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YouTubeVertrauen und Selbstvertrauen: das James-Bond-Problem
Wie entsteht Vertrauen in der Führung, und wie entsteht Selbstvertrauen? Arne hat darüber in einem Psychologie-Podcast eine Idee gehört, die ihn nicht mehr losgelassen hat. Das Heldennarrativ, das uns Hollywood seit Jahrzehnten erzählt, steht genau dieser Entwicklung im Weg. Sein Beispiel ist James Bond. Weltmännisch, souverän, auf dem Parkett von Casinos und Grand Hotels zu Hause, voller Selbstbewusstsein. Gleichzeitig ist Bond Spion. Hinter jeder Ecke lauert Gefahr, in jedem Film wird er belogen, betrogen, und jemand versucht ihn umzubringen.
In dieser Folge des Podcast Wirksam führen fragen Arne und Jörg, ob so jemand überhaupt im Selbstvertrauen sein kann. Danach geht es um Verletzlichkeit als Führungskraft und um die Frage, was neue Mitarbeitende von ihrem Chef erwarten.
Warum Führung aus Misstrauen nicht funktioniert
Jörg bringt es auf den Punkt. Realistisch gezeichnet müsste Bond voller Ängste sein. Er könnte nicht entspannt an der Bar seinen Martini trinken, weil er ständig mit dem Messer im Rücken oder Gift im Glas rechnen müsste. Arne ergänzt, dass es diese Kombination in freier Wildbahn nicht gibt. Entweder sind Menschen extrem misstrauisch und auf der Hut, oder sie strahlen Souveränität aus. Das kann jeder bei sich selbst prüfen. An einem Tag, an dem du denkst, irgendwer will dir was, strahlst du kein Selbstbewusstsein aus.
Daraus folgt Arnes Hypothese. Selbstvertrauen kannst du nur haben, wenn du auch der Welt vertraust. Wer in dem Bewusstsein lebt, die Welt sei ein gefährlicher Ort, ist das Gegenteil von im Vertrauen. Bond ist am Ende jedes Films allein. Ein einsamer Wolf, der keine langfristigen Bindungen eingeht, damit er nicht angreifbar ist. Trotzdem ist dieses Bild für viele erfolgsorientierte Männer und Unternehmer ein Ideal, darüber hat Arne früher oft mit Kollegen bei EO gesprochen. Aston Martin fahren, in Grand Hotels absteigen, unerschütterlich wirken.
Jörg vermutet, warum uns dieses Bild so anzieht. Wir sehnen uns nach Menschen, die wie ein Fels in der Brandung wirken und uns auffangen, wenn wir einen miesen Tag hatten. In der Realität wollen wir aber Menschen nahe sein, die selbst im Vertrauen sind, die der Welt, ihren Mitarbeitenden und ihrem Arbeitgeber vertrauen. Das James-Bond-Bild suggeriert dagegen, dass du als Unternehmer oder Führungskraft erhaben sein musst und dich nichts aus der Ruhe bringen darf.
Vertrauen beginnt mit deiner Grundhaltung
Wenn du als Führungskraft ein Umfeld des Vertrauens schaffen willst, geht das nicht aus einer skeptischen Grundhaltung heraus. Arne beschreibt die Alternative als Vertrauensvorschuss. Du gehst davon aus, dass es gelingen wird, und suchst nicht nach Fehlern, um Schuldige zu überführen. Jörg macht es konkret. Wer überall Misstrauen hegt, gegenüber dem Kunden, der ihn übers Ohr hauen will, gegenüber Mitarbeitenden oder dem eigenen Vorgesetzten, dem vertraut auch sein Team kaum. Warum Vertrauen trotzdem kein Ersatz für Führung ist, besprechen wir in der Folge Missverständnis Vertrauen.
