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YouTubeKündigung dem Team mitteilen: Warum die Stunden danach entscheiden
Du hast gerade jemandem gekündigt, vielleicht sogar mehreren Leuten. Das Gespräch ist vorbei, die Tür ist zu, und jetzt beginnt der Teil, über den kaum jemand spricht: Wie sagst du es dem Team? Was darfst du über die Gründe sagen und was besser nicht? Und wie verhinderst du, dass die Stimmung kippt und sich alle fragen, ob sie die Nächsten sind? In dieser Folge vom Podcast Wirksam führen sprechen Arne und Jörg nicht über das Trennungsgespräch selbst, sondern über die Führung danach. Ihr Ziel: Dein Team steht nach einer Kündigung schnell wieder sicher und arbeitet wirksam weiter.
Warum eine Kündigung im Team Unsicherheit auslöst
Die meisten Menschen mögen keine Veränderung. Sie schätzen Beständigkeit, und jede Trennung rüttelt daran. Dabei ist nicht jede Kündigung gleich. Es gibt Trennungen, bei denen das Team insgeheim aufatmet und dir fast gratuliert. Und es gibt Trennungen, die wehtun, weil die Person beliebt war oder enge Verbindungen im Team hatte. Gerade dann stellt sich schnell die Frage: Wie geht es jetzt weiter?
Sofort kommunizieren, bevor der Flurfunk startet
Die erste Empfehlung ist sehr konkret. Direkt nach dem Gespräch, wenn die Person verabschiedet ist, bleibst du im Raum sitzen, öffnest den Laptop und schreibst dem Team. Per Slack, Teams oder als Rundmail: Wir haben uns gerade von Holger getrennt. Er ist ab sofort freigestellt. Wenn ihr Fragen habt, kommt auf uns zu. Mehr steht nicht in dieser Nachricht, auch keine Gründe.
Noch besser: Schreib diese Nachricht schon, während du das Kündigungsgespräch vorbereitest. Je nachdem, wie das Gespräch gelaufen ist, fehlt dir danach vielleicht die Ruhe für gute Worte. Liegt der Text schon in der Schublade, reicht Kopieren und Einfügen.
Der Grund für die Eile: Als Unternehmen willst du die Chance haben, als Erster zu informieren. Sonst schreibt der Gekündigte noch im Treppenhaus eine Nachricht an einen Kollegen, und das Team erfährt es über inoffizielle Kanäle. Dann entsteht ein eigenes Narrativ, das du nicht mehr steuern kannst. Ganz verhindern lässt sich eine zweite Version der Geschichte nie, aber du willst zumindest die erste erzählen. Wie schnell sich solche Geschichten verselbständigen, zeigt die Folge über Flurfunk.
Kündigungsgründe: Was du dem Team sagst und was nicht
Über konkrete Kündigungsgründe zu sprechen, ist rechtlich dünnes Eis. Arne und Jörg geht es aber vor allem um das Teamgefüge. Die wichtigste Regel: Diskreditiere niemanden über die Begründung. Selbst Sätze wie „Der Teamfit war nicht da“ oder „Seine Arbeitseinstellung passte nicht“ wirken schnell abwertend.
Besser ist eine Begründung auf der Meta-Ebene: Es hat inhaltlich oder auf der Leistungsebene für uns nicht funktioniert. Was genau dahintersteckt, geht das Team im Zweifel nichts an. Denn wenn du über einen Gekündigten schlecht sprichst, lernen alle Zuhörer vor allem eines: So redet mein Chef also über Menschen, wenn sie nicht dabei sind. Damit schadest du nicht nur der Person, sondern auch deinem eigenen Standing als Führungskraft.
Halte es aus, wenn Leute mit der vagen Antwort unzufrieden sind und nachbohren. Ein ruhiges „Mehr möchte ich dazu nicht sagen“ ist souveräner als jede Rechtfertigung. Wie du solche Momente klar und ohne Härte führst, findest du im Leitfaden schwierige Gespräche führen.
