High-Performance-Team: Die größten Hebel für mehr Produktivität in deinem Team

High-Performance-Team: Kultur als Hebel für Produktivität

Warum beschäftigen sich HR, Organisationsentwicklung und Führungskräfteentwicklung so intensiv mit Kultur? Weil Kultur einen deutlichen Einfluss auf Produktivität hat. Daran knüpfen Arne und Jörg in dieser Folge des Podcast Wirksam führen an, nachdem sie in der Folge davor über Teamkultur und Unternehmenskultur gesprochen haben. Die Frage lautet jetzt, was du als Führungskraft konkret tun kannst, um so etwas wie ein High-Performance-Team zu schaffen. Beide haben sich vorher Punkte notiert, und vieles überschneidet sich.

Klare Ziele, Erwartungen und ein gemeinsames Verständnis von Produktivität

Jörg startet mit klaren Zielen und einer klaren Ausrichtung. Dazu gehört, dass du deine Erwartungen transparent kommunizierst. Jeder im Team sollte wissen, was seine Rolle ist, was seine Aufgabe ist und was von ihm erwartet wird.

Arne hat dazu notiert, Produktivität überhaupt zum Thema zu machen. Was bedeutet Produktivität für euch, in messbaren Zielen? Welcher Output in welcher Zeit ist eine hohe Produktivität, und welcher ist zu wenig? Ein Team kann nur produktiv sein, wenn es weiß, was damit gemeint ist. Arne kennt das vor allem aus Marketing und Vertrieb. Dort kann Produktivität heißen, möglichst viele Kundeninteraktionen zu haben, die zu Abschlüssen führen. Ein Meeting über die nächste Upselling-Strategie zahlt dann weniger darauf ein als drei Termine mit Bestandskunden.

Jörg erlebt in kleineren Teams, etwa in Agenturen mit zehn oder zwölf Leuten, dass sich der Geschäftsführer wünscht, alle sollten an der Wertschöpfung beteiligt sein und darüber nachdenken, was man Kunden noch verkaufen könnte. Gesagt hat er es aber nie. Dann sag es. „Ich habe die Erwartung, dass wir alle vertrieblich aktiv sind, weil Umsatz unsere Gehälter bezahlt.“ Floskeln wie Focus on the Customer reichen nicht, ergänzt Arne. Konkret wäre, dass jeder Kundenkontakt hat, dem Kunden Fragen stellt und schaut, ob ihr ihm mit etwas aus eurem Portfolio das Leben leichter machen könnt.

Arne bringt noch einen Rahmen ins Spiel. In einem Start-up ohne Product Market Fit ist Produktivität schwerer zu erzeugen als in einem etablierten Unternehmen, das weiß, wie Marketing und Vertrieb funktionieren. Aus seinen Beteiligungen als Business Angel kennt er das. In der Findungsphase heißt Produktivität eher, effizient mit dem eingesammelten Geld umzugehen und die ersten Kunden zu gewinnen. Produktivität muss also für die jeweilige Situation definiert sein.

Jörg weist darauf hin, wie schwer sich viele Führungskräfte tun, ihre Erwartungen ganz konkret zu benennen, etwa aus Angst, als zu pushy zu gelten. Das klingt einfacher, als es ist. An genau dieser Klarheit arbeiten wir im Leadership Training REFLECT.

Fokus: Dinge zu Ende bringen

Fokus hatten beide aufgeschrieben. Arne erzählt offen, dass er schnell ablenkbar ist. Seine Frau nennt das scherzhaft den Schmetterling. In der Zusammenarbeit, etwa mit Jörg, hilft ihm das gemeinsame Dranbleiben. Dinge nicht zu Ende zu bringen, sich zu verzetteln, ist ein Produktivitätskiller. Jörg ergänzt, dass abgeschlossene Dinge Geschwindigkeit bringen. Erst wenn etwas fertig ist, weißt du, ob es funktioniert, und kannst daraus lernen.

