeiten der Gecoachten selbst (z.B. Wissen, Erfahrungen, Eigenschaften, Kompetenzen etc.) und externe Ressourcen beziehen sich auf die Unterstützung, die sie sich aus ihrer Umgebung holen können (z.B. emotionale Unterstützung, Expert*innenwissen, Hilfe von Freund*innen und Familie etc.).
Zuletzt wirkt COACHING außerdem, weil die Klient*innen von ihren Coaches auch kurzfristige ergebnisorientierte Unterstützung bei der Umsetzung geplanter Veränderungen, persönlicher Projekte und akuter Herausforderungen bekommen.
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Konflikte vermeiden geht nicht. Konflikte auflösen schon – und zwar ganz easy, ohne sich dabei die Hörner abzubrechen. Wir zeigen, wie's in Leichtigkeit funktioniert.
Was ist ein Konflikt? Zwei Menschen, die sich an die Gurgel gehen bis einer gewinnt und einer heult? Nope. Leider haben wir im Leben schon allzu oft die Erfahrung gemacht, dass es genauso abläuft. Darum ist es zuallererst wichtig, mit dem gruseligen Wort „Konflikt“ aufzuräumen:
Konflikte sind nämlich nichts anderes als unerfüllte Erwartungen. Habe ich mit jemandem, mit einer Sache oder mit mir selbst einen Konflikt, ist das einfach nur ein Hinweis, dass ich in Bezug auf etwas eine bestimmte Erwartungshaltung hatte, die nun enttäuscht wurde. Das ist, wozu der Konflikt dient: Er macht uns darauf aufmerksam, dass irgendetwas für uns nicht funktioniert (hat).
Und wenn Konflikte einfach nur unerfüllte Erwartungen sind, wird ziemlich schnell klar: Wir können Konflikte nicht vermeiden. Denn Erwartungen tragen wir eigentlich immer in uns. Mal werden sie erfüllt, mal werden sie enttäuscht. So ist das Leben. Es ist nicht möglich, Konflikten aus dem Weg zu gehen und das ist auch völlig okay so. Konflikte können uns nämlich helfen: Indem sie uns darauf aufmerksam machen, dass etwas für uns nicht funktioniert (hat), ermöglichen sie es uns, eine Lösung für alle Beteiligten zu finden.
Außerdem haben wir auch gar keine Angst vor dem Konflikt , sondern vor einem Streit. Aber zum Streit müssen wir es überhaupt nicht kommen lassen, wenn wir bereit sind, den Konflikt respektvoll aufzulösen.
Wenn sich Konflikte auftun, gehen wir oft auf zweierlei Weise mit ihnen um: Entweder wir nehmen eine Vorwurfshaltung ein und hauen dem anderen unsere Unzufriedenheit um die Ohren oder aber wir versuchen, den Konflikt auszusitzen, ziehen uns zurück und hoffen, dass die Situation sich von allein klärt.
Beides funktioniert nur begrenzt und fühlt sich alles andere als leicht an. Durch das Leadership21 Programm von Gergely Galamb und Arne Stoschek habe ich gelernt, dass es eine dritte, wesentlich coolere Variante gibt, mit Konflikten umzugehen, die ich dir hier vorstellen möchte: den Konflikt ansprechen mit der Absicht, ihn aufzulösen.
Gergely und Arne empfehlen, sich vor dem Gespräch zunächst drei wichtige Fragen zu stellen:
Haben wir eine lösungsorientierte und neutrale Perspektive, können wir den nächsten Schritt gehen und den Konflikt ansprechen, und zwar objektiv und nicht wertend.
Ein Konflikt hat immer zwei Ebenen:
Ein Beispiel: Wir sind verärgert, weil ein Kollege erneut zu spät zum Meeting kommt. Das ist auch schon die Inhaltsebene: „Mein Kollege kommt zum dritten Mal zehn Minuten zu spät zum Meeting." Die Interpretation wiederum könnte in diesem Fall sein: „Mein Kollege ist unzuverlässig." / „Meinem Kollegen ist das Meeting nicht wichtig." Verstehst du den Unterschied?
Wenn du nun also einen Konflikt ansprechen willst, ist es ratsam, auf der Inhaltsebene zu bleiben und zu sagen: "Ich habe bemerkt, dass du zu den letzten drei Terminen mehr als fünf Minuten zu spät gekommen bist. Woran liegt das denn?“ anstatt unsere*n Gesprächspartner*in mit wertenden Vorwürfen zu konfrontieren.
Hinweis: Wir alle haben immer eine Interpretation von dem, was passiert ist, im Kopf. Aber jeder Mensch interpretiert und bewertet Dinge und Situationen anders. Sprechen wir den Konflikt direkt mit unserer Interpretation an („Du bist unzuverlässig!“) wird unser Gegenüber immer nur versuchen, sich zu verteidigen und zu rechtfertigen, anstatt den Konflikt aufzulösen.
Wenn wir mit anderen so reden, dass wir lediglich beschreiben, was messbar (also auf Inhaltsebene) passiert ist, nimmt das von ganz allein das negative Gefühl und die Wertung aus der Sache. Auf dieser Grundlage wirst du schnell merken, wie einfach es sein kann, Konflikte respektvoll und ohne großen Ärger anzusprechen. Nun könnt ihr eine klare Vereinbarung treffen, wie ihr in Zukunft mit dem Problem umgehen wollt und schwupps, habt ihr den Konflikt aufgelöst. Easy peasy lemon squeezy.
All diese Impulse habe ich von Arne Stoschek und Gergely Galamb gelernt, die gemeinsam das Leadership21 Programm entwickelt haben und damit Führungskräften helfen, mehr Leichtigkeit in ihren Führungsalltag und ihr Team zu bringen. Du bist herzlich eingeladen, den Artikel zu teilen. Viel Erfolg beim Auflösen deines Konfliktes!
Schwierige Gespräche oder Konfliktgespräche kommen im Führungsalltag häufig vor. In unseren CHALLENGE-Live-Sessions gehen wir mit dir gemeinsam deine konkreten Fragestellungen durch.
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Vier verschiedene Generationen mischen zurzeit den Arbeitsmarkt auf. Die Einstellung zur Arbeit verändert sich, Führung sollte das auch.
Die Weltanschauungen und Lebensentwürfe verschiedener Generationen unterscheiden sich – das dürfte uns allen im Alltag bereits aufgefallen sein. Die „Jungen“ verstehen die „Alten“ nicht, die „Alten“ verstehen die „Jungen“ nicht.
Woher kommt das?
Das ist recht simpel. Verschiedene Generationen haben verschiedene Werte und Überzeugungen, weil sie in unterschiedlichen Zeiten aufgewachsen sind und dementsprechend anders sozialisiert wurden. Genauer: Wir Menschen entwickeln einen Großteil unserer Verhaltensweisen und Denkmuster in unserer Jugend. Und zwar dann, wenn wir bewusst anfangen, uns mit unserer Umwelt und ihren sozialen, kulturellen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen auseinanderzusetzen. Die Lebenskonzepte und Wertvorstellungen, die wir in dieser prägenden Zeit entwickeln, formen den Rahmen für unser gesamtes Leben. Sie sind die Grundlage unseres Handelns.
Es ist sicher keine Überraschung, dass sich diese einflussreiche Zeit und die in ihr vorherrschenden gesellschaftlichen Bedingungen von Generation zu Generation unterscheiden. Die ganze Welt ist ständig im Wandel und somit verändern und entwickeln sich auch priorisierte Werte, Lebensstile & Biographien. Das ist der Grund dafür, dass unsere Vorstellungen vom Leben oft weit auseinandergehen *(1). Besonders deutlich wird dies in der Arbeitswelt. Hier treffen seit Einzug der jüngeren Generationen ganz neue Arbeitskonzepte und Forderungen auf die etablierte Arbeitsweise ihrer Vorgänger.
Aber eins nach dem anderen. Sehen wir uns zunächst einmal an, welche Generationen wir derzeit auf dem Arbeitsmarkt haben *(1):
Babyboomer: etwa 1950 bis 1965
Generation X: etwa 1966 bis 1980
Generation Y: etwa 1981 bis 1995
Generation Z: ab 1996
Die Babyboomer sind die alten Hasen auf dem Arbeitsmarkt. Als Angehörige der geburtenstärksten Jahrgänge sind sie es gewohnt, eine hohe Anzahl an Wegbegleiter*innen um sich zu haben. Oft sind sie mit mehreren Geschwistern aufgewachsen und haben bereits in der Familie die Erfahrung gemacht, nicht der Familienmittelpunkt, sondern viel mehr ein Glied in der Kette zu sein. Sie haben daher schon früh einen Sinn für Gemeinschaft entwickelt und gelernt, sich in die Gesellschaft einzugliedern. In der Regel haben die Boomer außerdem eine vergleichsweise autoritäre Erziehung erlebt und daher schon im Kindesalter begonnen, sich an familiäre und gesellschaftliche Konventionen anzupassen.
Diese Anpassungsfähigkeit haben viele von ihnen in die Arbeitswelt übertragen. Sie haben kein Problem damit, das zu tun, was von ihnen erwartet wird und sich pflichtbewusst in die bestehende Ordnung zu integrieren. Hinzu kommt, dass die Babyboomer es auf dem Arbeitsmarkt besonders schwer hatten. Durch die große Menge an Konkurrent*innen mussten sie sich im Job schon früh durchsetzen und hierfür nicht selten an ihre Grenzen gehen *(1).
Dieser Umstand, gepaart mit der hohen Bereitschaft, sich an den Erwartungen ihrer Mitmenschen zu orientieren, führt dazu, dass viele Babyboomer dazu neigen, eine Bilderbuchkarriere hinzulegen und durch hohe Anstrengung beruflich aufzusteigen. Sie sind in der Regel intrinsisch motiviert, qualitativ hochwertige Arbeit zu leisten *(2). Und diese hohe Leistungsbereitschaft zahlt sich aus: Heute geben die Boomer den Ton an. Der Großteil der Führungspositionen in Deutschland wird nämlich von ihnen besetzt.
Angehörige der Generation X sind in einer Welt aufgewachsen, in der sich der Fokus langsam verschoben hat: Weg von der Gemeinschaft, hin zum Individuum. Von ihren Eltern wurden sie meist zu eigenständigen Pragmat*innen erzogen und somit hat vor allem Selbstbestimmung bei ihnen einen hohen Stellenwert. Der Zeitgeist, den die Gen X kennengelernt hat, war außerdem geprägt durch wachsenden Wohlstand. Finanzielle Absicherung wird daher oft als Mittel verstanden, um selbstbestimmt leben zu können. Aus diesem Grund haben die X-Jahrgänge nicht selten einen stark materialistischen Fokus.