Was hinter der Frage nach dem Warum steckt
Natürlich sind Menschen neugierig. Doch hinter der Frage nach den Gründen steckt meist eine andere Absicht: Was hat das mit mir zu tun? Übersehe ich etwas in meinem Bereich? Bin ich vielleicht angezählt?
Deshalb lohnt sich eine Gegenfrage, wenn jemand stark nachbohrt: Warum fragst du? Worum geht es dir eigentlich? So kommst du direkt zum Kern: der Unsicherheit über die eigene Position.
Einzelgespräche: Sicherheit gezielt herstellen
Direkt nach der Rundnachricht greifst du zum Telefon oder gehst zu deinen wichtigsten Leuten: Du hast die Nachricht gelesen. Nur damit du Bescheid weißt: Ich bin mit deiner Leistung sehr zufrieden, du musst dir keine Sorgen machen. Dieser Satz nimmt die Angst, der Nächste zu sein, sofort aus dem Raum. Allerdings nur, wenn du ihn auch so meinst.
Arne und Jörg sagen es deutlich: Nicht alle Menschen im Team sind gleich wichtig. Manche tragen besonderes Expertenwissen oder arbeiten in kritischen Bereichen. Wenn sie aus Verunsicherung kündigen, wird es besonders teuer. Ruf genau diese Menschen zuerst an. Frag, ob sie die Nachricht verunsichert hat, und sag ihnen ausdrücklich, dass du unbedingt mit ihnen weiterarbeiten willst. Wie du Einzelgespräche auch sonst wirksam nutzt, hörst du in einer eigenen Folge.
Du musst nicht jeden erreichen. In größeren Bereichen reicht es oft, mit einigen Schlüsselpersonen und Meinungsführern zu sprechen. Wenn sie Klarheit haben, reden sie mit den anderen, und Stabilität verbreitet sich von selbst.
Wenn du keine Garantie geben kannst
Schwieriger wird es, wenn die Gründe wirtschaftlich sind und weitere Trennungen nicht ausgeschlossen. Dann kannst du niemandem Sicherheit versprechen. Und bei Menschen, deren Leistung tatsächlich auf der Kippe steht, wäre es nicht fair, ihnen die Sorge zu nehmen. Sie ist ja berechtigt.
Fair ist ein ehrliches Gespräch: Du hast mitbekommen, dass wir uns aus Leistungsgründen getrennt haben. Wir haben in den letzten Gesprächen auch über deine Leistung gesprochen. In den nächsten Wochen brauche ich hier messbar mehr von dir. Hast du Lust darauf, traust du dir das zu, und was brauchst du von mir? Das ist unangenehm, gibt der Person aber die Chance, ihre Lage richtig einzuschätzen. Wie du ein solches Gespräch aufbaust, zeigt die Seite Mitarbeitergespräch führen.
Und wenn jemand gute Arbeit macht, du aber aus wirtschaftlichen Gründen nichts ausschließen kannst? Dann versprich nichts, nimm die Person aber ernst: Ich verstehe, dass dich das verunsichert. Was du sagen kannst, ist deine Absicht, möglichst viele an Bord zu halten. In solchen Lagen ist Führen in der Krise vor allem eine Frage der Aufrichtigkeit.
Solche Aussagen gehören eher ins Einzelgespräch als in die große Runde. Vor versammelter Mannschaft wirkt eine Ankündigung schnell wie eine kollektive Einladung, dir zu widersprechen und dir eine Garantie abzuringen, die du integer gar nicht geben kannst. Wird ein „Wir bemühen uns, alle zu halten“ als Versprechen verstanden und folgt Monate später eine zweite Welle, wächst die Verunsicherung erst recht.
Der Preis des Schweigens
Viele Führungskräfte versuchen, die Situation auszusitzen. Sie tun so, als wäre nichts passiert, und hoffen, dass sich alles von selbst beruhigt. Das funktioniert nicht. Es entsteht eine Eigendynamik, und die Menschen kommen mit ihren Sorgen nicht mehr zu dir. Dabei willst du gerade von wichtigen Leuten hören, wenn sie mit dem Gedanken spielen, sich einen neuen Job zu suchen. Nur dann kannst du reagieren. Wie du mit Mitarbeitenden umgehst, die offen ans Gehen denken, besprechen die beiden in der Folge Mitarbeiter droht mit Kündigung.
