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YouTubeÜberlastetes Team: Warum mehr Personal selten die Lösung ist
Dein Team klagt, dass es zu viel zu tun hat. Einzelne sagen es offen, andere zeigen es durch Gereiztheit oder Krankmeldungen. Und du überlegst schon, ob du neue Leute einstellen musst. In dieser Folge vom Podcast Wirksam führen raten Arne und Jörg, damit noch zu warten. Ein überlastetes Team hat nach ihrer Erfahrung nur selten zu wenig Leute. Viel häufiger fehlen klare Prioritäten, der Mut, nach oben Konsequenzen anzusprechen, und eine Führungskraft, die genau hinschaut.
Jörg bringt es gleich zu Beginn auf den Punkt. Überlastung ist meistens kein Zustand, der einfach da ist. Sie ist eine Interpretation und eine Befürchtung, dass etwas passiert, was auf keinen Fall passieren darf.
Wenn Überlastung gewollt ist
Arne erzählt aus seiner Zeit bei Amazon. Dort war es ein gewolltes Ergebnis, dass die Teams mehr Arbeit hatten, als sie mit den bestehenden Abläufen schaffen konnten. Ausgesprochen wurde das selten, aber es war ein Dauerzustand mit Absicht. Die Teams sollten Prozesse hinterfragen, besser machen und automatisieren. Auch in deinem Unternehmen kann das die Absicht der Geschäftsführung oder der Gesellschafter sein. Not macht erfinderisch, sagt Jörg. Wenn die Temperatur steigt, lernen Menschen in der Regel, damit umzugehen. Voraussetzung ist ein Mindset, in dem Leute unternehmerisch denken, Verantwortung übernehmen und lieber handeln, als nach Zuständigkeiten zu fragen.
Friktion überlastet mehr als Arbeit
Manchmal steigen die Anforderungen wirklich. Der Support bekommt mehr Vorgänge, der Vertrieb soll mehr Angebote legen. Viel öfter beobachten die beiden aber Überlastung durch Friktion. Gemeint sind Ablenkung und vor allem Irritation. Niemand weiß genau, was eigentlich gefordert ist. Alles scheint gleich wichtig, und ständig kommt etwas oben drauf. Menschen springen zwischen Aufgaben hin und her, die sie nie richtig abschließen können. Oft wird dabei kaum mehr Output verlangt als vorher. Trotzdem führt diese Unklarheit zu Stress, zu Fehltagen und im schlimmsten Fall zu Burnout. Wie du im Team klärst, was dringend und was wichtig ist, besprechen die beiden in der Folge über High-Performance Teams.
Arne ergänzt eine nüchterne Sicht. Dass es mehr zu tun gibt, als in der vereinbarten Zeit zu schaffen ist, ist eigentlich normal. Aus der Geschäftsführung und vom Markt kommen immer mehr Ideen und Möglichkeiten, als ein Team realistisch umsetzen kann. Überlastung ist deshalb eher das Gefühl und die Bewertung, die aus dieser Situation entstehen.
Belastet oder überlastet ist eine Mindset-Frage
Wenn ein Team immer wieder sagt, dass es überlastet ist und bitte keine weiteren Projekte bekommen soll, schwingt eine Botschaft mit. Jörg nennt es einen Opferstandpunkt. Wer eine Idee hat, wie er die Last schultern kann, ist nicht überlastet, sondern nur belastet und kommt damit klar. Überlastung dagegen heißt: Ich habe keine Ahnung, wie ich das schaffen soll. Die Verantwortung dafür wandert dann zu dem, der die Last übergeben hat, also zum Kunden, zum Auftraggeber oder zur Führungskraft. Oft steckt dahinter eine Kompetenzfrage, die man schulen kann. Ob jemand den neuen Standpunkt einnehmen will, ist dagegen eine reine Mindset-Frage. Wie eine solche Haltung ganze Organisationen lähmen kann, hörst du in der Folge über Opferkultur im Unternehmen.
