Klarheit in der Führung: Wie du Erwartungen und Konsequenzen aussprichst, ohne hart zu wirken

Klarheit in der Führung: Warum sie so vielen Chefs schwerfällt

Klarheit in der Führung klingt selbstverständlich. Du sagst, was du erwartest, du nennst Bedingungen, und wenn etwas dauerhaft nicht funktioniert, benennst du die Konsequenz. In der Praxis fällt genau das vielen Führungskräften schwer. Arne und Jörg erleben es im Führungstraining immer wieder, und zwar bei gestandenen Frauen und Männern, die schon lange in ihrer Rolle sind.

In ihren Seminaren simulieren sie zum Beispiel ein Konfliktlösungsgespräch. Erfahrene Führungskräfte tun sich schwer, so ein Gespräch überhaupt zu eröffnen. Sie reden lange, sie reden sich um Kopf und Kragen, und ihr Gegenüber weiß nach Minuten immer noch nicht, worum es eigentlich geht.

In dieser Folge vom Podcast Wirksam führen gehen die beiden der Frage nach, warum das so ist. Und sie zeigen, warum fehlende Klarheit am Ende niemandem hilft, auch dann nicht, wenn sie gut gemeint ist.

Viel reden ist ein Zeichen von Unsicherheit

Wer in einem schwierigen Gespräch sehr viel redet, drückt damit meistens Unsicherheit aus. Dahinter steckt die Hoffnung, dass dem anderen schon irgendwann klar wird, worum es geht, wenn man nur genug Worte macht. Was will ich von dir, was meine ich, warum sitzen wir hier.

Für die andere Person sieht es ganz anders aus. Sie fragt sich, was eigentlich die Agenda ist. Warum sprechen wir hier miteinander? Was steht auf dem Spiel?

Arne und Jörg machen das an einem Beispiel fest. Du hast einen Mitarbeiter, nennen wir ihn Thomas. Mit ihm ist es schon eine ganze Zeit schwierig, für dich und für das Team. Ihr hattet bereits mehrere Gespräche, du hast Bedingungen genannt, und die wurden nicht erfüllt. Jetzt geht es eigentlich darum, ob die Zusammenarbeit weitergeht.

Viele Führungskräfte bringen es in so einer Situation nicht übers Herz, das gleich zu Beginn zu sagen. Stattdessen klingt der Einstieg ungefähr so. „Hallo Thomas, schön, dass du da bist. Ich wollte heute noch mal schauen, wie es bei dir so läuft und ob alles funktioniert. Und dann erzähle ich dir auch mal, wie es aus meiner Perspektive aussieht.“

Thomas weiß danach im Zweifel überhaupt nicht, dass es um etwas geht. Er ahnt nicht, dass er angezählt ist. Ein klarer Einstieg würde eher so lauten. „Hallo Thomas, wir treffen uns heute, um darüber zu sprechen, ob unsere Zusammenarbeit weitergeht und wie wir sie gestalten können. Wenn du mich fragst, wünsche ich mir, dass es weitergeht. Es gibt aber ein paar Punkte, die ich heute klar ansprechen und mit dir klären möchte.“

Dieser Einstieg ist direkt und trotzdem zugewandt. Er sagt, worum es geht, und er sagt auch, was du dir wünschst. Wie du so ein Gespräch eröffnest, vertiefen Arne und Jörg in der Folge über den besten Einstieg ins Mitarbeitergespräch.

Vielleicht erkennst du dich in dem Beispiel mit Thomas nicht wieder. Wie leicht fällt es dir, in einem Kritikgespräch oder Konfliktgespräch klar anzusprechen, was für dich nicht funktioniert?

Das könnte so klingen. „Liebe Carola, in der letzten Woche hast du das und das gemacht. Das funktioniert für mich nicht. Ich möchte heute mit dir eine Vereinbarung treffen, wie wir es so hinbekommen, dass es für mich und auch für dich funktioniert.“ Auch das bringen viele nicht über die Lippen.

