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YouTubeAkzeptanz für Entscheidungen: Warum Zustimmung der falsche Maßstab ist
Du verkündest eine Entscheidung, und aus dem Team kommt erst einmal Gegenwind. Viele Geschäftsführer und Führungskräfte fangen in diesem Moment an zu argumentieren. Sie wollen Akzeptanz für Entscheidungen, und am liebsten soll das ganze Team zustimmen. In dieser Folge vom Podcast Wirksam führen schauen sich Arne und Jörg an, worum es bei Entscheidungen wirklich geht, ob Konsens jedes Mal nötig ist und wie du Entscheidungen so verkündest, dass sie umgesetzt werden, auch wenn nicht alle sofort jubeln.
Die Frage hören die beiden in Trainings ständig: Wie schaffe ich es, dass meine Leute meine Entscheidung oder die des Unternehmens besser akzeptieren? Hinter diesen Fragen steckt oft ein Wunsch, den Jörg offen benennt. Viele hoffen insgeheim, eine Entscheidung so zu kommunizieren, dass alle sagen: So hätte ich es auch gemacht. Dann fühlt man sich selbst wohl.
Die Qualität einer Entscheidung hängt nicht an der Reaktion
Arne sieht hier das Kernproblem. Viele Führungskräfte messen die Qualität ihrer Entscheidung an der Reaktion der anderen. Kommen kritische Rückfragen, werten sie das als Opposition, als fehlende Gefolgschaft oder als Zeichen, dass die Entscheidung doch falsch war. Das ist nicht besonders klug, zumindest nicht in jedem Fall.
Die erste Frage, die Arne dir stellen würde: Geht es dir als Führungskraft wirklich um Zustimmung? Oder geht es darum, ob die Leute bereit sind, die Entscheidung umzusetzen? Im Englischen gibt es dafür den Begriff Disagree and Commit. Ich kann anderer Meinung sein, hätte selbst vielleicht anders entschieden, und setze die Entscheidung trotzdem um. Vielleicht ist genau das gemeint, wenn Führungskräfte von Akzeptanz sprechen. Wie du grundsätzlich schneller und klarer entscheidest, hörst du in der Folge über Entscheidungs-Paralyse.
Das Beispiel Weihnachtsgeld
Jörg vermutet hinter dem Wunsch nach Zustimmung oft eine Befürchtung. Wenn die Leute nicht einverstanden sind, sinkt vielleicht die Motivation. Oder sie mögen dich nicht mehr so sehr. Gerade wer sich als People Pleaser erlebt, will Entscheidungen so verpacken, dass niemand enttäuscht ist. Wie stark dieser Konflikt wirken kann, besprechen die beiden ausführlich in der Folge Führung oder Beliebtheit.
Als Beispiel nehmen die beiden eine Entscheidung, über die niemand jubelt: In diesem Jahr gibt es kein Weihnachtsgeld. Vielleicht steckt dahinter eine angespannte Liquidität, und das Unternehmen will Entlassungen vermeiden. Dann ist die Entscheidung gut für die Stabilität des Unternehmens und schlecht für den Geldbeutel jedes Einzelnen. Zu erwarten, dass Menschen das gut finden, ist schlicht nicht realistisch. Natürlich finden Leute es blöd, wenn ihnen Geld gestrichen wird. Und sie dürfen das auch.
Du entscheidest für eine Sache, nicht gegen Menschen
Genau diese Haltung macht es leichter, eine unpopuläre Entscheidung zu kommunizieren. Du kannst offen sagen: Dieses Jahr gibt es kein Weihnachtsgeld, und ihr dürft das doof finden. Damit muss ich leben, und ich mache es trotzdem. Denn du triffst die Entscheidung nicht, um jemandem eins auszuwischen. Du triffst sie für etwas, zum Beispiel um die Liquidität zu sichern oder Handlungsspielraum zu gewinnen.