So kommt es, dass Zugehörige der Gen X dazu neigen, ihrer Karriere und ihrem beruflichen Erfolg eine sehr hohe Bedeutung beizumessen, denn nur so können sie ihren Wohlstand finanzieren. Ihr wohl verdientes Geld ermöglicht ihnen den Luxus, sich auf ihre persönlichen Bedürfnisse und Wünsche konzentrieren zu können *(1). Autonomie und Individualismus werden von dieser Generation lieber ins Private verlagert. Ihr Job wird häufig als Mittel zum Zweck angesehen, ihre Freizeit nach ihren Vorstellungen gestalten zu können.
Für viele Angehörige der Gen X ist das Endresultat daher oft wesentlich wichtiger als der Prozess. Um an ihr Ziel zu kommen, tun sie was nötig ist. Im Job tun sie, was der Job verlangt. Am Ende werden sie dafür belohnt *(2).
Generation Y, Generation Why, Millennials, Generation@ – Diese Generation hat viele Namen und viele Gesichter. Was die Millennials wohl am meisten geprägt hat, war die Etablierung des Internets und die damit einhergehende wachsende Optionenvielfalt. Die Erziehung der Gen Y war typischerweise selbstbestärkend und ressourcenorientiert. Durch diese Umstände hat sie einen starken Drang nach individueller Selbstverwirklichung entwickelt. Sie sieht meist wenig Sinn darin, sich in eine bestehende Ordnung einzugliedern oder etwas zu tun „weil man das eben so macht“. Sie hinterfragt Traditionen und vor allem berufliche Konventionen und Vorstellungen *(1).
Durch das Wissen um die vielen verschiedenen Möglichkeiten gelten sie außerdem als recht sprunghaft und anspruchsvoll. Die Angst, etwas zu verpassen, sitzt vor allem den späteren Jahrgängen dieser Generation ständig im Nacken. Sie wollen sich nicht mehr für die Arbeit aufopfern, ganz im Gegenteil: Die Arbeit soll ihnen Freude bereiten, einen Sinn ergeben und auf ihre privaten Ziele einzahlen. Dient ein Job nicht ihrer Selbstverwirklichung, suchen sie schnell das Weite. Tut er es doch, stecken sie ihre ganze Kraft hinein *(2).
Angehörige der Generation Y streben häufig keine traditionellen Karrierepfade an, weil diese nicht zu ihrer Auffassung eines individuellen, selbstbestimmten Lebens passen. Da der Job ihrer persönlichen Selbstverwirklichung dient und ein Teil von ihnen ist, der gesehen werden soll, tendieren die Y's dazu, Berufs- und Privatleben stark zu vermischen. Laut der Deutschen Gesellschaft für Personalführung passt das Konzept einer „Work-Life-Blend“ wesentlich besser zu ihnen als die „Work-Life-Balance“, die ihre Vorgängergeneration anstrebt *(3). Daher lassen sie sich im Job auf keine Kompromisse ein.
Diese unscharfen Grenzen zwischen Job und Privatleben wirken auf die Generation Z – die Jüngsten auf dem Arbeitsmarkt – eher abschreckend. Ähnlich wie die Generation X sehen sie ihr Entfaltungspotenzial eher im Privatleben, allerdings liegt der Unterschied darin, dass die Z‘s ihre Freizeit tendenziell höher gewichten als den Job. Sie fordern daher eine strikte Trennung zwischen Beruf und Freizeit sowie klare Strukturen. Sie wollen und werden keine Arbeit mit nach Hause nehmen; ihre Freizeit ist ihnen heilig *(2).
Angehörige der Gen Z haben dennoch einen hohen Drang nach Selbstverwirklichung – vielleicht sogar mehr als all ihre Vorgängergenerationen. Ihre Erziehung fand und findet mehr als jemals zuvor auf Augenhöhe statt. Ihre Eltern sind oft ihre eigenen persönlichen Berater*innen und unterstützen die Z‘s dabei, ihren eigenen Weg zu gehen. Obwohl der Job dabei eine untergeordnete Rolle spielt, hat seine Qualität einen hohen Stellenwert. Bei allem was in der Welt passiert, sehnen die Jüngsten auf dem Arbeitsmarkt sich nämlich nach finanzieller Sicherheit *(1).
Wichtig dabei ist, dass die Arbeit sie erfüllt und Spaß macht. Die Gen Z will ihre persönlichen Bedürfnisse nicht im Job unterordnen und sich noch weniger von Führungskräften herumschubsen lassen. Sie fordern im Beruf denselben Rahmen, in dem sie aufgewachsen sind: ein Miteinander auf Augenhöhe, Selbstverantwortung und Flexibilität *(2).
2021 sah die Verteilung der vier Generationen auf den Arbeitsmarkt wie folgt aus:
Etwa 23,5 % der Erwerbstätigen setzen sich aus den Babyboomer-Generation zusammen. In rund 10 Jahren wird diese dann größtenteils vom Arbeitsmarkt verschwunden sein. Mit ca. 36 % ist die Generation X momentan noch zahlenmäßig überlegen. In ungefähr einem Jahrzehnt werden die ersten dieser Generation anfangen, ihre wohl verdiente Rente zu genießen.
Die Generation Y ist ihrer Vorgängergeneration dicht auf den Fersen. Etwa 31 % aller Arbeitsplätze werden aktuell von den Millennials abgedeckt, Tendenz steigend. Den kleinsten Anteil bildet die Generation Z – kein Wunder, die meisten von ihnen befinden sich schließlich noch in der Schule oder Ausbildung. Etwa 9,5 % von ihnen sind bereits im Job aktiv und breiten sich nun nach und nach auf dem Arbeitsmarkt aus.*(4).
Verändern sich die Werte der Arbeitnehmer*innen, muss auch Führung sich verändern. Es ist heute wichtiger als jemals zuvor, sich auf die Bedürfnisse der neuen Generationen einzustellen. Wieso? Ganz einfach: Der Fachkräftemangel wird in Zukunft ein Problem sein. Wo Unternehmen heute schon Schwierigkeiten haben, die richtigen Mitarbeiter*innen zu finden, wird es zukünftig noch viel problematischer sein, gute Leute für’s Team zu gewinnen.
Verantwortlich hierfür ist der demografische Wandel. Dass die Bevölkerung altert und schrumpft, ist heute kein Geheimnis mehr. Was diese Umstrukturierung des Altersaufbaus für den deutschen Arbeitsmarkt bedeutet, kann für die Zukunft ziemlich genau prognostiziert werden:
Das Statistische Bundesamt hat berechnet, dass sich die Bevölkerung im Erwerbsalter bis 2050 um 22 % – 29 % verringern wird. Bereits in 10 Jahren wird dieser Umstand auf dem Arbeitsmarkt deutlich spürbar sein *(5). Aber auch heute sind schon über 40 % der Berufsgattungen mit Fachkräfteengpässen konfrontiert und über die Hälfte der Unternehmen sehen den Fachkräftemangel aktuell als Risiko *(6).
Haben die geburtenstärkeren Jahrgänge den Arbeitsmarkt dann erst einmal verlassen, wird der Wettbewerb um gute Fachkräfte sich zuspitzen. Besonders die Vertreter*innen jüngerer Generationen werden daher zukünftig die Wahl zwischen mehreren Arbeitgeber*innen haben. Um sich als Führungskraft also geeignete Fachkräfte zu sichern, wird es zunehmend relevant, sich auf die Bedürfnisse der Gen Y & Z einzustellen.
In unserem 12-monatigen Entwicklungsprogram RELATE bereiten wir euch auf die bevorstehenden Veränderungen ideal vor.
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*(1) vgl. Schlotter, Lorenz/Hubert, Philipp (2020): Generation Z – Personalmanagement und Führung. 21 Tools für Entscheider. Wiesbaden: Springer.
*(2) vgl. Klein, Claudia (2020): Jede Generation hat eigene Werte. In: physiopraxis. 18 (01). Stuttgard – New York: Georg Thieme Verlag.
*(3) vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2011): Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, fördern und binden. Düsseldorf. 22.3.21
*(4) vgl. Statistisches Bundesamt (2019): Erwerbsbeteiligung. Erwerbstätige und Erwerbstätigenquote nach Geschlecht und Alter 2009 und 2019. Ergebnis des Mikrozensus. 22.3.21
*(5) vgl. Statistisches Bundesamt (2006): Bevölkerung Deutschlands bis 2050. 11. Koordinierte Bevölkerungsberechnung. Wiesbaden. 22.3.21
*(6) vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (2020): Fachkräfte für Deutschland. 22.3.21
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Bo von der Heyden ist Expertin für High Performance Teams und Modern Leadership. Wir kennen uns schon seit sieben Jahren aus ihrer Zeit bei Zalando. Sie ist seit einiger Zeit als freie Beraterin in Zürich aktiv und begleitet Teams in größeren Unternehmen. Bo hat einen YouTube Kanal zum Thema High Performance Teams und Modern Leadership.
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Wenn man sich das vor Augen führt, dass 85 Prozent der Mitarbeiter nicht engagiert sind, ist das eine unglaubliche Verschwendung von Potenzial.
Kultur ändert sich nicht von Heute auf Morgen und das ist vielleicht auch ganz gut so.
Was ist der dritte Punkt, um ein High Performance Team zu werden?
Bo: Diversität ist der dritte Punkt. Ich finde, wenn man Diversität nur als Gender- oder Altersfrage versteht, dann kratzt man nur an der Oberfläche. Das Problem der Diversität ist, dass ein diverses Team zu Reibungsverlust führt, wodurch es schlechter performt. Ich glaube aber schon, wenn Du eine klare Mission hast und das Team ausgerichtet ist, dass man ein "same Mindset, divers Skillset" braucht. Man muss diese Mission erreichen wollen und Lust haben. Das Skillset muss aber divers sein, weil wir dann unser Ziel schneller erreichen. Sobald die Leute das bemerken, führt das zu besserer Performance.
Arne: Okay, drei von fünf Punkten haben wir. Was ist Punkt vier, Bo?
Bo: Failure Management, also Fehlerkultur. Mit Agilität will man genau das, man will scheitern! Aber gerade in traditionellen Unternehmen ist das noch so tief verankert, dass man keine Fehler machen darf, sodass an gescheiterten Projekten festgehalten wird, weil keiner das Gesicht verlieren will. Man verschwendet Ressourcen - Menschen, Zeit, Geld - weil man an diesen Fehlern festhält und weil die Kultur es nicht zulässt, dass man den Fehler zugibt und mit etwas Neuem startet.#
Arne: Ich kenne das auch aus Digitalprojekten, dass viele Auftraggeber sich MVP (Minimum Viable Product*), weil es preiswerter ist und schneller geht. Dort ist das Scheitern schon mit eingebaut. Was hast Du diesbezüglich beobachtet in Richtung Fehlerkultur?*(ein Produkt mit minimalen Anforderungen und Eigenschaften)
Bo:
Ich habe auch das Gefühl, oft sind die Unternehmen so weit hinterher im Thema Digitalisierung, dass sie das Gefühl haben, sie können sich keine Fehler leisten.
