Führen in der Krise: Zuversicht ist Chefsache

Führen in der Krise: Warum Zuversicht Chefsache ist

Vielleicht beobachtest du als Geschäftsführer oder Führungskraft gerade, dass es in deiner Branche schwierig wird. Die Auftragslage war schon mal besser, die geplanten Zahlen rücken in die Ferne, andere Unternehmen wackeln oder haben Insolvenz angemeldet. In solchen Situationen entscheidet sich, ob dein Team den Kopf in den Sand steckt oder motiviert weiterarbeitet. In dieser Folge vom Podcast Wirksam führen sprechen Arne und Jörg darüber, was Führen in der Krise bedeutet, wie du Zuversicht ausstrahlst, ohne dein Team anzulügen, und wie du gute Leute auch ohne Gehaltserhöhung hältst.

Eine Krise macht erst einmal Angst. Vielleicht hast du selbst Sorgen, und dein Team spürt sie auch. Dazu kommt Druck: Du musst Veränderungen umsetzen, vielleicht sogar über Entlassungen entscheiden, und fürchtest gleichzeitig, dass die Motivation nachlässt. Das wirkt schnell überfordernd. Wie ihr in solchen Phasen die Führungsdefizite erkennt, die plötzlich sichtbar werden, hörst du in der Folge über Führungsstärke in der Krise.

Gerade jetzt brauchen deine Leute dich

Die natürliche Reaktion vieler Führungskräfte unter Druck ist, dichtzumachen. Doch genau dann, wenn Menschen verunsichert sind, ist Führung besonders wichtig. Nimm dir Zeit für deine Leute, stell Fragen und hör gut zu. Menschen sind meist aus zwei Gründen frustriert: Sie glauben, nichts verändern zu können, und sie glauben, dass ihre Meinung niemanden interessiert. Beim zweiten Punkt kannst du den Unterschied machen.

Frag konkret: Was beschäftigt dich? Wovor hast du Angst? Welche Ideen hast du, was jetzt getan werden müsste? Schon konstruktive Fragen senden eine Botschaft: Wir können etwas tun. Genau das ist Zuversicht. Sie heißt, darauf zu vertrauen, dass wir unser Schicksal ein Stück weit in der Hand haben und nicht ausgeliefert sind. Das Gegenteil ist Resignation.

Ignorieren bringt nichts

Jörg beobachtet oft die stille Hoffnung, dass ein Problem nicht da ist, solange niemand darüber spricht. Das stimmt nicht. Menschen sind nicht blöd. Sie spüren, wenn die Geschäftsführung angespannter oder schnippischer ist als sonst. Gerade wer in der Sandwichposition steckt, ist versucht, die Stimmung wegzuignorieren. Besser fühlt sich dadurch niemand.

Aufrichtige Hoffnung statt falscher Versprechen

Viele Führungskräfte hadern damit, keine falschen Hoffnungen machen zu wollen. Arne und Jörg sind da klar: Mach keine Versprechen, die du nicht halten kannst. Sag nicht, nach diesen drei Entlassungen sei alles gut, wenn du es nicht weißt. Das Gegenteil von falscher Hoffnung ist für Arne eine aufrichtige Hoffnung und eine aufrichtige Zuversicht.

Selbst im schlimmsten Fall gibt es zwei Richtungen. Ein Team kann sich ergeben und aufhören mitzuspielen. Oder es entscheidet: Wir wollen die Gruppe sein, die bis zum Ende Gas gegeben hat. Das ist besser für das Rückgrat und das Selbstbild jedes Einzelnen, auch wenn er sich danach woanders bewerben muss. Die eigentliche Frage lautet: Wer willst du in dieser Krise sein? Und wer wollen wir als Team sein? Diese Frage kannst du deinen Leuten auch stellen. Wie du dabei Vertrauen in der Führung aufbaust, statt es zu verspielen, besprechen die beiden in einer eigenen Folge.

Zuversicht ist eine Haltungsfrage

Jörg rät, die Lage realistisch einzuordnen. Wir haben 20 Prozent Auftragsrückgang, das macht es schwer. Und dann zu sagen: Das ist unser Weg, so reagieren wir, und ich habe Lust, ihn zu gehen. Im Sport ist das noch transparenter. Wer zehn Spieltage vor Schluss acht Punkte Rückstand hat, kann jedes Spiel wie ein Finale angehen. Das macht auch mehr Spaß, als mit halber Kraft zu trainieren.

Arne betont, dass es in der Wirtschaft selten Gewissheit gibt. Wird eine Abteilung sicher abgewickelt, geht es nicht mehr um Krisengestaltung. Aber in den meisten Krisen ist der schlimmste Fall eben nicht sicher. Arne erinnert an ein Gespräch mit Thomas Derksen in der Folge über China und KI, in dem es darum ging, dass andere Kulturen eine Krise eher als Wendepunkt mit Chancen sehen. Genau hier macht Zuversicht den Unterschied, nicht im Vergleich zum Wettbewerb, sondern im Vergleich zu deinem eigenen Team ohne Zuversicht.

Als Werder-Fan erzählt Arne von Spielen, in denen seine Mannschaft mit zwei Toren hinten lag und trotzdem nicht verloren hat. Wer nicht glaubt, dass er ein Spiel drehen kann, versucht es gar nicht erst. Es ist etwas anderes, anzutreten, um nicht zu verlieren, als anzutreten, um doch noch zu gewinnen. Eine Trotzreaktion kann enorme Energie freisetzen: Jetzt erst recht.

