Vertrauensfalle Führung: Warum Vertrauen keine Klarheit ersetzt und du aktiv nachfragen musst

Vertrauensfalle Führung: Wenn die schlechten Nachrichten zu spät kommen

Dein Team und du, ihr versteht euch gut. Ihr redet auch mal über Privates, vielleicht habt ihr schon zusammen ein Bier getrunken. Trotzdem gibt es Missverständnisse, enttäuschte Hoffnungen und unerfüllte Erwartungen, und schwierige Themen oder schlechte Ergebnisse erfährst du erstaunlich spät. Genau diese Vertrauensfalle in der Führung nehmen Arne Stoschek und Jörg Kundrath von MINDSET MOVERS in dieser Folge vom Podcast Wirksam führen unter die Lupe.

Viele Führungskräfte treten mit der Absicht an, eine vertrauensvolle Kultur zu schaffen oder zu erhalten, weil darauf angeblich alles gründet. Die beiden haben nichts gegen Vertrauen. Sie finden es eine wunderbare Qualität zwischen Menschen. Sie beobachten aber, dass das Streben danach oft als Ersatz für etwas anderes dient. Für Klarheit.

Vertrauen, psychologische Sicherheit und ein verbreitetes Missverständnis

Was meinen Führungskräfte, wenn sie von Vertrauen sprechen? Meist einen Rahmen, in dem sich Menschen sicher fühlen und Dinge angesprochen werden. In der Literatur heißt das psychologische Sicherheit. Gemeint ist zum Beispiel, dass du die Führungskraft oder das Unternehmen kritisieren darfst, ohne negative Folgen befürchten zu müssen. Dass wirklich jeder alles sagen kann, ohne dass es Konsequenzen hat, halten die beiden für eine schräge Idee. Grundsätzlich ist so eine Sicherheit aber wünschenswert.

Was sie nicht ersetzt, ist dein eigenes aktives Nachfragen. Ein typischer Satz harmonieorientierter Führungskräfte lautet ungefähr so. „Ich habe ein gutes Verhältnis zu meinem Team, die können jederzeit zu mir kommen, da muss ich nicht ständig nachfragen.“ Die beiden nennen das eine faule Ausrede, um Dinge selbst nicht ansprechen zu müssen. Aufgabe der Führungskraft ist es, eine Art Thermometer für Produktivität und Stimmung im Team zu sein. Gemeint ist eine Stimmung, die dem Miteinander und der Leistung dient. Rosig und harmonisch muss sie dafür nicht immer sein.

Ein Bier zusammen ersetzt kein Leistungsgespräch

Arne greift ein Beispiel von Jörg auf. In der Mittagspause schüttet Jakob dir sein Herz aus und erzählt von seinen Beziehungsproblemen. Du denkst, wir sind so eng, der sagt mir bestimmt alles. Dass er den dritten Monat in Folge deutlich unter Plan liegt, erzählt er dir beim Essen nicht. Und weil du auf das Vertrauen setzt, sprichst du es auch nicht an, obwohl es dir längst aufgefallen ist. Wenn er ein Problem hat, kommt er schon.

Deine Aufgabe ist es, nachzufragen. „Jakob, was ist da los? Deine Zahlen stimmen jetzt den dritten Monat in Folge nicht. Traust du dir die Ziele zu, willst du sie überhaupt erreichen, wie blickst du darauf?“ Private Offenheit und offene Worte über Leistung haben nichts miteinander zu tun. Wenn dir solche Sätze schwerfallen, übe sie vorher. Im Gesprächstraining mit KI kannst du ausprobieren, wie die Frage nach den Zahlen klingt, ohne dass gleich etwas auf dem Spiel steht.

Sicherheit entsteht, wenn du Dinge ansprichst

Jörg versteht unter psychologischer Sicherheit auch, dass dein Team weiß, was dir wichtig ist, worauf du schaust und was du erwartest. Dazu gehört das Vertrauen, dass du nachhakst. „Meine Führungskraft spricht es an, wenn ich meine Ziele verfehle, weil ihr das wichtig ist.“ Das gibt Sicherheit.

Wer dagegen weiß, dass er hinterherhängt, und nichts hört, läuft mit schlechtem Gewissen herum. Hoffentlich erwischt mich keiner. Mit so einem Gedanken tritt niemand souverän und mit breiter Brust auf. Nach drei, vier Monaten Schweigen beginnt das Kopfkino. Warum sagt die Chefin nichts? Bin ich schon auf der Abschussliste und keine Mühe mehr wert? So entstehen Interpretationen, und Vertrauen geht verloren.

Die beiden verweisen auf eine über 20 Jahre alte Studie zu Employee Silence von Milliken, Morrison und Hewlin. Sie beschreibt, dass Mitarbeitende kritische Themen systematisch nicht an Vorgesetzte weitergeben. Meist aus Angst vor Konsequenzen oder aus der Überzeugung, dass es ohnehin nichts bringt. Die Annahme, sie würden es mir schon sagen, wenn etwas wäre, hält dem nicht stand. Dazu kommt das alte Muster, dass oft der Überbringer der schlechten Nachricht abgestraft wird und nicht der Verursacher.

Warum du gezielt nach kritischen Themen fragen musst

Deine Leute stecken bis zu den Ellbogen im Tagesgeschäft. Sie sehen, wo Prozesse unrund laufen, wo Abteilungen aneinander vorbeireden und wo unerwünschte Ergebnisse auftreten. Im Führungstraining hören Arne und Jörg oft Geschichten von Teilnehmenden, die resigniert haben, weil sie Themen schon tausendmal angesprochen haben. Ob bei der richtigen Adresse, ist eine andere Frage. Mit Kollegen darüber geredet, ja, aber die ändern ja sowieso nichts. Diese Haltung ist für ein Team im Zweifel katastrophal.