Was hinter fehlender Klarheit steckt

Warum fällt es so schwer, Dinge auf den Punkt zu bringen? Arne und Jörg sehen meistens eine Befürchtung oder eine Hoffnung dahinter.

Die Befürchtung kann sein, dass dein Gegenüber dich als dominant wahrnimmt, als dominanten Chef. Oder du hast Angst, dass die andere Person verstimmt ist, wenn du deine Erwartung klar benennst. Im Zweifel kündigt sie sogar. Und das willst du ja gar nicht.

Die Hoffnung ist subtiler. Wer selbst nicht so klar kritisiert, hofft manchmal, dass er dann auch nicht direkt und offen kritisiert wird. Da läuft ein Deal im Hintergrund, und der funktioniert natürlich auch nicht. Mehr zu solchen unausgesprochenen Abmachungen hörst du in der Folge über Ansprüche, Enttäuschungen und stille Deals.

Und dann gibt es noch den Wunsch, nett dazustehen. Als gute Chefin, als guter Chef, am besten mit einem freundschaftlichen Verhältnis zu allen. Dieses Muster kennst du vielleicht aus der Folge über das Thema nicht verletzen wollen als Führungskraft.

Erwartungen und Konsequenzen klar benennen

Viele Führungskräfte tun sich auch schwer damit, eine klare Erwartungshaltung zu formulieren. Also zu sagen: „Ich möchte von dir das und das bis dann und dann. Beim letzten Mal hat es für mich nicht funktioniert. Kann ich das von dir erwarten?“ Und dann noch einen Schritt weiterzugehen und zu sagen, was passiert, wenn es nicht klappt.

Eine Konsequenz muss dabei keineswegs gleich die Trennung sein. Du erwartest, dass ein Mitarbeiter professionell mit seinen Kollegen zusammenarbeitet, auch wenn die sich vielleicht nicht optimal leiden können. Wenn das nicht passiert, funktioniert es für dich nicht. Du bist genervt oder sauer, das steht dann zwischen euch und beeinträchtigt eure Zusammenarbeit.

Genau das ist die Konsequenz. Und genau die darfst du aussprechen. „Das möchte ich nicht, deshalb erwarte ich das von dir. Kann ich das von dir erwarten?“

Ganz vielen fällt es schwer, so eine Konsequenz überhaupt zu benennen. Das ist schade, denn sie zu verschweigen ist auch nicht nett. Wie du Konsequenzen fair und transparent machst, besprechen die beiden ausführlich in der Folge über Konsequenzen kommunizieren. Und wenn dir solche Sätze schwer über die Lippen gehen, hilft es, sie vorher laut auszusprechen und das Gespräch zu üben.

Das Restaurantbeispiel: Warum Schweigen unfair ist

Um zu zeigen, was fehlende Klarheit anrichtet, nehmen Arne und Jörg ein Beispiel, das du ganz sicher kennst. Du bist im Restaurant, die Bedienung räumt die Teller ab und fragt, ob es geschmeckt hat. Und die erste Reaktion ist oft „Ja, ja, alles gut“. Auch wenn du nicht hundertprozentig zufrieden warst.

Insgeheim denkst du dir, das war jetzt nichts, hier gehe ich nicht wieder hin. Die Konsequenz hast du also längst gefasst. Du teilst sie nur nicht mit.

Viel fairer wäre eine ehrliche Antwort. „Ganz ehrlich, zum Fleisch war mir viel zu wenig Gemüse dabei. Und ich hatte es medium bestellt, es war aber schon fast durch. Den Service kann ich empfehlen. Die Qualität des Essens würde ich einem Freund oder Geschäftspartner gerade nicht guten Herzens empfehlen.“

Wenn ich dem anderen diese Information nicht gebe, nehme ich ihm die Chance, es beim nächsten Mal besser zu machen. Das ist weder aufrichtig noch nett.

