Unternehmenskultur und Teamkultur: Wie deine Führung bestimmt, was dein Team am Sonntagabend fühlt

Unternehmenskultur: was dein Team am Sonntagabend fühlt

Was ist Unternehmenskultur eigentlich? Arne hat auf LinkedIn eine Definition eines amerikanischen Organisationsentwicklers gefunden, die er sehr mag. Unternehmenskultur ist das, was Mitarbeitende im Herzen und im Bauch fühlen, wenn sie am Sonntagabend an Montag denken. Jeder kann das bei sich selbst prüfen. In dieser Folge des Podcast Wirksam führen gehen Arne und Jörg der Frage nach, woraus dieses Gefühl entsteht und welchen Einfluss du als Führungskraft darauf hast.

Jörg denkt dabei weniger an Unternehmenskultur als an Teamkultur. Oft hat jedes Stockwerk seine eigene Kultur, der Vertrieb eine andere als das Marketing. Am Sonntagabend fragt er sich, ob er sich auf die Woche freut. Welche Menschen erwarten mich, welche Aufgaben, und läuft es gerade gut in der Firma?

Teamkultur prägt das Bauchgefühl

Arne gefällt an der Definition, dass sie Herz und Bauch nennt. Viele Menschen spüren Angst, Druck und Stress als Enge in der Brust oder als schlechtes Bauchgefühl. Leichtigkeit und Vorfreude fühlen sich dagegen wie Schmetterlinge an. An diesem Indikator lässt sich ablesen, ob Menschen ihrer beruflichen Situation mit Sorge oder mit Vorfreude begegnen.

Aus seiner Bankausbildung bei der HypoVereinsbank kennt Arne beides. In zwei Jahren durchlief er sechs oder sieben Abteilungen, und überall war die Kultur anders. Auf manche Leute freute er sich, vor anderen hatte er Angst. Sie vermittelten, dass Azubis lästig sind. Und er erlebte, wie Führungskräfte Mitarbeitende bei Fehlern vor versammelter Mannschaft zusammenstauchten, etwa im Morning Meeting. Das Gefühl am Sonntagabend war dann klar. Wenn ich einen Fehler mache, bin ich der Nächste.

Jörg hat als Student ein dreimonatiges Praktikum in einer Unternehmensberatung gemacht. Jeden Montag um halb fünf kam das Taxi zum Flughafen. Ab dem Sonntagmittag war das Wochenende gelaufen. Er hat viel gelernt und tolle Menschen getroffen, aber der Druck vor jedem Lenkungsausschuss fühlte sich weder im Herzen noch im Bauch gut an. Das Angebot danach hat er abgelehnt. Arne ging es mit der Uniformpflicht in der Bank ähnlich. Beim Fußball mit Kollegen aus der Bank merkte er, wie anders die Leute plötzlich waren. Im Arbeitsalltag spielten sie eine Rolle. Jörg betont, dass das ihre Sicht ist. Er kennt in seiner Verwandtschaft Menschen, die gern Anzug tragen und gern in die Bank gehen.

Zuversicht und Weiterentwicklung als Kulturbausteine

Jörg ergänzt einen weiteren Faktor. Läuft es gerade gut im Unternehmen, mit Erfolgen und einer Gewinnermentalität, erträgt man vieles leichter. In einem Umfeld mit Einstellungsstopp und hängenden Mundwinkeln sieht der Sonntagabend anders aus.

Arne hat dazu eine andere Erfahrung gemacht. Gerade wenn es nicht gut lief, hat er schon Aufbruchstimmung erlebt. Das Team zog gemeinsam den Karren aus dem Dreck und arbeitete gern mehr, aus Gemeinschaftsgefühl und ohne Druck vom Chef. Entscheidend ist die Haltung der Führungskraft. „Jeder muss gucken, wo er bleibt, wir haben eine lange Abschussliste“ führt dazu, dass sich die Leute nach Alternativen umsehen. „Uns wird das gelingen“ strahlt Zuversicht aus. Führungskräfte, denen das gelang, hat Arne bewundert, und so will er selbst führen. Jörg stimmt zu. Zuversicht ist der entscheidende Punkt. Warum Vertrauen eine Grundhaltung braucht, hörst du auch in unserer Folge über das James-Bond-Narrativ und Selbstvertrauen.

