Durchsetzungsvermögen: Welche Eigenschaften eine gute Führungskraft wirklich braucht

Durchsetzungsvermögen: Die unterschätzte Eigenschaft einer guten Führungskraft

Was macht eine gute Führungskraft aus? Auf LinkedIn sind Arne und Jörg auf eine Umfrage von brand eins gestoßen, an der sich 2.541 Menschen beteiligt haben. Vier Antworten standen zur Wahl. Wertschätzung bekam 52 Prozent, Empathie 34 Prozent, Teamplayer 10 Prozent. Durchsetzungsvermögen landete abgeschlagen bei 4 Prozent. In dieser Folge vom Führungspodcast Wirksam führen gehen die beiden die vier Eigenschaften durch und teilen ihre Sicht.

Ihre These ist klar. Durchsetzungsvermögen gehört zu den wichtigsten Fähigkeiten in der Führung und ist gleichzeitig eine der unbeliebtesten. Die beiden vermuten, dass viele der Befragten selbst geführt werden und aus dieser Perspektive geantwortet haben. Sicher wissen sie das nicht.

Wertschätzung ist heute Common Sense

Dass sich Menschen Wertschätzung wünschen, ist ein No Brainer. In der Folge fällt der Satz, der in Süddeutschland noch kursiert, „Nicht geschimpft ist genug gelobt“. So ein Satz gibt Führungskräften die Legitimation, gute Leistung einfach als selbstverständlich hinzunehmen. Darauf hat niemand Lust. Jörg ergänzt, dass jeder Mensch gesehen und wahrgenommen werden will, auch wenn das Bedürfnis nach Anerkennung unterschiedlich groß ist. Und am liebsten von Menschen, deren Meinung uns wichtig ist.

Arne vermutet allerdings, dass Wertschätzung aus einem anderen Grund auf Platz eins gelandet ist. Seiner Erfahrung nach mangelt es gar nicht so sehr daran. Es ist heute einfach Konsens, dass eine Führungskraft wertschätzend auftritt, weil die reine Ellenbogenmethode und Command and Control nicht mehr gut funktionieren. Als Arne 1998 seine Bankausbildung gemacht hat, sind ihm die meisten Leute wertschätzend begegnet. Trotzdem hat er dort etliche Führungskräfte erlebt, die ihre Position wohl durch Ellenbogen und Durchsetzungskraft gegen Widerstände bekommen haben. Das beobachtet er heute immer seltener. Für grundsätzlich dysfunktional hält er Durchsetzungsvermögen trotzdem nicht. Was echte Anerkennung im Team auslöst, hörst du in der Folge über die Magie der Wertschätzung.

Empathie in der Führung heißt fragen

Auch Empathie hält Jörg heute für weitgehend selbstverständlich. Für ihn heißt Empathie zuhören und nachfragen. Arne erklärt, warum das früher weniger gefragt war. In den 90er Jahren zählte die Meinung der Mitarbeitenden schlicht weniger. Es gab Mitbestimmung über Betriebsräte, aber wenig echte Partizipation, wie sie heute in agilen Teams, flachen Hierarchien oder selbstorganisierten Unternehmen gelebt wird. Heute interessieren sich gute Führungskräfte für den ganzen Menschen, auch dafür, wie es jemandem persönlich geht.

Gleichzeitig sieht Arne ein Missverständnis. In einer Empörungskultur, wie er sie auf LinkedIn und in den Medien beobachtet, wird Empathie glorifiziert. In der Praxis läuft das oft auf Unterstellungen hinaus. Jemand beobachtet etwas, setzt sich küchenpsychologisch eine Erklärung zusammen und verkauft das als Empathie. „Du hast da so komisch reagiert, bei dir ist doch bestimmt das und das los.“ Damit ist niemandem gedient. Der wichtigste Ausdruck von Empathie ist für Arne Interesse am anderen und echte Fragen.

Jörg beschreibt eine zweite Verzerrung. Viele verstehen Empathie so, dass der andere sich immer wohlfühlen muss und seine Bedürfnisse jederzeit erfüllt werden. Wie schnell emotionale Nähe deine Objektivität kosten kann, besprechen die beiden ausführlich in der Folge über Empathie als Führungsfehler.