Oft steckt hinter dem Schweigen auch Scham. Kündigungen sind für Führungskräfte unangenehm. Wer deshalb nicht proaktiv kommuniziert, überlässt das Feld den Gekündigten, die längst mit allen gesprochen haben. Das Ergebnis ist Unmut auch bei denen, die bleiben, weil sie nicht wissen, woran sie sind. Der Scherbenhaufen wird größer, und es ist viel schwerer, daraus wieder etwas zu gestalten. Unbequem sind diese Gespräche immer. Sie lohnen sich trotzdem.
Haltung: traurig sein und trotzdem weiterarbeiten
Hilfreich für alle Gespräche danach ist eine Haltung, die Arne und Jörg Gleichgültigkeit nennen. Gemeint ist kein Desinteresse, sondern dass zwei Dinge gleichzeitig gelten dürfen. Du kannst sagen: Ich weiß, dass Sabine im Team sehr beliebt war, und ich schätze sie als Mensch auch. Das Projekt ist beendet, die Rolle gibt es nicht mehr, und deshalb war die Trennung für das Unternehmen richtig. Eine Entscheidung kann dir schwerfallen und trotzdem richtig sein.
Darin steckt auch eine Entlastung. Du musst niemanden schlechtreden, um die Trennung zu rechtfertigen. Ein Unternehmen muss wirtschaftlich arbeiten, um zu existieren. Das ist manchmal unangenehm, gehört aber dazu. Wie du solche Entscheidungen vertrittst, ohne um Zustimmung zu werben, zeigt die Folge Führung oder Beliebtheit.
Keine Trauerpause: sofort weiterarbeiten
Wann ist der richtige Zeitpunkt, um zum normalen Arbeiten zurückzukehren? Die Antwort von Arne und Jörg ist eindeutig: sofort. Viele Führungskräfte schicken ihr Team nach einer Kündigung erst einmal nach Hause, weil die Stimmung im Keller ist. Das beruhigt vor allem das eigene Gewissen. Unausgesprochen lautet die Botschaft dann: Die Kündigung war ein Fehler, und den müssen wir jetzt gemeinsam wegtrauern.
Das heißt nicht, dass ihr Maschinen seid. Man darf traurig, frustriert oder wütend sein. Wenn eine einzelne Person sehr mitgenommen ist, kannst du mit ihr vereinbaren, heute früher Schluss zu machen. Mitgefühl zeigen und gleichzeitig Erwartungen stellen, das schließt sich nicht aus. Warum zu viel emotionale Nähe den Blick trübt, hörst du in der Folge Führungsfehler Empathie.
Wer dagegen eine kollektive Pause verordnet, zieht oft auch die Menschen in das Narrativ „Wir sind alle geschockt“, die es eigentlich gar nicht sind. Dann legen alle die Arbeit nieder und spekulieren, wer der Nächste ist. Diese Gespräche finden ohnehin statt, und das ist in Ordnung. Sie sollten die Arbeit aber nicht sabotieren. Die Kunden müssen trotzdem betreut werden.
Dogmatisch muss das nicht sein. Wenn das Team spürbar geschockt ist, kannst du eine klare Vereinbarung anbieten: Geht jetzt eine halbe Stunde zusammen einen Kaffee trinken und redet. Um halb elf sitzt jeder wieder am Platz, und dann geben wir wieder Gas. Das ist etwas anderes, als selbst eine Trauerpause auszurufen.
Die Gespräche nach einer Kündigung kann man lernen
Wenn dir solche Gespräche schwerfallen, wenn du ins Stocken gerätst oder die Reaktion im Team scheust, bist du nicht allein. Nicht nur das Trennungsgespräch selbst, auch die Gespräche danach verlangen Klarheit und eine stabile Haltung. Beides lässt sich üben. Im Leadership Training REFLECT arbeitest du 12 Wochen lang an genau solchen Situationen aus deinem Führungsalltag. Und wer schwierige Gespräche vorher in Ruhe durchspielen möchte, kann das im DialogLab tun.