Traditionelle Unternehmen, die 100 bis 200 Jahre alt sind und jetzt digitalisieren müssen, für die ist das ein riesiger Akt. Die Jüngeren rennen ihnen relativ schnell den Rang ab. Und das vergrößert diese Angst, nicht scheitern zu dürfen, hinterherlaufen zu müssen und sich auf das Wesentliche zu fokussieren. Die Bereitschaft, in Innovation zu investieren, ist gar nicht erst da. Der Fokus ist einfach woanders.
32:27
Arne: Für viele Unternehmen wäre es schon innovativ, mit Scheitern anders umzugehen. Die Wissenschaft ist dafür ein schönes Beispiel. Jemand hat eine Hypothese und aus dieser Hypothese entstehen Theorien. Diese Theorien werden von anderen Wissenschaftlern entweder bestätigt oder widerlegt. Und das ist auch gut so, weil Weiterentwicklung stattfindet. Grundsätzlich ist die Haltung dahinter, die Unwissenheit zu beleuchten. Ich glaube, wenn ich so eine Kultur im Unternehmen habe, dass wir keine Fehler machen dürfen, dann findet auch wenig Weiterentwicklung statt und dann wird das Unternehmen auch relativ einfach abgehängt von jungen Unternehmen.
Bo: Man muss auch dazu sagen, die Mitarbeiter sind das so gewohnt und sie wollen es auch teilweise so. Sie haben Angst, Fehler zu machen und oft wollen sie gesagt bekommen, was sie zu tun haben. Auf dieser Ebene klappt das in der heutigen Zeit aber nicht mehr.
Arne: Was ist Punkt Nummer fünf, um aus einem Team ein High Performance Team zu machen?
Bo: Der fünfte Punkt ist Servant Leadership. Die vorangegangenen Punkte haben auch mit Führung zu tun, aber ich fand es wichtig, das nochmal einzeln zu nennen und sich dazu Gedanken zu machen. Was heißt überhaupt Servant Leadership?
Wie kann ich meine Mitarbeiter empowern* und enablen? Was brauchen sie denn? Ich glaube, immer mehr Leute verstehen, dass sie Command & Control nicht mehr machen können. Die Führungskräfte müssen sich als Coach verstehen.
Arne: Servant Leadership bedeutet "dienende Führung", was nicht bedeutet, dass die Führungskraft der Diener des Angestellten ist, sondern dass die Führungskraft der Weiterentwicklung des Mitarbeiters dient. Ich glaube, dass einer der wichsten Aspekte hierbei Sicherheit ist. Mitarbeitern einen sicheren Rahmen zu geben, in dem sie sich frei entfalten können, ohne Angst haben zu müssen, dafür diskreditiert zu werden oder sich Aufstiegschancen zu verbauen.
Bo: Ich finde das auch ganz interessant, wenn ich an meine Zeit bei Zalando denke und an die Erfahrung hier in den traditionelleren Konzernen. Ich habe das Gefühl, alle wollen sein wie Zalando. Junge Unternehmen haben eine modernere Führung, weil die Führungskräfte jung sind und es auch aktive Entscheidungen dafür gibt. Zalando hat keine Kultur, die 200 Jahre besteht, sondern eine Kultur, die ein bis zehn Jahre besteht. Am Ende wollen auch die Traditionellen da hin, wo die Jüngeren sind, was Führung und das Verständnis der eigenen Firma angeht.
Arne: Mit welcher Intention kommen die Unternehmen zu Dir? In meiner Welt gibt es zwei Motivationsperspektiven, einmal "von weg" und "hin zu". "Von weg" bedeutet, ich habe Probleme und muss jetzt etwas tun, und "hin zu" bedeutet, nach vorne auf ein Ziel hinzuarbeiten. Wie erlebst Du das? Wirst Du eher gerufen, weil es schon brennt, oder weil die Unternehmen ein klares "hin zu" haben?
Bo: Ich glaube, es ist beides. Den Schweizer Unternehmen, die ich bisher gesehen habe, geht es grundsätzlich ganz gut. Es gibt keine wirtschaftlichen Probleme oder den Druck, dass sie zwingend Veränderungen benötigen. Oft entschließen sie sich dazu, aus diesem Wohlstand heraus zu sagen: Wir wollen uns ändern, wir wollen agiler werden. Und sie merken gerade in den IT-Projekten, dass das Traditionelle einfach nicht mehr funktioniert. Viele von den größeren Unternehmen implementieren diese Frameworks, was auch ein guter erster Schritt ist.
Arne: Erzähl’ uns mal ein bisschen von Scrum*. Was macht Scrum überhaupt aus?
Bo: Scrum kennt drei Rollen und fünf Events. Die drei Rollen sind der Scrum Master, der Product Owner (PO) und das Development Team.
Das Team ist crossfunktional, das heißt alle, die für die Entwicklung des Produkts gebraucht werden, sind im Team. Der Product Owner priorisiert die Tasks, hat ein Bild davon, wie das Produkt am Ende aussehen soll und ist die Schnittstelle zu den Kunden. Der Scrum Master ist menschlich-methodisch verantwortlich. Er versucht das Team zu befähigen, er ist also der Servant Leader. Der Scrum Master ist derjenige, der in einer Organisation den Wandel zur Agilität vorantreiben soll.Des Weiteren gibt es fünf Events. Das erste ist der Sprint, der in der Regel zwei Wochen dauert. In diesen zwei Wochen entwickelt man einen Teil von dem Produkt, was man zu Beginn des Sprints im Planning bespricht. Es werden nur diese zwei Wochen geplant, deshalb ist es gut vorhersehbar. Es erfolgt jeden Tag ein Daily, das heißt, das Development Team kommt jeden Tag für 15 Minuten zusammen und berichtet, was am Tag zuvor bearbeitet wurde, um das Sprint Goal zu erreichen und welche Probleme es aktuell gibt. Am Ende der zwei Wochen hat man ein Review Meeting, bei dem das fertige Produktinkrement dem PO und den potenziellen Kunden präsentiert wird. Alle zwei Wochen kann das Produkt angepasst und gemeinsam entschieden werden, wie weiter vorgegangen werden soll.
Das fünfte Event wird Retro Meeting genannt. Hier wird der Sprint bzgl. der Fragen analysiert:
Wie hat es zwischenmenschlich geklappt?
Welche Tools haben wir und wie können wir besser werden? Anschließend beginnt der Prozess von Vorne.
Arne: Danke dafür, dass Du uns durch das Scrum-Thema durchgeführt hast. Können Unternehmen Scrum auch außerhalb der Software-Entwicklung einsetzen? Begleitest Du bereits Teams dabei?
Bo: Ja. Scrum ist mittlerweile wirklich in allen Abteilungen zu sehen. Ich sehe auch nicht, was dagegen sprechen sollte. Scrum ist eine neue Form der Zusammenarbeit, die sich vermutlich in allen Bereichen durchsetzen wird.
Arne: Ich habe zum Abschluss noch drei persönliche Fragen. An welcher Herausforderung bist Du in letzter Zeit gewachsen?
Bo: Vermutlich war eine der größten Herausforderungen der Tod meines Vaters, der relativ plötzlich war und ich mich ziemlich alleine auf der Welt gefühlt habe. Ich glaube, daran bin ich gewachsen.
Arne: Welche Erfahrung war Dein wichtigstes Learning zum Thema Führung?
Bo: Rückblickend, wenn ich an meinen alten Chef bei Zalando denke, wie er mit den Leuten umgegangen ist. Das war eine wertvolle Erfahrung für mich.
Arne: Und die letzte Frage: Wem möchtest Du gerne danken und wofür?
Bo: Es gibt nicht den einen Menschen, dem ich danken möchte. Ich glaube, es gibt sehr viele wertvolle Begegnungen.
Vielen Dank, Bo, für Deine Zeit und das tolle Interview!
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Vertrauen ist gut, Kontrolle war gestern! Stephen Weich & sein Team befinden sich seit der Gründung ihres Unternehmens "Flaschenpost" auf der Überholspur. Ein moderner Führungsstil, geprägt von flachen Hierarchien & Vertrauen, ist für den Erfolg des Unternehmens unverzichtbar! Erfahre hier mehr über die Erfolgsstory von "Flaschenpost"!
"Meines Erachtens werden Kräfte eher gebremst als freigesetzt, wenn man zu stark kontrolliert. So eine Führungskultur war in den 60er- und 70er-Jahren existent, aber das ist nicht mehr zeitgemäß." - Co-Founder und CEO Stephen Weich weiß, wovon er redet. Seit 2016 führt er zusammen mit seinem Team den digitalen Getränkelogistiker "Flaschenpost" und hat damit einen Volltreffer gelandet. Mittlerweile beschäftigt das Unternehmen über 6000 Mitarbeiter an 21 Standorten - Der Erfolg wächst und wächst! Die Entwicklungsdynamik des Getränke-Sofortlieferanten bringt aber auch einige Herausforderungen mit sich, die Stephen und seine Kollegen mit Bravour meistern. Im Interview reden wir über die Entwicklung des Unternehmens, Stephens modernen Führungsstil und welche Werte dabei entscheidend sind.
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01:45 Arne: Stephen, herzlichen Dank, dass Du hier bist. Stelle Dich bitte vor und gib uns ein bisschen Kontext zu Dir als Person und Unternehmer.
Stephen: […] Ich habe im schönen Münster und in Sydney studiert, war anschließend einige Jahre bei Roland Berger in der Unternehmensberatung mit Fokus auf Restrukturierung und Corporate Finance. Als die Lernkurve dort im Laufe der Zeit nicht steiler wurde, bin ich zurück zur Uni gegangen, um im Bereich Rechnungswesen zu promovieren. Während der Dissertationszeit hatte ich die Möglichkeit, mich eigenen Ideen zu widmen. 2015/2016 hatte ich das Glück, den Dieter Büchl kennenzulernen, und gemeinsam mit Niklas Plath, unserem CEO, und Christopher Huesmann, unserem CMO, Flaschenpost ins Leben zu rufen. Seit April 2016 gibt es das Unternehmen in dieser Art und Weise. [...]