Empathie heißt auch, negative Gefühle auszuhalten

Arne geht tiefer. Viele Menschen halten Wut, Verzweiflung, Traurigkeit oder Überforderung bei sich selbst kaum aus. Sie überlagern diese Gefühle und tun so, als sei alles gut. Genauso reagieren viele Führungskräfte, wenn sie bei anderen negative Gefühle wahrnehmen. Sie fühlen sich berufen, sie sofort wegzumachen. Für Arne heißt das, das Gefühlsspektrum eines Menschen nicht ernst zu nehmen. Negative Gefühle sind Hinweise auf eine Ursache. Er erinnert an das alte „Indianer kennt keinen Schmerz“. Wer sich verletzt hat und blutet, darf sagen, dass es gerade wehtut.

Ein Beispiel aus der Folge macht das greifbar. Du fragst eine Mitarbeiterin, wie es ihr mit einer Aufgabe geht. Sie sagt sinngemäß, sie finde das doof, habe keinen Bock und müsse wahrscheinlich eine Stunde länger bleiben. Empathisch ist, nachzufragen und ins Gespräch zu gehen. Wenig empathisch wäre ausgerechnet der Reflex, die Aufgabe sofort an jemand anderen weiterzugeben oder selbst zu erledigen. Eine ehrliche Antwort kann lauten „Ich habe gehört, dass du keine Lust hast, ich verstehe das, und ich möchte, dass du es trotzdem machst“.

Eine empathische Führungskraft ist für Arne jemand, der alle Gefühle seiner Leute ernst nimmt und sich dafür interessiert. Für gute Stimmung zu sorgen, ist dabei kein Selbstzweck.

Antennen für Stärken und Interessen

Arne ergänzt einen Aspekt, der für Führung besonders wichtig ist. Empathie hilft dir, die Stärken deiner Leute zu erkennen. Wer stärkenorientiert führen will, braucht ein Gespür dafür, was jemand gut kann, durch Fragen und durch Beobachten. Bei den Interessen geht es um intrinsische Motivation. Je näher du Unternehmensinteressen und die Interessen deiner Mitarbeitenden zusammenbringst, desto größer wird die Schnittmenge, aus der Motivation entsteht. Dafür brauchst du Antennen.

Lob oder Wertschätzung auf Augenhöhe

Ein Lob ist für Arne etwas anderes als Wertschätzung. Lob kommt wie Strafe immer von oben. Der Sportlehrer lobt, Eltern loben kleine Kinder, Menschen loben ihren Hund. Wer sich herausnimmt zu loben, nimmt sich auch heraus zu kritisieren. Wertschätzung findet auf Augenhöhe statt, und oft liegt der Unterschied in der inneren Haltung.

Jörg macht es am Beispiel von Kindern konkret. Wer jedes gemalte Bild mit „Super gemacht“ quittiert, bekommt bald nur noch Gekritzel, das für das Lob abgeliefert wird. Wertschätzend wäre etwa „Ich habe gesehen, wie lange du dran gesessen hast. Du hast ganz viele Farben verwendet. Erzähl mal, was hast du gemalt?“. Arne verknüpft das mit Stärken und Interessen. „Tina, danke, dass du die Tabelle fertig gemacht hast. Ich weiß, dass dir Excel nicht so liegt, und ich habe dir die Aufgabe trotzdem gegeben. Du hast das durchgezogen und ich kann super damit arbeiten.“

Teamplayer oder Trainer?

Zeichnet es eine gute Führungskraft aus, Teamplayer zu sein? Jörg ist skeptisch. Er kennt herausragende Führungskräfte, die sich selbst nie als Teamplayer bezeichnen würden. Arne findet es wichtiger, dass die Mitarbeitenden Teamplayer sind. Je nach operativem Anteil braucht auch die Führungskraft diese Fähigkeit und sollte sich nicht über andere stellen. Das gehört für ihn zum Thema Augenhöhe, die trotz Hierarchie möglich ist. Gleichzeitig bleibt es Aufgabe der Führungskraft, Aufgaben zu verteilen, Ergebnisse zu korrigieren und Anweisungen zu geben.