Für viele Mitarbeitende ist es ein echtes Risiko, ständig auf Probleme hinzuweisen. Niemand will der Nörgler sein. Also frag explizit. „Ich schätze deine Beobachtung. Wie nimmst du das gerade wahr, wozu führt es, und hast du eine Idee, wie wir es lösen?“ Vielleicht übernimmst du sogar für eine Testphase die Verantwortung, damit dein Mitarbeiter seinen Vorschlag ausprobieren kann, bevor jemand offiziell Prozesse ändert.

Vielleicht denkst du jetzt, ich habe doch schon oft gesagt, meine Tür steht immer offen. Der Gedanke dahinter ist gut. Das Problem löst er noch nicht. Die Frage ist, ob du das lebst. Wer sich darauf ausruht und sagt, wenn sie nicht kommen, kann ich nichts dafür, macht es sich zu leicht. Frag aktiv nach. Was läuft gerade bei dir? Warum passen die Zahlen nicht? Wie hast du mich in dem Projekt wahrgenommen? Und auch, was gut läuft und was du vielleicht auf andere übertragen willst.

Unbequemes Feedback proaktiv einholen

Viele Führungskräfte fragen nicht nach, weil die Antwort Arbeit oder unschöne Wahrheiten mit sich bringen könnte. Wenn du mit deinem Team aber wirklich etwas reißen willst, ist kritisches Feedback genau das, was dir hilft. Am besten funktioniert es, wenn du proaktiv und spezifisch fragst. Was habe ich gut gemacht, was schlecht, ist zu unkonkret. Besser fragst du nach konkreten Situationen. Wie habe ich gestern im Kundenmeeting präsentiert? Wie bin ich mit den kritischen Nachfragen im Abteilungsmeeting umgegangen, wirkten sie willkommen? Frag auch die Leute, denen du weniger vertraust als anderen.

Du kannst dich immer für den Mut bedanken, dir als Chef etwas Kritisches zu sagen.

Ob du die Kritik annimmst, entscheidest du selbst. „Danke, dass du mir das gesagt hast. Ich nehme das mit und überlege, was ich damit mache.“ Einer der beiden schickt außerdem gern vorweg, dass er nicht garantiert, etwas zu ändern, es aber auf jeden Fall hören will. Das macht zwei Dinge leichter. Du hast dir offengehalten, bei deinem Vorgehen zu bleiben, weil du vielleicht einen verdammt guten Grund dafür hattest. Und dein Gegenüber spürt keinen Druck, dass jetzt zwingend eine Veränderung folgen muss. Hilfreich ist auch der Satz, ich werde das nicht gegen dich verwenden, du hast nichts von mir zu befürchten.

Wer solche Feedbackrunden im ganzen Führungsteam verankern will, kann das in einem Inhouse-Training gemeinsam üben. Für den einzelnen Moment, in dem du dich überwinden musst, hilft es, die Frage vorher im DialogLab durchzuspielen.

Nach unpopulären Entscheidungen nachfassen und gute Leute halten

Als Führungskraft triffst du immer wieder Entscheidungen, die andere nicht mögen. Du trennst dich von jemandem, nimmst eine Lieblingsaufgabe weg oder kürzt ein Budget, an dem jemand hing. Dass in dem Moment niemand gemurrt hat, heißt noch lange nicht, dass es für alle passt. Sprich die Leute später darauf an, gerade wenn du Indizien hast. „Ich habe die Tage verkündet, dass wir uns von Jakob getrennt und das Budget gekürzt haben. Was macht das mit dir? Steht etwas zwischen uns oder zwischen dir und der Firma? Gibt es etwas zu klären?“ Dann kommen die Dinge auf den Tisch, die geklärt werden müssen.

Umgekehrt gilt das auch für Menschen, die du unbedingt halten willst. Sag ihnen, dass du gern und noch lange mit ihnen arbeiten willst, und frag, ob du damit rechnen kannst, dass sie in 12 oder 24 Monaten noch da sind. Du willst die Chance haben, nachzufragen, was sie hält, bevor die Kündigung auf dem Tisch liegt. Die Gehaltserhöhung oder das bezahlte Training als stille Garantie zu sehen, wäre nur ein Deal. Was passiert, wenn ein High Performer kündigt, hörst du in einer eigenen Folge.

Vertrauen bleibt die Basis, um Themen anzusprechen. Es nimmt dir nur die Verantwortung nicht ab, proaktiv nach unangenehmen Dingen zu fragen. Nach der Erfahrung der beiden vertiefen solche Gespräche das Vertrauen sogar. Wer erlebt, dass kritische Themen gefragt und gehört werden, sieht darin bald den Normalzustand. Wenn dein Team über dich sagt, „wenn es ein Thema gibt, spricht sie das eh an“, hast du eine echte Vertrauenskultur geschaffen. Wie sich das Gegenteil anfühlt, beschreibt die Folge über Harmonie am Arbeitsplatz.

Einen anderen Blick auf das gleiche Thema bietet die ältere Folge Missverständnis Vertrauen. Und wenn du lernen willst, kritische Gespräche souverän anzustoßen, ist das Leadership Training REFLECT ein guter Ort dafür, ergänzt durch ein persönliches Coaching.