03:10 Arne: Ihr seid mittlerweile 7.000 Mitarbeiter und in etlichen Städten in Deutschland unterwegs. Berichte uns über die Reise, die Flaschenpost gemacht hat und über das Wachstum der Firma. Ihr seid ein unfassbar beachtlicher Startup-Case und wahrscheinlich auf dem Weg zum nächsten Unicorn in Deutschland!
Stephen: […] Unser Modell ist relativ einfach zu verstehen: Wir lösen den Schmerzpunkt des Getränkekaufs, der in Deutschland grundsätzlich mit der Abgabe der Pfandkisten im Supermarkt anfängt und mit dem Tragen der Getränkekisten in den Keller oder in die Vorratskammer endet. An diesem Punkt setzen wir an und substituieren diese Reise des Konsumenten von A bis Z. Wir liefern Getränke kostenfrei in 120 Minuten bis an die Wohnungstür und nehmen im gleichen Atemzug das Pfand wieder mit. [...]
[...] Das Ganze ging 2016 in Münster los und das System wurde über eineinhalb Jahre weiterentwickelt. Da es sehr technologiebasiert ist, verstehen wir uns selbst als IT-Unternehmen mit einer ausgeprägten Logistik- und HR-Kompetenz.
Wir haben ein integrales Modell, das mit der Bestellung des Kunden anfängt und mit der Auslieferung der Ware aufhört. Wenn die Bestellung platziert wird, picken wir in kürzester Zeit die entsprechende Ware im Lager und planen eine entsprechende Tour auf Basis eines Routing-Algorithmus. Diese Tour mündet innerhalb von 120 Minuten beim Kunden. Das Pfand wird zurückgenommen, sodass wir de facto einen geschlossenen Kreislauf haben. […]
08:23 Arne: Warum liefert Ihr innerhalb von 120 Minuten? Ist das ein internes Wertversprechen, um die Challenge größer zu machen oder haben die Kunden die Erwartungshaltung, die Kisten nach 120 Minuten geliefert zu bekommen?
Stephen: […] Am Ende des Tages ist es der Convenience-Gedanke, der das Wertversprechen dominiert. Wenn wir über 120 Minuten Lieferzeit sprechen, dann bekommt der Kunde innerhalb dieser 120 Minuten einen definierten Zeitpunkt kommuniziert und die Ware ist bis dahin angekommen. Diese Zeitslots werden immer kürzer. Man möchte nicht unnötig lange auf eine Lieferung warten, sondern es muss recht planbar sein. […]
11:11 Arne: Wie verteilt sich das? Wie viel Prozent der Bestellungen wollen die 2-Stunden-Lieferung haben und wie viele möchten eher eine Vorbestellung?
Stephen: […] Der Großteil möchte Just-in-Time beliefert werden. Es ist abhängig von dem Standort und der Kundenstruktur. Vorbestellungen gibt es zum Beispiel im B2B-Bereich. Diese sind nicht so zeitsensitiv wie Privatkunden, die zwischen 18 und 20 Uhr beliefert werden möchten. […]
14:35 Arne: Wie ist Euer Führungsteam aufgestellt und wie interpretierst Du Deine CEO-Rolle?
Stephen: […] Wir sind aktuell fünf Teammitglieder. Das ist einmal unser CTO Aron, COO Niklas, CMO Christopher, CFO Julian und meine Wenigkeit. Wir bilden als Team eine Einheit und vertrauen uns blind. Das ist letzten Endes eine der Besonderheiten: Wir agieren nicht zusammengewürfelt, sondern sind ein Stück weit wie eine zweite Familie, pushen uns gegenseitig und sind außerdem sehr kreativ, umsetzungsstark und skalierungsfähig. […]
17:53 Arne: Ihr seid ein schnell wachsendes Unternehmen und habt große Fundings. Wahrscheinlich habt Ihr euren Investoren ein gewisses Wachstum vorhergesagt und versprochen. Wie nehmt Ihr die Mitarbeiter mit und wie begleitet Ihr dieses schnelle Wachstum kommunikativ?
Stephen: […] Grundsätzlich schauen wir, dass unter den Mitarbeitern ein Austausch stattfindet. Darüber hinaus haben wir das monatliche Townhall-Meeting, auf dem wir mit allen Kollegen darüber sprechen, was gerade passiert, wo die Reise hingeht, was gut gelaufen ist und was nicht und wo Schwerpunkte gesetzt werden. Dadurch bekommt jeder mit, was der andere macht, und so werden Informationsasymmetrien möglichst gering gehalten. Außerdem haben wir eine Regelkommunikation per Newsletter mit allen Mitarbeitern der Flaschenpost. […]
20:36 Arne: Ihr investiert also viel Zeit in Kommunikation und Transparenz, um alle mitzunehmen und ein Klima des Vertrauens aufkommen zu lassen. Du hast gesagt, das Führungsteam vertraut sich blind, und das wirkt sich auch positiv auf die Mitarbeiter aus. Das hat den Vorteil, weniger kontrollieren zu müssen. Was tut Ihr noch dafür, um das Vertrauen zu fördern?
Stephen: […] Ein Thema ist Feedback und die Fehlerkultur. Meines Erachtens werden Kräfte eher gebremst als freigesetzt, wenn man zu stark kontrolliert:
So eine Führungskultur war in den 60er und 70er-Jahren existent, aber das ist nicht mehr zeitgemäß.
Man sollte Fehler zulassen und zeigen, dass man gemeinsam mit Fehlern und Herausforderungen umgeht. Das schafft Vertrauen. […]
BILD
23:17 Arne: Wie interpretierst Du Deine Rolle als CEO? Wie können wir uns deinen Tagesablauf vorstellen? Worauf verwendest Du die meiste Zeit und was sind wiederkehrende Tätigkeiten in Deinem Kalender?
Stephen: […] Wir haben grundsätzlich eine transparente und gute Abstimmung im Management-Team. Wir teilen uns das Büro zu viert und bekommen viel voneinander mit. Wir haben auch regelmäßige Fixtermine, um uns abzustimmen und strategische Fragestellungen zu besprechen.
Im Moment liegt mein Fokus insbesondere auf Business-Development-Fragestellungen, Sales-Fragestellungen, Geschäftskundenakquise und darüber hinaus vielen Themen, die ad hoc aufkommen. Ich bin auf der einen Seite Sparring Partner für Kollegen, die einen Austausch suchen, auf der anderen Seite konzentriere ich mich auf strategische Fragestellungen wie Expansionsthemen, wenn neue Standorte gesucht werden, wenn Mietverträge verhandelt werden, wenn überlegt wird, welche Dienstleistung man noch integrieren könnte. […]
25:05 Arne: Wie viel Prozent mappst Du auf Meetings und wie viel Prozent versucht Du Dir im Kalender freizuhalten, um die Dinge, die reinkommen, bearbeiten zu können?
Stephen: […] Ich versuche, 20-30 Prozent an Meetings teilzunehmen und ansonsten Dinge zu durchdenken und voranzutreiben. […]
27:31 Arne: Wie würdest Du Deinen Führungsstil beschreiben, explizit im One-on-One?
Stephen: […] Ich bin im Allgemeinen sehr teamorientiert. Ich bin kein großer Freund davon, über die hierarchische Linie zu führen. Aber andererseits hinterfrage ich immer wieder und probiere ein Stück weit, mein Gegenüber aus der Komfortzone zu locken, sodass man gemeinsam wächst. Ich versuche, ein Vertrauensverhältnis aufzubauen, in dem man miteinander in die gleiche Richtung geht und transparent miteinander umgeht. Die Werte, die in diesem Führungsstil mitschwingen, sind insbesondere Integrität, Loyalität und Fairness.
Das heißt auch, dass man ein offenes und klares Feedback gibt, wenn es nicht gut läuft, genauso, wie wenn es gut läuft. Man muss auch Leistungen honorieren und nicht alles für selbstverständlich erachten! […]
29:27 Arne: Wo hast Du Dich dazu inspirieren lassen? Gibt es Vorbilder?
Stephen: […] Ich habe nicht die eine Führungsfigur, die für mich die Blaupause darstellt. Ich nehme von einzelnen Führungspersönlichkeiten Dinge mit. Was mir geholfen hat, ist eine sehr ausgeprägte Affinität zum Teamsport, weil man so in gewisser Weise das Verständnis bekommt, dass man ein Spiel nur gewinnen kann, wenn man als Mannschaft agiert. Das ist in meinen Führungsstil mit eingeflossen. […]
32:01 Arne: Du hast davon gesprochen, dass Dir Fairness wichtig ist. Ist das ein Wert, den Ihr in der Firma deklariert habt und lebt, oder sind das andere Werte? Gibt es ein Wertemodell bei Flaschenpost?
Stephen: […] Wir haben ein Wertemodell, wir haben Mission Statements. Punkte wie Loyalität, Integrität und Fairness sind definitiv Werte, die sehr stark im Fokus stehen, und gemeinsam mit den Kolleginnen und Kollegen entwickelt wurden. Ein großer Faktor ist aber auch Spaß. Spaß im Miteinander, Spaß an der Arbeit. Das impliziert aber auch, dass man Dinge gemeinsam umsetzt und erfolgreich ist. Diese Elemente gelten nicht nur für uns als Führungsteam, sondern haben in der Gesamtorganisation eine hohe Relevanz. […]
33:14 Arne: Zu welchem Zeitpunkt habt Ihr Euch mit eurem Wertemodell beschäftigt? Wie habt Ihr diese Werte deutlich gemacht?
Stephen: […] Wir haben uns seit 2017 explizit mit dem Thema auseinandergesetzt. Es gibt einige Werte in Organisationen, die einfach implizit entstehen, indem man das tägliche Miteinander vor Ort hat. […]
36:07 Arne: Erzähle uns bitte über Eure Vision und Mission. Wo geht die Reise hin? Was ist das Licht am Ende des Tunnels oder am Horizont?
Stephen: […] Das Ziel ist es definitiv, in Deutschland der führende Getränke-Sofortlieferant zu werden. Wir sind auf einem sehr guten Weg. Im nächsten Schritt ist die größere Vision, das Ganze europaweit auszurollen. Zudem kann man rechts und links noch in andere Kategorien vorstoßen, sodass man sagen könnte, wir wollen Europas führender Lieferdienst werden. Und am Ende des Tages auch Last Mile Logistik Service, denn wenn Du den Kundenkontakt hast, kannst Du natürlich auch andere Dienstleistungen anbieten. […]
41:15 Arne: An welcher Stelle war Euch klar, dass Eure Idee aufgeht?