Arne mag deshalb das Bild des Trainers. Im Handball gibt es Spielertrainer, die selbst mitspielen und trotzdem das Training leiten. Grundsätzlich ist die Trainerrolle eine andere als die Spielerrolle. Als Führungskraft wirst du dafür bezahlt, dass dein Team gut funktioniert und gute Ergebnisse produziert. Jörg bringt Lionel Messi ins Spiel. Viele würden ihn kaum als Teamplayer bezeichnen, weil er sich an der Defensivarbeit wenig beteiligt. Trotzdem ist er in seiner Mannschaft als Leader anerkannt, weil er eine klare Rolle hat. Wie du dein Unternehmen mit diesem Rollenverständnis führst, vertiefen die beiden in der Folge über den Profi-Sportclub als Vorbild.

Ein guter Trainer gibt Orientierung, setzt ein klares Ziel für die Saison und gibt ein Spielsystem vor. Er stellt sicher, dass so gespielt wird. Und dafür braucht er Durchsetzungsvermögen. Ob er beim Teamabend mit am Tisch sitzt, ist zweitrangig. Beides kann funktionieren. Entscheidend ist das Bewusstsein für die eigene Rolle, und genau daran arbeiten Führungskräfte in unserem Führungstraining REFLECT.

Warum Führung ohne Durchsetzungsvermögen scheitert

Du bist für jeden Einzelnen in deinem Team verantwortlich und vor allem für die Ergebnisse des Teams. Dafür musst du Entscheidungen treffen, auch solche, die anderen nicht gefallen. Arne kennt aus demokratischen Situationen in der Schule, wie lange sich Diskussionen ziehen, wenn niemand einen Punkt setzt. „Schluss, wir diskutieren bis hier und nicht weiter, wir machen es jetzt so.“ Im Zweifel auch gegen Widerstand und auch dann, wenn es nicht die beste Entscheidung ist.

In ihrer Arbeit mit Unternehmen erleben die beiden diese Fähigkeit oft als verkümmert. Die gute Nachricht ist, dass sich wertschätzendes Durchsetzungsvermögen trainieren lässt, etwa im Leadership Training oder ganz konkret, wenn du ein schwieriges Gespräch übst.

Jörg vermutet, dass Durchsetzungsvermögen so schlecht abschneidet, weil es negativ besetzt ist und nach Ellenbogenmentalität klingt. Oft geht es schlicht um Klarheit, um Richtung und um Entscheidungen. Arne ergänzt, dass Durchsetzung meist den Zielen des Unternehmens oder dem Team dient. Er hat in mehreren Unternehmen, die er aufgebaut hat, erlebt, dass ein ganzes Team aufgeblüht ist, nachdem man sich von jemandem getrennt hatte, der nicht gut funktioniert hat oder sogar toxisch war. Eine Entscheidung gegen einen Einzelnen, für das Team. Wie zu viel Nettigkeit deine Autorität untergräbt, zeigt die Folge über Durchsetzungskraft.

Wenn du wirklich keine Lust hast, Durchsetzungsvermögen zu zeigen, wird Führen schwer.

Arne sagt das deutlich. Du wirst immer wieder in Situationen kommen, in denen du dich durchsetzen musst. Wer lieber gefallen möchte, braucht ein Ziel, für das es sich lohnt, dieses Risiko einzugehen. Fehlt das, ist die Führungsrolle vielleicht nicht die optimale für dich. Jörg schlägt eine Frage vor, die weiterhilft. Was steht mir im Weg, und was befürchte ich, wenn ich mich durchsetze? Wer das herausfinden will, findet in einem Führungscoaching einen guten Rahmen. In Unternehmen, in denen eine ganze Führungsebene an dieser Stelle hadert, lohnt sich ein Inhouse-Training. Und die nächste Entscheidung gegen Widerstand kannst du vorher im DialogLab durchspielen.