Menschen suchen Orientierung

In schwierigen Zeiten suchen Menschen jemanden, der Orientierung gibt und an einen Weg glaubt. Jörg hat oft erlebt, dass Mitarbeitende sagen: Ich kann das nicht alles überblicken, aber wenn du daran glaubst, gehe ich mit. Sagst du dagegen, schwierig, ich glaube auch nicht so recht daran, wird niemand folgen.

Fake it till you make it ist dabei kein guter Rat. Du solltest selbst daran glauben und das zuerst mit dir ausmachen. Arne schlägt eine hilfreiche Frage vor: Kannst du mit Sicherheit sagen, dass es keinen Weg gibt? Fast niemand kann das. Damit bleibt die Tür offen. Dann bist du gefragt, deinen Hut für Zuversicht in den Ring zu werfen. Du garantierst nicht, dass ihr den Weg findet. Aber du weißt, dass die Wahrscheinlichkeit steigt, wenn alle danach suchen. Du kennst nicht jede Kreuzung, aber die Richtung. Und jeder, der ja sagt, erhöht die Chance, dass es klappt. Wenn du selbst gerade zweifelst, hilft dir die Folge über Resilienz als Führungskraft.

Beispiele, die Mut machen

Jörg schlägt einen Bogen zur letzten Folge über KI: Frag eine KI nach drei bis fünf Unternehmen, die eine ähnliche Lage in deiner Branche gedreht haben. Solche Geschichten gibt es zuhauf. Arne nennt Nokia, das sich mehrfach neu erfunden hat, und Apple, das vor der Rückkehr von Steve Jobs mit dem Rücken zur Wand stand. Oder die WM 2014, als Marco Reus verletzt fehlte und andere die Lücke füllten. Keine dieser Geschichten garantiert Erfolg. Aber sie zeigen, dass es sich lohnt, zuversichtlich zu sein.

Leistungsträger ohne Budget halten

Viele fürchten, dass High Performer kündigen, weil kein Geld für Gehaltserhöhungen da ist. Das ist ein relevanter Grund zu gehen, aber bei Weitem nicht der einzige Grund zu bleiben. Gute Kultur, vertrauensvolle Beziehungen, ehrliche Gespräche, Verantwortung und Gestaltungsspielraum zählen genauso. Im Training fragen Arne und Jörg Führungskräfte, wann sie zuletzt richtig motiviert waren. Niemand nennt die Gehaltserhöhung oder den Firmenwagen. Die Antworten lauten: als ich Verantwortung übernehmen und ein Projekt selbst gestalten konnte. Mehr dazu hörst du in der Folge Mitarbeitermotivation ohne Gehaltserhöhung und im Beitrag Mitarbeiter motivieren.

Arnes Rat: Geh frühzeitig mit jedem Leistungsträger ins Gespräch, den du halten willst. Jörg ergänzt, dass es in Ordnung ist, wenn trotzdem jemand geht. In dieser Phase brauchst du Menschen, die die Situation mit dir annehmen wollen. Erinnere die Gebliebenen an ihre Verantwortung: Wir sind die Mannschaft, die jetzt spielt. Was Menschen von innen antreibt, beschreibt die Folge über intrinsische Motivation.

Die selbsterfüllende Prophezeiung

Narrative wie David gegen Goliath geben Zuversicht und setzen Energie frei. Arne hat im Unternehmernetzwerk oft Geschichten gehört, in denen der größte Kunde absprang, die besten Leute gingen, und am Ende doch etwas Neues entstand. Es geht nicht ums Schönreden. Aber Krisen haben etwas von einer selbsterfüllenden Prophezeiung. Lässt du den Kopf hängen, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass es schiefgeht. Richtet ihr euch auf und gebt Gas, gibt es keine Garantie, aber die Chancen sind viel größer. Warum Zurückhaltung in schwierigen Phasen schadet, zeigt die Folge über die Performance-Krise.

Jörg rät, mit Top-Leuten offen in den Dialog und auch in den Konflikt zu gehen. Sag ehrlich, dass du die Lage vor zwölf Monaten nicht hast kommen sehen, dass du sie annimmst und welcher Plan gilt. Und dann frag: Bist du dabei? Arne hat mehrfach erlebt, dass ein kleineres Team nach ungeplantem Schrumpfen wirksamer war als das große davor, nachdem sich Preismodell, Angebot oder Positionierung verändert hatten.

Zuversicht aktiv erarbeiten

Ein eingespieltes Team mit stabilen Prozessen braucht in guten Zeiten wenig Führung. In der Krise bist du gefordert. Mach deinen Leuten nichts vor, sei aufrichtig und sag gleichzeitig, was du jetzt von ihnen erwartest. Für Zuversicht zu sorgen, gehört zu deiner Verantwortung als Führungskraft. Wenn sie dir selbst fehlt, erarbeite sie dir mit deinem Leadership-Team. Arne beschreibt, wie in solchen Runden oft eine konkrete Bedingung sichtbar wird, die erfüllt sein muss, damit ihr wieder Spielraum habt. Das schafft Fokus und steht auf einem gesunden Fundament. Wenn dich Selbstzweifel dabei bremsen, bist du nicht allein. Genau diese Gespräche übst du im Leadership Training REFLECT.