Stephen: […] Man hat gesehen, nachdem wir in Köln, Mannheim, Ludwigshafen, Heidelberg, Düsseldorf und Co. eröffnet haben, dass die Idee auf Kundenbasis sehr positiven Anklang gefunden hat. Wir denken aber nicht darüber nach, irgendwelche Erfolge zu feiern und zu sagen, wir haben etwas Großes geschaffen, weil es in unseren Augen noch nicht fertig ist. Es werden noch weitere Standorte folgen, sodass man immer wieder dabei ist, das Modell weiter auszubauen und zu verfeinern, und noch so viele Ideen im Raum stehen, die wir gerne gemeinsam umsetzen möchten. […]
44:47 Arne: Du bist auch bei EO. Da geht es um persönliche Weiterentwicklung, aber auch um unternehmerisches Wachstum. Gibt es irgendetwas über EO hinaus, was Du für Deine persönliche oder unternehmerische Entwicklung tust?
Stephen: […] Ja, zum einen Literatur und Podcasts, zum anderen Gespräche mit Freunden und erfahreneren Menschen. Was im EO-Kontext passiert, ist ein Erfahrungsaustausch, und somit auch die Möglichkeit, diesen auf die eigenen Fragestellungen zu beziehen. Ich denke, dass dieser Ansatz am Ende des Tages wichtig ist, um seine Empathie weiterzuentwickeln und Gesamtzusammenhänge besser zu verstehen. Das ist mein Lifehack […].
49:23 Arne: An welcher Erfahrung - unternehmerisch oder privat - bist Du in den letzten Jahren am stärksten gewachsen?
Stephen: […] Ich war einmal mit einer relativ schweren Krankheit konfrontiert. Das hat mir geholfen, gewisse Dinge noch einmal ins rechte Licht zu rücken und Wichtiges und Unwichtiges besser aufzuteilen; zu verstehen, dass am Ende des Tages die Gesundheit tatsächlich das wichtigste Gut ist. […]
50:54 Arne: Gibt es irgendetwas, was Du von Deinen Eltern mitbekommen hast, wovon Du heute noch profitierst?
Stephen: […] Ich glaube, eines der prägendsten Vorbilder ist mein Vater. Meine Mutter hat auch einen sehr großen Beitrag geleistet - Eine große Portion Optimismus, Macher-Mentalität und Lösungsfindung sowie die Tendenz, die eigene Komfortzone zu verlassen. Das sind Elemente, die ich mit auf den Weg bekommen habe. […]
52:57 Arne: Eine letzte Frage: Was würdest Du bei der nächsten Gründung, wenn es die geben sollte, definitiv anders machen?
Stephen: […] An der einen oder anderen Stelle schneller Erfahrung mit reinholen, um Fehler zu vermeiden. Und einen noch stärkeren Fokus auf kulturelle Themen setzen, weil dies per se unterschätzt wird. […]
Eine innovative Idee und ein reflektierter und moderner Führungsstil haben dazu beigetragen, dass Stephen und sein Team heute ein Erfolgsunternehmen mit zufriedenen Mitarbeitern leiten. Wenn Du Dich für Stephens ganze Geschichte interessierst, hör` doch mal in die Podcastfolge rein!
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Ob Du Dich schuldig oder verantwortlich fühlst, macht einen größeren Unterschied, als Du denkst. Wie Du und Dein Team durch einen kleinen Perspektivwechsel glücklicher und erfolgreicher werdet, verraten Gergely Galamb und ich Dir im folgenden Artikel.
Läuft etwas nicht so, wie man es sich ursprünglich vorgestellt hat, steht eine Frage dabei meist im Fokus: Wer oder was ist daran Schuld? War es der Fehler eines Kollegen? War es die Entscheidung des Chefs? Wie man es dreht und wendet, was dabei meist zurückbleibt, ist ein schlechtes Gewissen für den vermeintlich "Schuldigen" und eine fehlende Lösungsstrategie für das Problem.
Dass Schuldzuweisungen gewöhnlich auf keinem Wege zu positiven Ergebnissen führen, weiß auch Organisationsentwickler und Coach Gergely Galamb. Der Schuld setzt er das wesentlich positivere und effektivere Konzept der Verantwortung gegenüber, welches zu einer der Hauptkomponenten von Leadership 21, unserer gemeinsamen Führungsphilosophie, zu der wir auch Seminare geben, gehört. Im Interview reden wir über den Unterschied von Schuld und Verantwortung und über den großen Gewinn, den ein kleiner Perspektivwechsel bringen kann.
Die MINDSET MOVERS Podcasts sind verfügbar auf Soundcloud, Apple Podcast, Spotify und YouTube.
03:54 Arne: Gergely, stelle Dich bitte vor und erzähle uns, wer Du bist und was Du machst.
Gergely: […] Ich arbeite als Organisationsentwickler und Coach bei der Robert Bosch GmbH. Ich lebe mit meiner Frau Maria und unserem zweijährigen Sohn in Stuttgart. Bevor ich Organisationsentwickler und Coach wurde, war ich zehn Jahre in der Entwicklung tätig. In dieser Zeit habe ich ein Team übernommen und es immer weiter aufgebaut. Ich habe das richtig gerne gemacht. Irgendwann habe ich allerdings bemerkt: Der Teil, den ich gerne mache, ist nicht mehr so groß wie am Anfang. Danach habe ich analysiert, was mir Spaß macht und was nicht. Und genau darum geht es auch bei Leadership 21.
Bei Leadership 21 geht es um Erfolg DURCH Freude und Erfüllung in der Zusammenarbeit. Viele Menschen denken: "Entweder habe ich ein erfolgreiches Unternehmen, alle arbeiten und es entsteht ein großer Druck. Oder ich habe ein Chill-Out Unternehmen, in dem zwar alle eine schöne Zeit haben, aber der Erfolg ausbleibt". Für ein nachhaltig erfolgreiches Unternehmen ist Freude und Erfüllung aber ein wichtiger Grundstein.
Bei uns im Unternehmen wurde damals die unternehmerische Strategie geändert. Plötzlich war der Bereich, in dem ich viel Knowhow hatte, nicht mehr so im Fokus wie zuvor. Bei dem Prinzip "Verantwortung als eine Basis von Leadership 21" geht es auch darum, herauszufinden: Was heißt das für mich? Nicht den Schuldigen, sondern die Verantwortung bei mir selbst zu suchen. Was mache ich gerne? In welchem Bereich meines Jobs habe ich große Freude? Für mich war das, einen Rahmen für Menschen zu erschaffen, in dem sie tolle Ergebnisse erreichen, kreativ sind und sich gerne einbringen. Das war der Anlass für mich, den Job zu wechseln und in Richtung Organisationsentwicklung und Coaching zu gehen […].
07:31 Arne: Heute ist Dein Team deutlich kleiner. Du hattest damals ein Team zwischen 30 und 40 Leuten, hast viele Patente geschrieben, warst als Ingenieur sehr erfolgreich. Aber Du hast die Strategieänderung des Unternehmens zum Anlass genommen, darüber zu reflektieren, was Du wirklich möchtest. Das bedeutet, Du hast die Verantwortung für Dein Ergebnis angenommen und hast etwas daraus gemacht. Viele Menschen verwechseln Verantwortung und Schuld. Was ist der Unterschied?
Gergely: […] Schuld ist eher vergangenheitsgerichtet. Sie trägt nicht zur Lösung des Problems bei, sondern eher dazu, dass Menschen sich verteidigen oder offensiv werden.
Die Verantwortung ist zukunftsgerichtet. Die Kernfrage lautet: Was machen wir aus dem Ergebnis? Was habe ich mit dem Ergebnis zu tun? Denn wenn ich etwas mit dem Ergebnis zu tun habe, kann ich beim nächsten Mal in eine andere Richtung steuern. Verantwortung ist auf die Lösung des Themas ausgerichtet [...].
10:56 Arne: Wenn ich Verantwortung übernehme, ist das handlungsorientiert. Ein gutes Beispiel ist die Podcast-Folge #35. In dem Interview stellt Manuel Koelman von PIRATE.global den Turnaround von PIRATEx dar. Seinem Unternehmen ist durch Corona das Geschäftsmodell weggebrochen und der Umsatz ist auf null gesunken. Sie haben einen geschickten Turnaround gemacht, ein smartes Geschäftsmodell entwickelt und heute beschäftigt das Unternehmen mehr Mitarbeiter als vor der Corona-Zeit. Sie sind der Leader in der digitalen Eventbranche geworden.
Erkläre uns bitte, was der Unterschied zwischen Verantwortung und Schuld mit unserer Gefühlswelt macht.
Gergely: […] Bei Schuld ist es so, dass meist ein Schuldgefühl oder die Angst vor einer Ausgrenzung entsteht. Wir bezahlen die Schuld mit diesem Gefühl. Es ist ein Ausgleich dafür, schuld gewesen zu sein. Das hilft aber keinem und ändert nichts am Ergebnis.
Bei dem Prinzip von Verantwortung geht es darum, zu sagen: Wir haben alle etwas damit zu tun! Alle, die an dem Ergebnis beteiligt sind, sind betroffen. Alle teilen sich die Verantwortung zu 100% und haben die Möglichkeit, in eine neue Richtung zu lenken. Dann gibt es keine schlechten Gefühle. Es geht nicht um Angst und Schuld in der Zusammenarbeit, sondern um Handlungsschritte, um aus der Situation herauszukommen […].
15:28 Arne: Ein gutes Beispiel, um den Unterschied von Schuld und Verantwortung greifbar zu machen: Stelle Dir vor, Du schickst Deinem Chef eine PowerPoint-Präsentation, die noch nicht fertig ist. Aus der Schuldgefühl-Perspektive hast Du die Hoffnung: Hoffentlich merkt er das nicht! Dein schlechtes Gewissen ist wahrscheinlich so stark, dass Du mit Deinem Chef nicht mehr über die Präsentation sprichst.
Wenn Du stattdessen die Verantwortung übernimmst, ist die Position ganz anders. In dem Moment, wo Du es festgestellt hast, würdest Du dem Chef Bescheid sagen: "Ich habe Dir die falsche Präsentation geschickt. Tut mir leid!". Danach ist es leichter, nachzufragen, wie die Präsentation gelaufen ist. Vielleicht kennt Ihr die Situation aus Eurem Alltag.
Gergely: [...] Und was Deine Verantwortung als Chef ist, wenn Deine Mitarbeiter nicht zugeben, wenn sie etwas gemacht haben, was nicht funktioniert hat, das kannst Du im Leadership 21 Seminar für Dich herausfinden!
In unserem RELATE-Programm lernst du in einem 12-monatigen Programm, wie du eine wertschätzende und wertschöpfende Leadership-Kultur in deinem Unternehmen umsetzt.