Ein Baustein auf Unternehmensebene ist für Arne die Weiterentwicklung. Seine Bank hat schon in Auszubildende investiert, mit Seminaren zu Zusammenarbeit und persönlicher Entwicklung. Das waren seine allerersten Seminare. Wäre er heute angestellt, würde er im Bewerbungsgespräch fragen, wie viel Zeit und Budget es für Fortbildung gibt. Unternehmen, denen das wichtig ist, ziehen Menschen an, denen es ebenfalls wichtig ist. Andere stöhnen über das nächste Seminar und passen weniger gut dorthin.

Wie Führungskräfte mit Druck umgehen

Was beeinflusst das Bauchgefühl noch? Jörg nennt die Menschen und den Umgang miteinander, mit Krisen, Herausforderungen und Konflikten. Arne konzentriert sich auf eine Frage. Wie geht eine Führungskraft mit ihren Leuten um, wenn es eng wird? Die Zahlen stimmen nicht, Leute haben gekündigt, eine Software-Einführung läuft schief. Menschen entwickeln dafür ein sehr feines Gespür.

„Wenn du mit Menschen so umgehst, kriegst du das von ihnen zurück.“

Wer sagt, unter Stress schreie ich halt mal, aber ich meine das nicht so, bagatellisiert. Menschen gleichen wahrgenommene Unfairness aus, durch Minderleistung oder auf andere Weise. Jörg ergänzt, dass sie dich dann nicht mehr unterstützen oder hinter deinem Rücken schlecht über dich reden. Wie Führen mit Druck langfristig wirkt, besprechen wir in der Folge Druck vs. Verantwortung.

Arne nennt die Klarheit. Kaum jemand schätzt Führungskräfte, die unklar sind, Fähnchen im Wind, zögerlich bei Entscheidungen. Wie du mit Konflikten umgehst, wie du unter Druck reagierst und wie klar du mit deinen Erwartungen bist, darauf hast du großen Einfluss, vor allem über deine Haltung. Den Ausdruck dieser Haltung, also Erwartungen klar kommunizieren und Konflikte wertschätzend lösen, kannst du trainieren, etwa im Führungskräftetraining REFLECT oder in schwierigen Gesprächen, die du vorher übst. Das ist leichter, als viele denken.

Jörg hält diese Punkte für wichtiger als fünf oder zehn Prozent mehr Gehalt, sofern das Gehalt fair ist. Viele scheuen den Wechsel, weil sie nicht wissen, ob das neue Team und die neue Führungskraft genauso gut sind. Arne kennt Leute, die für 15 Prozent mehr gewechselt sind und dann feststellten, dass es das nicht wert war.

Gleichzeitig gibt es für Arne keine richtige oder falsche Kultur für alle. Manche Menschen suchen herausfordernde Umfelder und Chefs, die sie treiben. Wenn man fragt, mit welcher Führungskraft jemand die meisten Schwierigkeiten hat, und dann, von wem er am meisten lernt, fällt oft derselbe Name. Wer konfliktoffen und resilient ist, findet so etwas attraktiv.

Verantwortung, Offenheit und gesehen werden

Für Jörg ist es ein Zeichen funktionaler Kultur, wenn Menschen gehen und nach ein paar Jahren gern zurückkommen und beide Seiten sich darüber freuen. Arne sieht darin Verantwortlichkeit. Manche Führungskräfte sind gekränkt, wenn jemand kündigt, als hätte jemand Schluss gemacht. Wer geht, entscheidet sich oft einfach für etwas Neues. Und wenn er sich gegen dich entscheidet, bist du mitverantwortlich für eure Beziehung. Mehr dazu hörst du in der Folge über das Missverständnis Loyalität.