Arne lädt dazu ein, den eigenen Blick auf den Wettbewerb zu prüfen. Wettbewerber sind in den seltensten Fällen Feinde, die uns vernichten wollen. Trotzdem sind viele Manager mit Kriegsterminologie im Kampfmodus unterwegs. Diese Haltung überträgt sich. Wer selbst ständig Gefahr wittert, dem wird ebenfalls Misstrauen entgegengebracht. Seine Ergebnisse werden auf die Goldwaage gelegt, ihm werden ungünstige Absichten unterstellt. Jörg ergänzt, dass in so einem Umfeld niemand in den Flow kommt, weil alle selbst auf der Hut sind. Und manchmal, sagt Arne, wird Misstrauen mit Challengen verwechselt.
Verletzlichkeit zeigen als Führungskraft
Das zweite Thema hat Arne in einem Beitrag gefunden. Warum zeigen sich Führungskräfte so ungern verletzlich, mit Unsicherheiten und mit Dingen, die ihnen nicht gelingen? Jörg erinnert an ein Zitat von Brené Brown, das im Artikel stand. Verletzlichkeit sei die Voraussetzung von Stärke.
Jörg denkt an die andere Seite. Wer immer der Starke ist, dem alles gelingt, schafft kein Umfeld, in dem sich andere öffnen. Dann sagt morgens niemand, ich bin gerade beim Einkaufen gegen einen Poller gefahren und brauche zehn Minuten, um meine Frau und die Versicherung anzurufen. Der Mitarbeiter reißt sich zusammen, ist aber nicht wirklich da, und das Meeting leidet.
Arne sieht in der Angst vor Verletzlichkeit wieder die Kampflogik. Keine Blöße zeigen, ein Begriff aus dem Fechten. Dabei erfordert es Mut, eigene Fehler einzugestehen, und genau das hat Vorbildfunktion. Das Team weiß dann, auch die Chefin hat einen Fehler gemacht und spricht offen darüber. Die Folge ist mehr Ehrlichkeit. Ihr hört auf, Schauspiel zu betreiben und Rechtfertigungsgeschichten zu erzählen, und könnt den echten Gründen für ein Misslingen auf den Grund gehen. Wie eine solche Fehlerkultur aussieht, hörst du in einer eigenen Folge.
Arne macht es mit zwei Sätzen konkret, die viele Führungskräfte für Schwäche halten. „Das weiß ich nicht.“ Und „Ich brauche Hilfe.“ Er hat in seiner Karriere oft keine Ahnung von einer konkreten Fachfrage gehabt und war froh über Leute im Team, die sie hatten. Wer so fragt, öffnet den Raum, damit andere es ihm gleichtun.
„Das ist echte Souveränität. Zu sagen, ich habe hier etwas gemacht, das hat nicht funktioniert, und ich bin dafür verantwortlich.“
Jörg zieht eine wichtige Grenze zur Opferhaltung. Wer Verletzlichkeit zeigt, fragt nach seinem eigenen Beitrag zu der Situation. Wer jammert, der Markt oder der Kunde sei schuld, schiebt die Verantwortung weg. Genau daran arbeiten wir im Leadership Training REFLECT.
Fehler, Verantwortung und Disagree and Commit
Wer Verantwortung für einen gescheiterten Weg übernimmt, schafft die Basis für iteratives Arbeiten, wie man es oft in Start-ups sieht. Option A hat nicht funktioniert, was probieren wir als Nächstes? Jörg betont den Umgang damit. Wenn jemand die Hand hebt und sagt, ich habe Mist gebaut, darf niemand auf ihn losgehen. „Super, dass du es ansprichst. Wie gehen wir jetzt damit um?“
Arne erinnert an ein Prinzip, mit dem Jörg als ehemaliger Amazonian groß geworden ist, Disagree and Commit. Wenn du jemandem die Verantwortung für den Weg gibst und der Weg führt nicht zum Ziel, sagst du hinterher nicht, ich habe es dir ja gesagt. Du hattest eine andere Meinung, aber du hast dich für sein Vorgehen entschieden und stehst dahinter, auch beim nächsten Versuch. Dann zieht ihr den Karren gemeinsam aus dem Dreck. Jörg beschreibt, wie das bei Amazon lief. Prinzipien wie Bias for Action ermutigten dazu, Dinge auszuprobieren, und weil Umsatz und Gewinn täglich sichtbar waren, kamen Fehler schnell auf den Tisch. Mehr zu den Prinzipien hörst du in unserer Folge mit Ralf Kleber über die Amazon Leadership Principles.