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„Command and Control ist out“
Bo von der Heyden, Expertin im Bereich High Performance Team und Positive Leadership muss es wissen.
Arbeitete Bo nach ihrem geisteswissenschaftlichen Studium selbst lange in diesem Bereich – und kann somit auf eine langjährige Erfahrung zurückblicken.
Diese weiß Bo auch gekonnt zu nutzen, berät sie mittlerweile Schweizer Unternehmen – mit Erfolg.
Ihre Mission ist es Führungskräfte und deren Mitarbeiter zu empowern von alten Mustern loszulassen und zielführende Wege der Unternehmensführung zu gehen, um ihr volles Potenzial zu entfalten. „Transformation ist kein Zuckerschlecken und tut weh“ Doch weiß die Powerfrau aus Erfahrung, dass sich die harte Arbeit am Ende auszahlt!
Als besonderes Highlight der 25. Folge unseres MINDSET MOVERS Podcast verrät uns Bo ihre 5 Erfolgspunkte, die ein erfolgreiches High Performance Team braucht.
Natürlich besprechen wir auch, was ihre größten Learnings der letzten Jahre sind und wo sie besonders an ihrer Persönlichkeit gewachsen ist.
Den Link zum kompletten Interview findet Ihr im ersten Kommentar.
#highperformanceteam#podcast#mindsetmovers#modernleadership#servantleadership
"Wie kann ich eigentlich meine Mitarbeiter motivieren?" - So lautet eine der meistgestellten und -diskutierten Fragen von Führungskräften. Wieso diese Frage nicht so leicht zu beantworten ist und was Du tun kannst, damit Dein Team trotzdem möglichst motiviert zur Arbeit kommt, verrate ich Dir hier.
Sicherlich hast Du Dich als Führungskraft schon oft gefragt, wie Du Deine Mitarbeiter zu mehr Leistung motivieren kannst und dabei bereits die eine oder andere Taktik ausprobiert. Hat das alles auf Dauer nicht funktioniert? Und ist die Motivation Deiner Mitarbeiter für Dich ein Buch mit sieben Siegeln? Dann bist Du hier genau richtig! Die "schlechte" Nachricht vorweg: Ich bin der festen Überzeugung, dass Menschen nicht motivierbar sind, wenn sie das nicht wollen. Ob jemand motiviert ist oder nicht, hängt nämlich nicht von Führungskräften ab, sondern immer nur von der Person selbst. Die gute Nachricht: Du kannst trotzdem Einiges tun, um die intrinsische Motivation Deiner Kollegen in Schwung zu bringen und so ihr volles Potenzial zu entfalten.
Häufig lässt sich Motivation für die meisten Menschen auf zwei Konzepte reduzieren - nämlich auf Belohnung und Bestrafung. Das sind die einzigen beiden Möglichkeiten, die den Meisten einfallen, wenn es darum geht, andere Menschen zu motivieren. Beide Arten sind dysfunktional und wirken, wenn überhaupt, nur sehr begrenzt.
02:40: Durch Bestrafung entsteht ein Klima der Angst. Wenn Menschen Angst vor Strafe haben, können sie ihr volles Potenzial nicht ausleben. Und auch ich als Führungskraft muss immer kontrollieren und in einer Misstrauenshaltung agieren, wenn ich mit Bestrafung arbeite. Wenn ich Bestrafung als Motivationskonzept verwende, muss ich außerdem davon ausgehen, dass ich das immer wieder machen muss und die Mitarbeiter ohne Kontrolle und Bestrafung nicht mehr die Leistung erbringen, die von ihnen erwartet wird.
Belohnung ist ebenso dysfunktional, denn damit reize ich die Leute an, etwas zu tun, für das sie ohnehin schon bezahlt werden. Wenn ich beispielsweise im Vertrieb eine Provision bezahle, dann arbeiten die Mitarbeiter nur für diese Provision. Das führt dazu, dass die Provision mit der Zeit für das gleiche Ergebnis immer höher ausfallen muss. Damit konditioniere ich die Mitarbeiter auf eine ungünstige Weise.
04:22: Wenn ich etwas nicht möchte, kann mich auch niemand dazu motivieren. Das Schöne ist aber: Ich muss Menschen gar nicht motivieren. Menschen sind von Natur aus motiviert, Ergebnisse zu liefern, und zur Kooperation mit anderen bereit.
06:15: Wir alle kommen aus einer Zeit, in der Belohnung und Bestrafung zur Erziehungsmethode gehört hat. Damit tötet man die intrinsische Motivation von Kindern automatisch ab!
Belohnung und Bestrafung setzen immer voraus, dass ich in einer Hierarchie unterwegs bin und nicht auf Augenhöhe agiere, dass ich in einer Subjekt-Objekt-Beziehung bin.
Wenn ich als Führungskraft meine Mitarbeiter für etwas bestrafe oder belohne, ist das immer eine Haltung von oben herab. Ich bin der Mächtige in der Hierarchie, ich kann die Person beurteilen und bestimmen, was richtig und falsch, gut und schlecht ist. Menschen haben keine Lust, in so einem Klima zu arbeiten. Wer Angst vor Strafe hat, fängt an, Strategien zu entwickeln, um dieser Strafe auszuweichen. Menschen fangen an, mit dem Finger auf andere zu zeigen, statt die wirkliche Ursache für das Ergebnis an die Oberfläche zu bringen.
09:58: Auch das Thema Lob ist interessant. Ich finde, Lob ist genauso dysfunktional, weil auch Lob ein nicht auf Augenhöhe stattfindender, nicht mit Wertschätzung behafteter Ausdruck ist. Es ist eine Art von Konditionierung oder Abrichtung.
Wenn Menschen sich nicht wertgeschätzt fühlen, sondern bestraft werden, empfinden sie das als ungerecht. Immer, wenn ich eine Strafe empfange, die ich nicht nachvollziehen kann, bin ich in einer Opfer-Position. In dieser Opfer-Position erwerbe ich das Recht auf Rache. Das bedeutet, ich habe immer den Wunsch, diese Position irgendwie auszugleichen. Ich zahle das meiner Führungskraft oder meinem Kollegen an anderer Stelle wieder heim, subtil oder ganz offen.
12:30: Es gibt noch einen weiteren Punkt, der dafür spricht, dass Belohnung und Bestrafung für herausragende Ergebnisse sehr dysfunktional ist. Denn Belohnung und Bestrafung wirken wie eine Konditionierung und unterdrücken selbstständiges Denken. In der heutigen Wissensgesellschaft bin ich aber auf die Kreativität und auf das selbstständige Denken von Mitarbeitern angewiesen. Das geht nur in einem Klima des Vertrauens und nicht in einem Klima der Angst, in dem Belohnung und Bestrafung vorherrschen.
Ein weiterer negativer Aspekt von Belohnung und Bestrafung ist Folgender: Wenn ich als Führungskraft begonnen habe, durch Belohnung und Bestrafung zu motivieren, ist es schwierig, damit wieder aufzuhören. Wenn ich dann auf einmal weniger kontrolliere, dann bekomme ich in der Regel auch schlechtere Ergebnisse, weil die Mitarbeiter sich darauf verlassen, kontrolliert zu werden. Aus diesem Modell auszusteigen, ist schwierig, aber nicht unmöglich.
14:45: Was ist die Alternative zu Lob? Wertschätzendes Feedback! Wertschätzendes Feedback ist immer differenziert und reduziert die Leistung nicht auf eine Note oder auf ein Ergebnis. Stattdessen nehme ich den gesamten Menschen wahr und erkenne ihn an. Es geht vielmehr darum, was ich alles wahrgenommen habe, als darum, nur die Leistung zu bewerten.
Das ist das, worum es Menschen geht. Wir wollen gesehen werden, wir wollen wahrgenommen werden. Das ist die wertschätzende Form von Anerkennung, nach der wir uns sehnen und die wir brauchen.
Wir Menschen kooperieren gerne und tun, was von uns erwartet wird. Kooperation ist aber sehr energieaufwändig und häufig das Gegenteil von meinem eigenen Bedürfnis. Das sieht man auch im beruflichen Kontext. Ein Tool, das wir im EO-Forum dafür nutzen: Wir meditieren drei Minuten mit geschlossenen Augen und Händen auf dem Tisch. In diesen drei Minuten konzentriere ich mich nur auf meine Atmung und bin geerdet und bei der Sache. Ich habe viel mehr Zugang zu meinen eigenen Gefühlen und Bedürfnissen und bin in der Lage, Dinge klar zu artikulieren, anzusprechen oder aufzulösen.
22:34: Wenn ich als Führungskraft mit Belohnung und Bestrafung arbeite, geschieht dies immer aus einer Haltung des Misstrauens heraus. Durch diese Misstrauenshaltung schaffe ich ein Misstrauensklima und ein Klima der Angst. Im negativsten Fall nehmen Mitarbeiter so etwas als Schreckensherrschaft wahr und beginnen, sich Strategien zu überlegen, um die Belohnung zu bekommen oder der Bestrafung auszuweichen.
Die Alternative dazu ist es, ein Klima des Vertrauens zu schaffen. Aber wie fange ich damit an, wenn ich bisher immer anders geführt habe? Meine Idee dazu ist, dass ich eine*n Mitarbeiter*in suche, den oder die ich für reflektiert halte. Und dann frage ich ganz gezielt nach: Was steht Dir im Wege, um voll motiviert zu sein? Ich arbeite mit dieser Person anders und gebe ihr Vorschussvertrauen. Was außerdem am meisten Vertrauen schafft, ist es, sich selbst verletzlich zu zeigen und nicht der fehlerfreie Chef zu sein. Man sollte sich selbst offenbaren und kommunizieren, welche Fehler man schon gemacht und wo man sich geirrt hat.
25:34: Wenn ich als Geschäftsführer meine Firma mit Bestrafung und Belohnung führe, also durch Misstrauen, werden das die allermeisten meiner Mitarbeiter und andere Führungskräfte ebenso machen. Sie geben den Druck weiter und dann schaffe ich ein großes Klima der Angst. Dieser Einfluss, den ich als Geschäftsführer habe, ist aber auch ein Vorteil. Denn wenn ich als Geschäftsführer mein Verhalten verändere, signalisiere ich meinen Führungskräften damit, dass sie ebenso verfahren können und gebe ihnen das Vertrauen, ihre Mitarbeiter genauso vertrauensvoll zu führen. Dadurch habe ich die große Chance, dass meine Mitarbeiter aus ihrem vollen Potenzial heraus agieren und ihrer Motivation nichts mehr im Weg steht.