Als Führungskraft kannst du aus einer Ergebnisorientierung heraus nach Ergebnissen und Abschlüssen fragen. Wichtig ist dabei eine Definition of Done. Wann ist etwas wirklich fertig? Ist es ausgeliefert, online, die Präsentation fertig? Im Zweifel unterstützt du jemanden dabei, die Priorität zu verschieben und erst etwas abzuschließen, bevor das nächste Thema beginnt. Neue Themen kommen ständig, vom Kunden, aus anderen Teams oder aus der Geschäftsleitung. Zu Ende bringen kann übrigens auch heißen, bewusst zu entscheiden, ein Projekt abzubrechen.

Jörg bringt es auf den Punkt. An Ideen mangelt es nie. Entscheidend ist, die Neuner- und Zehner-Ideen zu erkennen, statt viele Fünfer, Sechser und Siebener mitzuschleppen.

Dringend oder wichtig: Prioritäten im Team

Arne mag Leitfragen, und für Fokus hat er eine besonders wirksame. Was machen wir nicht? Damit lässt sich viel abschneiden und zuschneiden. Er zitiert dazu einen Satz, den er schön findet. Dringend hat immer zwei Beine, kommt in den Raum gelaufen oder ist am Telefon und ist laut. Menschen machen Dinge dringend. Dringende Dinge führen oft dazu, dass du beschäftigt bist, aber nicht produktiv. Die Eisenhower-Matrix hilft, zwischen dringend und wichtig zu unterscheiden. Mehr dazu hörst du in unserer Folge über Unsicherheit beim Setzen von Prioritäten.

Jörg sieht hier eine klare Führungsaufgabe. Viele Dinge fühlen sich dringend oder wichtig an. Im Kontext dessen, was sonst zu tun ist, sind sie es oft nicht. Arne macht es mit einem Beispiel konkret. Die Buchhaltung sagt, etwas müsse unbedingt fertig werden. Fragst du nach der Konsequenz, droht vielleicht ein Säumniszuschlag von 150 oder 200 Euro. Dann kannst du entscheiden, ob alle dafür alles stehen und liegen lassen, oder ob ihr den Zuschlag in Kauf nehmt und an den wichtigen Dingen weiterarbeitet, die Umsatz treiben.

Konstruktive Konfliktoffenheit

Jörgs nächster Punkt ist Konfliktoffenheit. Gerade wenn du Prioritäten setzt und etwas streichst, haben Menschen damit ein Problem. Dinge, die nicht funktionieren oder jemanden stören, sollen schnell auf den Tisch kommen und gelöst werden. Arne verbindet das mit den Prioritäten. Jede unerfüllte Erwartung ist nach ihrer Definition schon ein Konflikt. Wer ihm ausweicht, trifft oft keine Entscheidung, und dann arbeitet ein Teil des Teams weiter an einem Strang, der längst gekappt sein sollte.

Jörg macht es konkret. Wird jemandem sein Projekt weggenommen, fühlt sich das erst mal doof an. Gut ist, wenn diese Person danach zu dir kommt und sagt, was sie stört. Vielleicht findet sie die Entscheidung richtig, ärgert sich aber, dass sie im Teammeeting vor vollendete Tatsachen gestellt wurde und es nicht vorher erfahren hat. „Bitte sag mir das nächste Mal vorher Bescheid.“ „Verstanden, machen wir.“ Arne betont, wie wichtig diese zwischenmenschlichen Feinheiten sind. Wer sich öffentlich bloßgestellt fühlt, unterstützt dich beim nächsten Projekt schwerer.

Arne grenzt das ab. Eine Streitkultur, in der sich alle gegenseitig einen einschenken, bringt keine Produktivität. Er spricht deshalb von konstruktiver Konfliktoffenheit mit dem Ziel, vollständig miteinander zu sein, sodass niemand eine offene Rechnung hat. Teams, die in der Konfliktphase der Teamuhr nach Tuckman hängen bleiben, verbrauchen viel Zeit, entweder durch offenen Streit oder dadurch, dass niemand den Elefanten im Raum anspricht. Prüf einmal, mit wem du gerade eine offene Rechnung hast, mit einem Kollegen, deiner Chefin oder einem anstrengenden Kunden. Solche Konflikte kosten Energie, Fokus und Zeit. Mehr dazu hörst du in der Folge über konstruktive Konfliktoffenheit.