Ob das Restaurant das Feedback ernst nimmt und etwas verändert, weißt du nicht. Aber du gibst ihm zumindest die Chance dazu. Wenn du dagegen „alles gut“ sagst und auf dem Weg zum Auto beschließt, nie wiederzukommen, machst du es dem anderen unmöglich, sich zu verbessern. Mit gutem Menschsein hat das wenig zu tun.

Jörg ergänzt einen zweiten Punkt. Wer ehrlich ist, gibt dem anderen auch die Chance, die Bedingungen noch zu erfüllen und für eine gute Erfahrung zu sorgen. Vielleicht bedankt sich das Restaurant für die Offenheit. Vielleicht kommt der Koch raus und erzählt etwas dazu. Vielleicht geht das Tiramisu aufs Haus und beim nächsten Besuch die Vorspeise. Irgendetwas, damit du mit einem positiven Eindruck nach Hause gehst.

Arne hat genau so eine Situation erlebt. Der Koch kam an den Tisch und hat sich gar nicht gerechtfertigt. Er hat einfach gesagt, dass es wohl gerade nicht ihre stärkste Woche sei, dass sie eigentlich einen anderen Anspruch hätten und sich sehr freuen würden, wenn die Gäste noch mal kommen. Dazu gab es noch etwas obendrauf. Arne hat dem Restaurant eine zweite Chance gegeben, und das hat sich voll gelohnt. Möglich war das nur, weil die Küche wusste, dass ihre Gäste nicht zufrieden waren.

Klarheit im Mitarbeitergespräch: Was Schweigen im Team anrichtet

Übertrag das einmal auf deine Gespräche mit Mitarbeitenden. Du hast Bedingungen, die erfüllt sein müssen, damit die Zusammenarbeit für dich gut funktioniert. Dann überleg dir, was eigentlich die Konsequenz ist, wenn diese Bedingungen dauerhaft nicht erfüllt werden.

Wahrscheinlich bist du dann auch nicht besonders nett zu den Leuten. Wahrscheinlich zeigst du auf andere Weise, dass du enttäuscht oder genervt bist. Du gibst ihnen vielleicht die blöden Aufgaben, während andere die coolen bekommen. Du sprichst seltener mit ihnen. Oder du reagierst einfach gereizter.

Das ist die stille Variante der Konsequenz. Sie kommt trotzdem, nur ohne Ankündigung und ohne die Möglichkeit, vorher etwas zu ändern. Freundlich ist das nicht, und als gute Führungskraft stehst du damit auch nicht da. Wer sich darin wiederfindet, bekommt in der Folge über das Missverständnis Rücksichtnahme weitere Impulse.

Klar sein und wertschätzend bleiben

Deshalb laden Arne und Jörg dich ein, dir die Klarheit zu erlauben. Wenn du klare Bedingungen hast und klare Erwartungen, die andere erfüllen müssen, damit es mit dir leicht ist, dann sprich sie aus. Es ist eben nicht netter, sie für dich zu behalten und zu hoffen, dass die anderen schon von allein draufkommen.

Man kann klar sein und dabei total wertschätzend. Beides schließt sich nicht aus.

Genau das ist Bestandteil der Trainings von MINDSET MOVERS. Im Leadership Training REFLECT simulieren Arne und Jörg solche Gespräche, vom Konfliktlösungsgespräch bis zum Gespräch über die weitere Zusammenarbeit. Wenn sich in deinem Unternehmen mehrere Führungskräfte mit Klarheit schwertun, lässt sich das Thema auch als Inhouse-Training angehen. Und wer an einem konkreten Fall arbeiten möchte, kann das im Führungscoaching tun.

Für den ersten Schritt reicht es oft, den klaren Einstieg einmal im DialogLab durchzuspielen, bevor du Thomas oder Carola gegenübersitzt.