Mit dem Opferstandpunkt kommt das Gefühl der Machtlosigkeit. Von oben wird etwas reingekippt, und ich muss es wegarbeiten. Die beiden prüfen das regelmäßig mit Führungskräften in der Sandwichposition, also mit Abteilungs-, Bereichs- oder Teamleitungen, die noch eine Geschäftsführung über sich haben. Meistens zeigt sich eine Machtlosigkeit im Umgang mit der Situation. Sie trauen sich nicht, nachzufragen, neu zu priorisieren oder bestimmte Dinge einfach wegzulassen. Dabei gibt es in Überlastungsphasen jede Menge Aufgaben, auf die man verzichten kann, ohne dass das Kerngeschäft leidet.
Fragt Jörg im Training nach, was denn konkret passieren würde, wird es schnell kleinlaut. Dann gibt es Stress mit dem Bereichsleiter. Dann gibt es vielleicht den Bonus nicht. Wie oft ist das schon passiert? Noch nie. Viele Befürchtungen sind vorweggenommene Konsequenzen, die nie eintreten.
Wie-Fragen lösen Überlastung
Unter Stress fällt das Gehirn in alte Muster zurück, also Flucht, Kampf, tot stellen oder Resignation. Distanz und klares Denken finden dann nicht statt. Typisch ist der Versuch, die Führungskraft davon zu überzeugen, dass sie bitte nichts mehr verlangt, oft mit moralischen Argumenten. So funktioniert Wachstum in Unternehmen aber nicht. Die Lösung liegt nach Jörgs Erfahrung fast immer in einer Wie-Frage. Wie ist es möglich, das alles zu schaffen? Dazu musst du allerdings für möglich halten, dass es anders geht. Sonst stellst du die Frage gar nicht erst.
Arne hat das selbst erlebt. Im Kundensupport lagen über 700 offene Tickets, Kunden warteten zwei Wochen und länger auf eine Antwort. Statt sofort Personal aufzubauen, lautete die Frage: Wie schaffen wir es, jedes Ticket in unter zwei Minuten zu beantworten? Das bedeutete pragmatischere Entscheidungen. Statt im Lager Rücksendungen nachzuzählen, wurde bei bestimmten Kategorien von Beschwerden pauschal der volle Betrag erstattet. Das kostete im ersten Schritt etwas mehr Geld. Zwei Monate später waren die Tickets auf null. Es war ein strukturelles Thema und eine Haltungsfrage, kein personeller Engpass. Jörg ergänzt, dass Mitarbeitende für so ein Vorgehen meist die ausdrückliche Erlaubnis ihrer Führungskraft brauchen.
Nein sagen nach oben heißt Konsequenzen benennen
Im Titel der Folge steht „Nein sagen nach oben“. Gemeint ist ausdrücklich nicht, zu streiken. Nein sagen nach oben bedeutet, Konsequenzen zu kommunizieren. Oft weiß die Führung gar nicht, wie viel Zeit ein Projekt wirklich kostet. Dann hilft eine klare Rückmeldung, wie Arne sie beschreibt. Wenn wir diese neue Idee umsetzen, können wir Projekt A nur in 80 Prozent der Qualität abschließen. Ist das okay für dich? Viele scheuen diesen Schritt, weil sie denken, die da oben müssten das doch sehen. Wie du deine eigenen Vorgesetzten wirksam steuerst, hörst du in der Folge Vorgesetzte führen.
Jörg versteht Eskalation genau so. Sie ist das Überbringen von Erkenntnissen und den Konsequenzen daraus. Im Ticket-Beispiel hieße das: Wenn wir schneller werden sollen, müssen wir pauschal freigeben, was wir bisher geprüft haben. Ist das gewollt? So zeigst du zwei Alternativen auf, zwischen denen dein Chef wählen kann. Daraus entstehen neue Prozesse, und manches lässt sich später automatisieren. Wie du Schritt für Schritt eskalierst, ohne zu drohen, erklären die beiden in der Folge über Konsequenzen ziehen. Warum dir dieser Schritt anfangs schwerfällt, hat oft mit der Angst vor Ablehnung zu tun, dem Thema der Folge Nein sagen als Führungskraft.