27:41 Natürlich ist es auch viel schöner, in einer vertrauensvollen Atmosphäre zu arbeiten als in einer Atmosphäre, die von Misstrauen geprägt ist. Das gilt nicht nur für die Mitarbeiter, sondern auch für den Chef oder die Chefin. Wir konditionieren durch Wiederholung bestimmte Verknüpfungen im Gehirn, wodurch stabile Verbindungen entstehen. Wenn ich mich die ganze Zeit darauf konditioniere, Fehler zu suchen und zu optimieren, werde ich irgendwann zu einem Lektor, zu einem Fehlerfinder. Als Unternehmer ist das keine gute Idee. Als Unternehmer möchte ich eher Chancen suchen und Potenziale entdecken. Das ist ein viel größerer Hebel!
29:38: Ich bin davon überzeugt, dass Menschen sich nicht von anderen Menschen motivieren lassen, wenn sie es selbst nicht wollen. Die zwei gängigen Instrumente, Belohnung und Bestrafung, sind langfristig dyskunktional und wirken - wenn überhaupt - nur kurzfristig, wenn es darum geht, Mitarbeiter zu motivieren.
Die Alternative ist es, die Demotivationsfaktoren herauszufinden und zu beseitigen. Das kann ich nur in einem Klima des Vertrauens und der Wertschätzung schaffen, denn nur so sind meine Mitarbeiter ehrlich und machen mir die Ursachen für die unerwünschten Ergebnisse transparent. Ein einfacher Startpunkt für dieses Konzept ist es, zu einer Person in meiner Organisation eine vertrauensvolle Beziehung aufzubauen und mich verletzlich zu zeigen, um auf diese Weise Vertrauen herzustellen.
In unserem Online-Kurs INTEGRATE lernstdu wie du deine Mitarbeiter ganzheitlich motivierst. Du kannst mich als Begleiter oder Coach engagieren. Buche dir gerne einen Termin mit mir oder schreibe mir einfach eine Mail an arne@mindestmovers.de oder buche ein COACHING hier auf der Webseite. Ich biete Dir gerne meine Unterstützung an und helfe Dir dabei, eine vertrauensvolle Haltung und einen vertrauensvollen Führungsstil in Deiner Organisation zu ermöglichen.
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Um in die eigene Rolle als Unternehmer zu finden, braucht es oft mehr Arbeit, als die meisten vermuten. Diese Erfahrung hat auch Unternehmer Niklas Heinen gemacht. Was er über Rollenkonflikte, Selbstreflexion und Empathie gelernt hat, erfährst du in diesem Artikel.
Vielleicht kommt dir die folgende Situation bekannt vor: Vor einiger Zeit hast du beschlossen, deinen eigenen Weg zu gehen und dich selbstständig zu machen, um deinem Talent und deiner Leidenschaft zu folgen. Du hast dir selbst die Chance gegeben, dich frei zu entfalten und besonders am Anfang wurdest du von einer unaufhaltbaren Energie gesteuert, die dir das Gefühl gegeben hat, Berge versetzen zu können. Du bist voll und ganz in deinem Tun aufgegangen und das hat sich auch beruflich ausgezahlt, denn die ersten Erfolge haben nicht lange auf sich warten lassen. Nach und nach ist die Struktur deines anfänglichen Projektes gewachsen, bis schließlich ein Unternehmen daraus geworden ist. Und obwohl du dankbar und glücklich über diese Entwicklung bist, fühlst du dich nun oft überfordert und ausgelaugt. Irgendwie ist dir die Situation über den Kopf gewachsen und von der anfänglichen Energie ist nicht mehr so viel übrig, wie du es dir wünschst. Du bist unzufrieden.
Mein Gast Niklas Heinen, erfolgreicher Unternehmer, Ehemann und Vater, kennt dieses Szenario nur allzu gut. Im Interview erzählt er uns von seinem individuellen Weg zum Unternehmer, den Hürden, die er dabei überwinden musste und den Mitteln, mit denen ihm das gelungen ist. Wie er zu seiner Rolle als Unternehmer gefunden hat, wie wichtig dabei für ihn seine persönliche Entwicklung und die Achtsamkeit für die eigenen Gefühle waren und wie ein Coach seine Perspektive verändert hat, verrät er uns in seiner spannenden Erfolgsstory.
Niklas ist 30 Jahre alt, Vater von zwei Kindern und betreibt als Unternehmer zusammen mit seiner Frau Joana die Firma „Heinen Lovebrands“. Über die letzten Jahre haben die beiden Geschenkartikel-, Lifestyle- und Schreibwarenbrands in einem Direct-To-Consumer-Umfeld aufgebaut, die sie über Social Media, insbesondere Instagram, vermarktet haben. Derzeit befinden Niklas und Joana sich im nächsten Schritt, ihre Direct-To-Consumer-Brands in Multichannel-Brands umzuwandeln, die im Handel und anderen Vertriebskanälen auffindbar sind. Joana und Niklas haben viele Dinge ausprobiert und sind durch das Entfalten ihrer Persönlichkeiten zu Unternehmern geworden:
„Unsere Gründung ist geprägt von zwei Menschen, Joana und mir, die am Anfang nichts hatten. Joana hat die Schule abgebrochen, ist gelernte Fotografin und hat eine Ausbildung gemacht – dort habe ich sie kennengelernt, als ich ein Passbild brauchte. Ich habe Jura studiert und wollte mich in der Konzernrecht- und Compliance-Abteilung von einem Versicherungskonzern bewerben. Joana hat sich, während ich studiert habe, selbstständig gemacht und parallel dazu einen Blog geschrieben. Der Blog wurde immer größer und größer. Wir haben gemeinsam Bilder produziert, bearbeitet, Blogbeiträge geschrieben, und das 24 Stunden am Tag.“ (Niklas)
Im Buch „Der Weg zum erfolgreichen Unternehmer“ von Stefan Merath heißt es, dass man als Gründer am Anfang drei Rollen innehat, die sich erst im Laufe der Zeit differenzieren: Fachkraft, Manager und Unternehmer. Die Fachkraft ist für das Operative verantwortlich, der Manager dokumentiert und kontrolliert die Fachkräfte und der Unternehmer gibt die Richtung vor. Ich habe Niklas gefragt, wie aus seiner und Joanas Gründung eine Organisation wurde und wie sich ihre Rollen mit der Zeit verändert haben:
„Am Anfang waren wir beide hauptsächlich Fachkraft. Alle Aufgaben als Manager oder Unternehmer waren aus dem Bauch heraus, nach Intuition und Gefühl. Wir haben Fotos gemacht für Brautpaare, Startups und Unternehmen und Joana hat einen Instagram-Account aufgebaut und ihren eigenen Blog geschrieben - alles gleichzeitig! Der Fokus hat gefehlt und wir waren am Limit unserer Kräfte. Deshalb mussten wir uns auf ein Themenfeld spezialisieren und haben uns dazu entschlossen, über den Blog, der eine große Reichweite hatte, eigene Produkte anzubieten. Es hat angefangen mit dem Verkauf von Schreibtischunterlagen. Zu dem Zeitpunkt habe ich mehr und mehr die Rolle des Managers eingenommen - das war 2014. Wir haben eine Fotografin eingestellt und zwei Praktikantinnen, die uns im operativen Tagesgeschäft geholfen haben. 2015 haben sich die Verkäufe unserer Produkte explosionsartig entwickelt und wir haben sehr viele Mitarbeiter eingestellt. Dadurch hatte ich mehr Freiraum, um mich um die Steuerung zu kümmern. […] Die Verkäufe stiegen enorm an und plötzlich war die Logistik eine große Herausforderung, um die Produkte an den Endkunden zu liefern. Wir haben aus unserem Bekannten- und Familienumfeld Menschen eingestellt, die sich um Themen wie IT und Online Marketing gekümmert haben. Mitarbeiter haben teilweise neue Bereiche erschlossen, beispielsweise das Influencer Marketing. Relativ schnell waren wir eine 20-, 30-köpfige Organisation. Rückblickend würde ich sagen, dass es zu schnell passiert ist und wir zu euphorisch waren im Zusammensetzen von Teams und der Vergabe von Verantwortung.“ (Niklas)
Niklas‘ Reise zeigt, wie dynamisch und vielfältig die eigene Rolle auf dem Weg zum Unternehmer ist. Eine Erkenntnis war für ihn dabei besonders wichtig:
„Diese Entwicklung von der Fachkraft zum Manager zum Unternehmer ist nicht so einfach, wie man denkt. Man muss sich auch menschlich weiterentwickeln.“ (Niklas)
Er beschreibt vor allem die Anfangszeit, in der er noch die Rolle als Fachkraft übernommen hat, als einen „euphorischen Rausch“. Das Unternehmen haben er und Joana zur Verwirklichung Ihrer persönlichen Antriebe aufgebaut und das hat ihm zu dieser Zeit unglaublich viel Energie gegeben. Als dann die Organisation größer wurde und die Anforderungen sich änderten, hat er gemerkt, dass diese anfängliche Energie fehlte: „Ich war in meiner persönlichen Entwicklung nicht weit genug und das hat man an allen Ecken und Enden im Unternehmen gemerkt!“, so Niklas.