Arne rät, dir diese positive Absicht zuerst selbst bewusst zu machen. Wofür machen wir das wirklich? Wenn du dir deine Entscheidung selbst abkaufst, kannst du hinter ihr stehen, auch wenn sie gegen die Interessen Einzelner geht. Erst dann gelingt es, Verständnis für den Ärger zu zeigen und gleichzeitig zu erklären, wofür die Entscheidung steht.
Konsens als Anspruch ist dysfunktional
Hier liegt der entscheidende Punkt. Wenn Führungskräfte über Akzeptanz sprechen, erwarten sie oft, dass alle zustimmen und sagen: Stimmt, das ist die einzige Möglichkeit. Daraus entsteht häufig der Wunsch nach Demokratie im Team. Man diskutiert so lange, bis alle derselben Meinung sind. Dahinter steckt oft nur, dass man nicht aushalten kann, dass jemand dagegen ist. Warum Schein-Frieden kein echter Frieden ist, zeigt die Folge über Harmonie am Arbeitsplatz.
Jörg beschreibt die Folgen. Wer versucht, wirklich alle hinter eine Entscheidung zu bringen, schiebt sie auf. Es dauert länger, und am Ende steht eine Konsenslösung, die nicht die beste für das Unternehmen ist. Arne ergänzt: Meist wird daraus ein Kompromiss, oft ein fauler. Ein vollständiger Konsens ist ohnehin selten möglich, weil er ausschließen würde, dass irgendjemand noch dagegen sein darf. Die Botschaft der Folge lautet deshalb: Dissens aushalten für die bessere Entscheidung. Dass sich deine Entscheidung in drei oder sechs Monaten auch als Irrtum zeigen kann, gehört dazu. Du gehst den Weg trotzdem klar voran.
Wenn jemand die Entscheidung nicht umsetzt
Etwas anderes ist es, wenn jemand sagt: Ich setze das nicht um. Oder wenn jemand zusagt und dann verschleppt oder verwässert. Dann ist es wichtig, als Führungskraft dranzubleiben und das Thema anzusprechen. Arnes Beispiel: Ein neues Time-Tracking-Tool ist nicht optional. Du darfst es doof finden, aber du darfst es nicht ignorieren und gegenüber Kunden einfach pi mal Daumen abrechnen. Wie du in solchen Momenten Konsequenzen ziehen kannst, hörst du in einer eigenen Folge.
Dranbleiben heißt aber nicht nur Härte. Arne fragt Führungskräfte im Training zuerst: Wie kriegst du es hin, dass Leute etwas nicht umsetzen, das sie dir zugesagt haben? Wirkst du so, als sei dir Verbindlichkeit nicht wichtig? Oder gibt es auf der Beziehungsebene eine offene Rechnung, und der andere folgt dir deshalb, vielleicht unbewusst, nicht? Danach hilft die Frage: Kannst du es nicht oder willst du es nicht? Beim Nicht-Können helfen Unterstützung, Schulung oder Coaching. Beim Nicht-Wollen geht es um die natürlichen Folgen und darum, ob jemand die Verantwortung dafür übernehmen will. Arnes Erfahrung: Die allermeisten entscheiden sich dann doch für die Umsetzung.
Jörg empfiehlt, maximal neugierig zu sein. Hab ich irgendwas gemacht, das dich in den Widerstand gebracht hat? Ich würde es gern verstehen. Denn die Haltung der beiden ist klar: Menschen wollen eigentlich, dass etwas gelingt, und sie wollen kooperieren. Wenn sie nicht mitspielen, liegt etwas im Argen, und du hast als Führungskraft damit zu tun. Mehr dazu hörst du in der kurzen Folge über Widerstand im Team und in der Folge Mitarbeiter im Widerstand.
Strategische Entscheidungen brauchen kein Jubeln
Eine Frage hört Arne immer wieder: Wie baue ich im Team Konsens für meine strategische Entscheidung auf? Seine Antwort: Das ist gar nicht erwartbar. Eine Strategie beschreibt den Weg zum Ziel, und wie nach Rom führen viele Wege dorthin. Jede Strategie ist eine Hypothese, eine Wette.