Natürlich gibt es auch echte Überlastung. Wenn ihr mit Abstand und mit einem zweiten klugen Kopf alle Wie-Fragen durchdacht habt und es wirklich nur zwei Wege gibt, nämlich mehr Leute oder langsamer werden, dann ist es eure Aufgabe, das klar zu sagen. Eine dritte Möglichkeit nach dem Motto „Wasch mich, aber mach mich nicht nass“ gibt es nicht. Jörg erlebt diesen Fall allerdings sehr selten. In 95 bis 98 Prozent der Fälle ist die Antwort eine Wie-Frage. Auch die Befürchtung, die Leute würden krank werden und kündigen, solltest du prüfen. Ist die Krankenquote tatsächlich gestiegen? Hat schon jemand gekündigt?
Was du als Führungskraft brauchst: Details und Distanz
Arne rät, von einer positiven Absicht auszugehen. Wer von oben Aufgaben ins Team gibt, will niemanden fertigmachen, sondern das beste Ergebnis für das Unternehmen erreichen. Oft fehlt einfach Transparenz darüber, was gerade geht und wo der Engpass liegt.
Ein Team durch Überlastung zu führen, ist für Jörg ganz normale Führungsarbeit. Dafür brauchst du zwei Dinge. Erstens die Details. Du darfst fragen, was die Leute den ganzen Tag machen, und um ein Protokoll in Viertelstunden oder Stunden bitten. Zweitens die Distanz. Wer mittendrin steckt, sieht nicht, worauf man verzichten, was man streichen oder optimieren kann. Gerade Geschäftsführende stellen dann erfrischende Fragen. Warum macht ihr das so? Ist das wirklich nötig? Warum trefft ihr euch mehrmals pro Woche zur Abstimmung, statt es aufzuschreiben? Wie du Abstimmungen schlank hältst, zeigt die Folge über bessere Meetings. Aus Details und Distanz triffst du Entscheidungen. Was gestaltet ihr neu, was lasst ihr weg, was beendet ihr? So wird Zeit frei, und die Überlastung ist oft schlicht weggemanagt.
Das Protokoll ohne Misstrauen begründen
Bei der Idee, Mitarbeitende um ein Zeitprotokoll zu bitten, geht bei vielen Führungskräften der Puls hoch. Glaubt der mir nicht? Will die mich kontrollieren? Arne empfiehlt, die Absicht dazuzusagen. Ich will wissen, was du machst, damit ich entscheiden kann, was du künftig nicht mehr machst. Es geht nicht um Kontrolle, sondern darum zu erkennen, welche Abläufe gerade schieflaufen. Wo die Grenze zu echtem Micromanagement liegt, besprechen die beiden in einer eigenen Folge.
Jörg formuliert es so. Du hast mir gesagt, dass du überlastet bist, und ich nehme dich ernst. Damit ich das ändern kann, muss ich genau verstehen, was du tust. Ich möchte keine überlasteten Menschen im Team, sondern Leute, die gut ausgelastet sind, Freude an der Arbeit haben und sich wirksam fühlen. Du kannst wählen, ob du allein mit der Situation fertig wirst oder dir von mir helfen lässt. Bleibt jemand trotzdem im Widerstand, liegt meist ein anderes, ungeklärtes Thema zwischen euch. Dann ist ein klärendes Gespräch fällig, das du im DialogLab vorher üben kannst. Der Leitfaden für schwierige Mitarbeitergespräche hilft dir bei der Vorbereitung.
Überlastung als Chance
Für all das brauchst du die Bereitschaft, in den Konflikt zu gehen und eine Weile auszuhalten, dass dich jemand als Micromanager bezeichnet. Jörg erinnert an den Satz, den die beiden oft verwenden: Konflikte sind Erfolgsbeschleuniger. Wenn ein Team gestresst ist, öffnen sich Chancen für Führungskräfte, die neue Lösungen gestalten. Wie konstruktive Konfliktoffenheit gelingt, hörst du in einer der ersten Folgen des Podcasts. Im Leadership Training REFLECT übst du über zwölf Wochen, absichtsvoll zu kommunizieren und solche Gespräche zu führen.
Das Ergebnis lohnt sich. Wenn der Berg an Tickets abgearbeitet ist, ist die Stimmung wieder gut, und die Leute fühlen sich wirksam.