Meist ist es besonders eines, das vielen Menschen schwerfällt: Den Mut zu haben sich etwas einzugestehen und etwas zu verändern. Niklas hat mehrere Jahre in einer Rolle gearbeitet, in der er sich überhaupt nicht wohl gefühlt hat, bis er die Entscheidung getroffen hat, es anders zu machen. Er erzählt uns von dem Prozess dieser Erkenntnisgewinnung:
„Unsere Unternehmensentwicklung war und ist sehr dynamisch. 2015 betrug unser Umsatz 250.000 Euro, drei Jahre später waren es 7.000.000 Euro. […] Wir sind in eine Größendimension vorgedrungen, die auf einmal Systeme, Prozesse und Strukturen erforderte. Ich wusste nicht, worauf ich achten musste, und wie jedes Startup haben wir Fehler gemacht […]. Irgendwann hat es sich bemerkbar gemacht, dass ich persönlich nicht weit genug war. Ich hatte Phasen, in denen ich so gestresst war, dass ich ein anderer Mensch wurde - Überforderung, Müdigkeit, Übelkeit. Der andere Aspekt war, dass man in der Kultur gemerkt hat, dass Leute unzufrieden waren und die Stimmung sich geändert hat. Das hat mich dazu veranlasst, Hilfe von außen zu suchen. Wir haben mit Coaches und Psychologen gearbeitet. Ende 2017 habe ich damit angefangen. Wir haben darüber gesprochen, wie sich die Entwicklung bei uns vollzogen hat, was Rollen sind und in welchem Rollenkonflikt ich mich befinde. Bis zu dem Zeitpunkt hatte ich noch nie überlegt, dass ich Gesellschafter, Manager und Fachkraft bin, gleichzeitig mit Joana eine Liebesbeziehung und mit Angestellten eine verwandtschaftliche oder befreundete Beziehung habe. Das hat zu großen Problemen geführt, wenn die Organisation gewachsen ist oder unter Druck stand. Wir hatten keinen Rahmen und keine Basis, neutral und funktional miteinander zu sprechen, weil unsere Mitarbeiter fast alle Freunde und Bekannte waren. Das war eines der großen Themen, an denen wir gearbeitet haben.“ (Niklas)
Um solche Einsichten ziehen und nach Lösungen suchen zu können, ist besonders eines sehr wichtig, das leider häufig von vielen Menschen unterschätzt wird: Erkenntnis gewinnen wir nur, wenn wir uns selbst beobachten, auf unsere Gefühle hören und diese ernst nehmen. Sie sind wertvolle Signale und dürfen daher nicht unterdrückt oder ignoriert werden. Auch Niklas hat hierzu wichtige Schlüsse für sich gezogen:
"Ich bin der festen Überzeugung, dass jeder Mensch bestimmte Talente und Fähigkeiten hat. Und wenn er diese Tätigkeiten wahrnimmt, führt es zu Kraft und Energie. In meinem Leben gab es Phasen in denen ich mich in Situationen befunden habe, die mir viel Kraft gezogen haben. Die Symptome, die ich gespürt habe, waren klassische Burnout- und Depressionssymptome. Müdigkeit, Kraftlosigkeit, Abgeschlagenheit, Ermattung. Ich dachte, das ist eine Phase, die dazugehört, und irgendwann geht das wieder weg. Aber ich habe gemerkt, dass ich selber Einfluss darauf nehmen kann.“ (Niklas)
Ein Coach hat Niklas dabei geholfen, sich mit seinen Gefühlen zu befassen, sich selbst zu reflektieren, seine Stärken und Schwächen zu entdecken und seine eigene Rolle im Unternehmen zu finden:
„Joana und ich haben das Unternehmen aus Intuition aufgebaut und es hat immer gut funktioniert. Wir sind keiner Blaupause gefolgt, sondern wir haben es so gemacht, wie es sich authentisch für uns angefühlt hat. Was ich später mit der Hilfe von außen erkannt habe: Das ist bis zu einem gewissen Zeitpunkt gut, aber es kann dem weiteren Wachstum einer Organisation auch im Wege stehen. ]...] Mit meinem Coach habe ich herausgefunden, dass ich andere Menschen nicht verstehen kann - sowohl inhaltlich als auch emotional. Meine Wahrnehmung war bis dahin, dass ich gut kommunizieren kann, weil ich schon immer viel geredet habe. Kommunizieren bedeutet aber, dass ich andere Menschen verstehe und dass ich selbst so kommuniziere, dass andere mich verstehen. Das haben wir in einem schmerzhaften Prozess aufgebrochen. Ich habe das erste Mal verstanden, dass ich ganz viel zu lernen habe, wenn ich mit anderen Menschen zusammenarbeiten möchte. Es war ein Schlüsselmoment für mich. Nach dieser Erkenntnis war die Welt eine andere für mich, weil ich von mir selbst geschockt war und mir klargeworden ist, was es noch zu entdecken gibt. In meiner Persönlichkeitsstruktur sind Beziehungsthemen eher schwach ausgeprägt. Wenn ich ein guter Manager sein möchte, ist es sehr wichtig, dass ich mich in andere Menschen hineinversetzen kann und Kraft daraus ziehe. Das fällt mir aber schwer.“ (Niklas)
Obwohl dieser Prozess Niklas viel Schmerz und Energie gekostet hat, betont er erneut wie wichtig es ist, sich mit den eigenen Empfindungen auseinanderzusetzen, statt diese zu unterdrücken oder zu verstecken: „Ich habe versucht, meine Schwächen aktiv zu kompensieren. Aber ich habe die Erfahrung gemacht, dass das nicht authentisch ist […]. Irgendwann kam ein Prozess, durch den mir wieder klarwurde, was ich kann und was meine Stärken sind. Ich kann Dinge, die können Millionen andere Menschen nicht […]! Mein Selbstwert ist wieder gestiegen.“ (Niklas)
Diese Entwicklung war nicht nur relevant, damit Niklas in seiner Rolle als Unternehmer ankommt. Sie war auch elementar für den Erfolg des Unternehmens. Niklas musste sich erst selbst menschlich und persönlich weiterentwickeln, um seine Mitarbeiter führen zu können. Denn wesentlich für Menschen in einer Führungsposition, so Niklas, ist die Freude an der Arbeit mit Menschen. Und so sind auch die sozialen Aspekte, wie etwa Empathievermögen, substanziell.
Zum Schluss verrät Niklas uns noch, welche Techniken ihm dabei helfen, seine Empathiefähigkeit & Wahrnehmung zu trainieren. Auf diese Weise gelingt es ihm, immer mehr in seiner Unternehmerrolle aufzugehen:
„Für mich ist eine regelmäßige Routine wichtig geworden, in der Yoga und Meditation große Bestandteile sind. Ich meditiere seit fast einem Jahr täglich und merke, dass die Phasen, in denen es mir schlechter geht, meistens dieselben Phasen sind, in denen ich aus dieser Routine ausbreche. Ein weiteres Tool ist, dass ich regelmäßig aufschreibe, wie ich mich fühle und was passiert ist. Ich habe dadurch Persönlichkeitsanteile und Gefühle in mir entdeckt, die vorher noch nicht da waren.“ (Niklas)
Erst mit dem Eingestehen und Annehmen negativer Gefühle, intensiver Persönlichkeitsarbeit und Hilfe von außen hat Niklas es geschafft, heute in seiner Rolle als Unternehmer gefestigt und zufrieden zu sein. Wenn Du dich für Niklas' komplette Geschichte interessierst, hör doch gerne mal in die Podcastfolge rein.
In unserem START-Videokurs unterstützen wir dich wie erfolgreich in deine erste Führungsrolle findest.
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Was Du als Unternehmer oder Leader alternativ tun kannst, damit Dein Team hoch motiviert ist und gemeinsam mit Dir großartige Ergebnisse erreichst, erfährst Du in der 27. Ausgabe des MINDSET MOVERS Podcast.
Die Links zu den Plattformen findest Du im ersten Kommentar.
Viel Spaß mit dem Podcast 😃
#mindsetmovers#positiveleadership#entrepreneursorganization#entrepreneurship#feedback#leadership
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"Die besten und erfolgreichsten Unternehmen sind jene, die ihren Mitarbeitern einen Purpose, eine Sinnhaftigkeit bieten."
Als Unternehmer kann ich andere Menschen dazu bewegen, durch Inspiration Höchstleistungen zu erbringen. Das setzt allerdings voraus, dass ich eine Vision und/oder Mission habe und diese für meine (potentiellen) Mitarbeiter klar formuliert und sichtbar gemacht habe. Und natürlich, dass ich die richtigen Mitarbeiter gefunden habe. Jene Menschen, die meine Vision teilen, die meine Mission unterstützen, lassen sich auch von mir inspirieren.
4:26 BILD
Wenn ich einen klar formulierten Purpose, ein Why habe, dann ziehe ich die richtigen Menschen an, die sich auch dauerhaft inspirieren lassen. Das wiederum fördert die intrinsische Motivation, Höchstleistungen zu erbringen. Andernfalls besteht die Gefahr, von meinen Mitarbeitern nur Dienst nach Vorschrift zu bekommen und schlimmstenfalls
wissen sie nicht einmal, wofür sie morgens aufstehen.
Eine Vision ist ein super Tool, um die Spreu vom Weizen zu trennen. Um zu erkennen, welche Mitarbeiter das gleiche Mindset haben wie ich und für die ich gerne bereit bin, Demotivationsfaktoren auszuräumen.
7:09 BILD
NLP kennt zwei Arten von Motivation: "Von weg" (z.B. weg von Strafe), oder "hin zu" (z.B. hin zu einer Vision, Teil einer Vision sein wollen, die einen mit Sinn erfüllt, etc.).
Eine Von-weg-Motivation ist immer begleitet von negativen Gefühlen. Auch Hin-zu-Motivation ist begleitet von Stress, aber von Eustress, also von positiver Erregung.
9:00
Deswegen bin ich der festen Überzeugung, dass die besten und erfolgreichsten Unternehmen jene sind, die Mitarbeitern ein Why, ein Warum, ja eine Sinnhaftigkeit bieten. "Motivierte Mitarbeiter sind effizienter, effektiver und es ist viel wahrscheinlicher, dass sie ihr ganzes Potential abrufen und sich merklich weiterentwickeln."
10:40
Indem ich über mein Ziel, meine Vision spreche und diese ausmale. Indem ich meine Mitarbeiter frage, welche positiven Auswirkungen aus ihrer Perspektive die Umsetzung unserer Vision auf die Welt hat. Was ist für meine Mitarbeiter Ausdruck unseres Purpose?
11:35
Zuallererst muss ich für mich herausfinden, was ich als Mensch in dieser Welt verändern oder zum Ausdruck bringen möchte. Was ist der Grund, warum ich hier bin? Dafür habe ich das Modell des IKIGAI (Japan., "Wofür es sich zu leben lohnt") herangezogen. Ich habe dazu ein Workbook entwickelt, welches Du Dir hier kostenlos herunterladen kannst, wenn auch Du Dein IKIGAI herausarbeiten willst.
Das IKIGAI ist die Grundlage, um einen Purpose für Deine Unternehmung zu entwickeln. Der Purpose Deines Unternehmens sollte unbedingt Ausdruck Deines IKIGAI sein. Nur so hast Du eine starke, authentische und überzeugende Unternehmensvision, die auch andere Menschen inspirieren kann.
Wenn Du noch am Anfang Deiner Unternehmung stehst, ist es relativ leicht, Deinen Purpose oder Deine Mission zu formulieren. Bei größeren, bereits etablierten Organisationen ist es etwas komplexer aber dennoch möglich und vor allem wichtig!Ich möchte Dir von Herzen empfehlen, Dich mit Deiner Vision bzw. Mission zu beschäftigen. Wenn Du Klarheit darüber hast, kannst Du diese von oben herunter kaskadieren. Das ist wichtig, wenn Du das Potential von Inspiration als Motivationsfaktor nutzen möchte.
Wenn du als Unternehmener konkrete Fragen hast, dann kannst du diese im Live-COACHING-Gespräch mit Arne oder Gergely klären.
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#sinnhaftigkeit #unternehmertum #ikigai #purposedriven
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