Wie du als Führungskraft Verantwortung lebst, ist für Arne ein großer Kulturbaustein. Gibst du anderen die Schuld, jammerst du über Kunden, Kollegen oder die Geschäftsführung? Oder übernimmst du Verantwortung für die Ergebnisse in deinem Einflussbereich und fragst, wie ihr es lösen könnt? Das wird kopiert. Wer Verantwortung von sich weist, bekommt ein Team, in dem niemand mehr Verantwortung übernehmen will. Jörg ergänzt, dass dann alle nur noch sichere Projekte nehmen und sich ständig absichern.

Dazu kommen Offenheit und Vertrauen. Strahlt die Führungskraft Vertrauen aus oder legt sie alles auf die Goldwaage? Ist sie bereit zu sagen, wenn ihr etwas nicht gelingt? Jörg nennt einen weiteren Punkt. Werde ich gesehen? Interessiert sich mein Chef aufrichtig dafür, was mich begeistert und was mich frustriert, auch wenn er nicht alles erfüllen kann?

Andere zu sehen, ist für Arne die aufrichtigste Form der Wertschätzung. An Kindern lässt sich das gut ablesen. Sie sehnen sich nicht nach Bewertung. Jörg erzählt, wie ihm als jungem Vater ein Text mit dem Titel „Lob ist das neue Bestrafen“ die Augen geöffnet hat. Statt „toll gemacht“ zu sagen, besser den Weg würdigen. „Ich sehe, du hast lange daran gesessen und ganz viele Farben benutzt. Erzähl mal.“ Wer nur sieht und sich interessiert, begegnet dem anderen auf Augenhöhe. Wer bewertet, stellt sich darüber. Wie echte Wertschätzung im Team aussieht, besprechen wir in einer eigenen Folge.

Culture eats strategy for breakfast

Arne erinnert an den Satz, der Peter F. Drucker zugeschrieben wird, Culture eats strategy for breakfast. Trotzdem stecken Geschäftsführer und Leadership-Runden viel mehr Zeit in Strategie-Offsites als in die Frage, wie die Kultur in Abteilung und Unternehmen ist und wie sie sie beeinflussen wollen. Woran liegt das? Jörg vermutet, dass Strategie greifbarer und messbarer wirkt. Kultur bleibt schwammig, solange niemand sagt, was ihre Bausteine sind und woran man erkennt, dass sie gelebt wird.

Arne hält das für machbar. Mit ein paar Leitfragen lässt sich klären, wie es aktuell läuft. Wie gehen wir als Führungskräfte in Drucksituationen mit Menschen um? Wie denken wir über Konflikte? Herrscht bei uns eine Kultur der Schuld und der Rechtfertigungsgeschichten oder eine Kultur der Verantwortlichkeit? Wie wichtig sind uns Wertschätzung und Weiterentwicklung? Danach stellt sich die Frage, ob die Führungskräfte das heute schon verkörpern, ob sie es können und wollen, und welche Konsequenz es hat, wenn nicht. Genau solche Fragen bearbeiten wir mit Unternehmen in einem Veränderungsprozess.

Jörg betont, wie stark Kultur auf die Produktivität wirkt. Arne macht es mit dem Sonntagabend konkret. Wer schon dann an den Konflikt mit seiner Führungskraft denkt oder daran, dass er keine Fehler machen darf, bindet Zeit, Aufmerksamkeit und Fokus. Das sind genau die Ressourcen, die wir haben, um Ergebnisse zu produzieren. Wer sie dafür verbraucht, Konflikte gedanklich durchzuspielen oder Rechtfertigungen vorzubereiten, kann sie nicht für Lösungen und Kreativität nutzen. Eine funktionale Kultur ist deshalb ein Produktivitätstreiber.

Wenn du die Kultur in deinem Team bewusst gestalten willst, begleiten wir dich im Leadership Training REFLECT oder im ganzen Unternehmen mit Führungskräfteentwicklung im Unternehmen. Die Gespräche, die dabei anstehen, kannst du im DialogLab vorbereiten.