Was neue Mitarbeitende von ihrem Chef erwarten
Jörg hat eine Liste von LinkedIn mitgebracht. Der Post beginnt mit dem bekannten Satz, dass Mitarbeitende eher ihre Chefs verlassen als ihre Firmen. Dann folgen fünf Dinge, die Mitarbeitende von ihrer künftigen Führungskraft erwarten. Zeit und Aufmerksamkeit. Dinge, die sie lernen können. Eine Vision. Freiheit beim Weg dorthin. Und Humor.
Bei Zeit und Aufmerksamkeit ist Arne vorsichtig. Wer Freiheit über alles schätzt, empfindet zu viel Beschäftigung mit ihm schnell als Micromanagement. Jörg sieht dahinter etwas Grundsätzliches. Jeder will für sich und seine Arbeit gesehen werden, egal wie viel Freiheit er sich wünscht. Darin sind sich beide einig.
Dinge vom Chef lernen zu können, sieht Arne differenziert. Wer neu in einem Gewerk ist, will eine Führungskraft, die zeigt, wie das Spiel geht. Ein Abteilungsleiter mit vielen Mitarbeitenden kann aber nicht in jedem Bereich Experte sein. Dann zählt, ob er menschlich Vorbild ist, souverän kommuniziert und Richtung gibt. Jörg sieht es genauso. Je höher in der Hierarchie, desto wichtiger wird die Vision. Für Arne ist das klar. Du musst wissen, wohin das Schiff segelt, auf dem du anheuerst.
Bei der Freiheit widerspricht Arne. Viele Menschen blühen in klaren Rahmenbedingungen, Prozessen und Strukturen erst auf. Und manchmal gibt es einen erprobten Prozess, in dem viel Trial and Error steckt, und die Erwartung ist, dass du ihn genau so umsetzt. Humor findet Arne schön, aber heikel. Sarkasmus und Zynismus geben Menschen keine Orientierung. Jörg liest den Punkt anders. Humor steht für Verbundenheit, die auch über Fußball oder Musik entstehen kann.
Was auf der Liste fehlt: Klarheit und Werte
Jörg fehlt vor allem Klarheit. Welche konkreten Erwartungen hat mein künftiger Chef an mich? Arne setzt noch einen drauf. Als Mitarbeiter würde er immer fragen, woran die Führungskraft festmacht, dass ihre Erwartungen erfüllt sind. „Ich erwarte hohe Qualität“ reicht nicht. Woran erkennst du hohe Qualität, und wann wäre sie gerissen? Diese Kriterien zu formulieren, ist auch für Führungskräfte anspruchsvoll. Jörg ergänzt, dass sonst beide nach einem Jahr zusammensitzen und gar nicht messen können, was funktioniert hat. Wie solche Erwartungen von stillen Deals zu echten Vereinbarungen werden, besprechen wir in der Folge über Ansprüche und Enttäuschungen. Und das Gespräch selbst kannst du vorher als eines dieser schwierigen Gespräche durchspielen.
Arne ergänzt das Matching der Werte. Was ist der Führungskraft in der Zusammenarbeit wichtig, und passt das zum neuen Mitarbeiter? Wer weiß, dass seinem Chef Geschwindigkeit extrem wichtig ist, kann einschätzen, ob er damit glücklich wird. Wem Ruhe und Qualität wichtiger sind, merkt früh, dass es nicht passt. Und wer persönliche Weiterentwicklung erwartet, sollte das von Anfang an sagen.
Jörg erzählt, wie Arne und er MINDSET MOVERS gegründet haben. Jeder schrieb seine fünf wichtigsten Werte auf, und am nächsten Tag haben sie sie abgeglichen. Darunter wollten sie es beide nicht machen. Wenn du Klarheit über deine Erwartungen und Werte in dein ganzes Führungsteam tragen willst, begleiten wir euch mit Führungskräfteentwicklung im Unternehmen oder im Führungstraining REFLECT. Das Erwartungsgespräch mit einer neuen Kollegin kannst du im DialogLab üben.