Viele Führungskräfte bereiten ihre Strategie als Präsentation vor und versuchen, sie dem Team zu verkaufen. In der Hoffnung, dass hinterher alle rufen: Das ist die beste Strategie. Darum geht es aber nicht. Die bessere Frage lautet: Auch wenn du eine andere Strategie bevorzugst, bist du bereit, diesen Weg mit mir zu gehen? Arne braucht dafür ein klares Ja, auch wenn es nicht die Strategie des anderen ist. Woran die Umsetzung von Strategien in Unternehmen sonst scheitert, erklären die beiden in einer früheren Folge.
Der Kapitän und die Kombüse
Jörg findet Einbindung sinnvoll, wenn du bei einer Frage unsicher bist oder eine offene Flanke hast und die Experten in deinem Team hören willst. Deine Aufgabe ist es, alles zu orchestrieren und zu entscheiden. Wer bei jeder Entscheidung alle Experten befragt, gewinnt keine Geschwindigkeit, sondern Dissens und Unschärfe.
Arne nutzt dafür ein Bild. Du bist Kapitän eines Schiffs und entscheidest den Kurs zur Insel. Du fährst an der Küste entlang, weil auf dem offenen Meer Sturm droht. Der Verantwortliche für die Verpflegung sagt: Das dauert länger, so viel habe ich nicht an Bord. Der Segelmacher warnt vor ablandigen Winden, die die Segel reißen. Alles stimmt, und trotzdem triffst du die Entscheidung. Das funktioniert nur, wenn du den Dissens als das nimmst, was er ist: eine fundierte Information aus einem Detailbereich. Wer sich vom Anspruch freimacht, dass alle immer zustimmen müssen, entscheidet entspannter und wirksamer.
Klar statt weichgespült kommunizieren
Unpopuläre Entscheidungen brauchen maximale Klarheit. Aus Sorge um die eigene Beliebtheit verkaufen viele sie weich. Vielleicht kein Weihnachtsgeld, aber vielleicht ein Ostergeld. Arne bringt es auf den Punkt: Durch Unklarheit öffnest du die Tür sperrangelweit für Widerspruch und für die Hoffnung, dass es doch anders kommt. Oft kommunizieren Führungskräfte Aussagen als Fragen, um nicht zu hart oder um demokratisch zu wirken. Wie das Gegenteil aussieht, zeigt die Folge über Klarheit in der Führung.
Besonders tückisch ist die Frage am Ende: Ist das okay für euch? Sie suggeriert, die Entscheidung gelte nicht, wenn es nicht okay ist. Steht sie nicht zur Debatte, frag nicht. Sag stattdessen: Das ist jetzt die Realität. Es tut mir leid, dass es so entschieden wurde, und es ist die Entscheidung des Unternehmens. Wenn du solche Ankündigungen vorbereiten willst, hilft dir der Leitfaden für schwierige Mitarbeitergespräche.
Einbinden heißt nicht, alles zur Debatte zu stellen
Viele Führungskräfte versuchen, Verbundenheit zu erzeugen, indem sie ihr Team einbinden. Arne stellt klar: Echte Beteiligung an einer Entscheidung geht nur, wenn du vorher offen dafür bist, dass am Ende ein anderes Ergebnis steht als deines. Ist das nicht der Fall, kann Einbinden nicht heißen, über die Entscheidung zu debattieren. Dann heißt es, die Experten zu fragen, wie lange die Verpflegung reicht und welche Folgen sie erwarten. Und ihnen zu sagen: Ich nehme deine Informationen ernst und beziehe sie in die Gesamtentscheidung ein. In jedem Fall geht es nicht um die Person, sondern um die Information.
Der häufigste Fehler ist, in das Fettnäpfchen der Demokratie zu treten und Dinge zur Debatte zu stellen, die gar nicht zur Debatte stehen. Warum flache Hierarchien dieses Missverständnis oft verstärken, besprechen Arne und Jörg in einer eigenen Folge. Klar zu sein und die Verbundenheit im Team zu stärken, ist beides möglich. Wenn du merkst, dass du immer wieder weicher kommunizierst, als du wolltest, kannst du genau das im Leadership Training REFLECT üben.