„Steht irgendwas zwischen uns? Mir ist wichtig, dass es auf den Tisch kommt.“

So könnte die Frage an einen Mitarbeiter klingen, der nach einer Entscheidung im Meeting verstummt ist, schlägt Jörg vor. Solche schwierigen Gespräche kannst du vorher üben.

Sicherheit, Vertrauen und die richtigen Leute

Damit ist Arne bei Sicherheit und Vertrauen. Auch wenn du als Führungskraft mal zu forsch warst oder über ein Bedürfnis hinweggegangen bist, ist das kein Problem, wenn du es ansprichst und andere fragst, ob du etwas getan hast, was für sie blöd war. Menschen lassen mit sich reden, wenn die Haltung ernst gemeint ist. Jörg betont die Absicht. Gehst du ins Gespräch mit dem Gedanken, der Martin soll sich nicht so anstellen, erzeugst du Widerstand.

Jörg ergänzt eine Fehlerkultur, in der Fehler gemacht werden dürfen, ohne dass jemand an den Pranger gestellt wird. Nur dann kommt auf den Tisch, was nicht funktioniert hat. Arne findet wichtig, dass es dabei um Verantwortung geht und nicht um eine missverstandene Fehlerkultur, in der alles egal ist. Er erinnert an das Amazon-Prinzip Right a lot, von dem Jörg ihm erzählt hat. Der Fokus liegt auf guten Entscheidungen, und wenn etwas schiefgeht, auf der schnellen Lösung. Wie eine solche Fehlerkultur aussieht, besprechen wir in einer eigenen Folge.

Arne rät, all diese Punkte aufzuschreiben, als Leitplanken, Leitsätze oder kurze Werte-Snippets mit Beispielen. Denn produktiv ist ein Team nur mit den richtigen Leuten. Das heißt, sich von Menschen zu trennen, die nicht passen, wobei es in größeren Unternehmen oft ein anderes Team mit besserer Passung gibt. Und es heißt, die richtigen Leute anzuziehen, die von Haltung und Werten passen. Dafür musst du im Bewerbungsgespräch erklären können, wofür ihr steht, und zwar so, dass alle Führungskräfte es ähnlich beschreiben. Bei Amazon und anderen Unternehmen gibt es dafür Guiding Principles.

Jörg rät, die Probezeit wirklich zu nutzen, damit beide Seiten erkennen, ob es passt. Arne würde heute keine Hoffnung auf eine lange gemeinsame Zukunft mehr machen. Er würde sagen, wir nutzen die Probezeit, um herauszufinden, ob es passt, und ein mögliches Ergebnis ist, dass es nicht passt, von deiner oder von unserer Seite. Dazu gehört regelmäßiges Feedback. Jörg erzählt von einer Kundin, die sich von einer neuen Mitarbeiterin mehr Eigenverantwortung wünschte, es ihr aber nie gesagt hatte. Das ist unfair, weil die Person keine Chance hat, die Erwartung zu erfüllen. Wie du ein Probezeitgespräch in Klarheit führst, hörst du in einer eigenen Folge.

Wenn du die Produktivität in deinem ganzen Unternehmen in den Fokus rücken willst, begleiten Arne und Jörg Teams über neun, zwölf oder achtzehn Monate mit Seminaren, Online-Trainings, Gesprächstrainings und Einzelcoaching. Mehr dazu findest du unter Führungskräfteentwicklung im Unternehmen. Für einzelne Führungskräfte ist das Führungstraining REFLECT der passende Einstieg, und die Gespräche, die du nach einer harten Priorisierung führen musst, kannst du im DialogLab vorbereiten.