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YouTubeRespekt, Sympathie und die Menschen, die ein Team zusammenhalten
Brauchst du als Führungskraft Sympathie, um Respekt zu bekommen? Auf LinkedIn hat Jörg genau diese These gefunden. Respekt sei ohne Sympathie nicht zu haben, erst Verbindung, dann Führung. In dieser Folge des Podcast Wirksam führen diskutieren Arne und Jörg, was daran stimmt und was nicht. Davor geht es um einen Fußballer, der verletzt war und trotzdem unverzichtbar blieb. Und am Ende um die Frage, warum so viele Führungskräfte zu wenig kommunizieren.
Implizite Führungsrollen: was du von David Alaba lernen kannst
Arne knüpft an ein Thema an, das Jörg einige Wochen zuvor mitgebracht hatte, die Frage nach systemrelevanten Mitarbeitern. Er erzählt von David Alaba, Verteidiger bei Real Madrid und lange Kapitän der österreichischen Nationalmannschaft. Vor der EM in Deutschland war Alaba verletzt und stand nicht im Kader. Nationaltrainer Ralf Rangnick nahm ihn trotzdem mit, in einer Sonderrolle als Bindeglied im Staff. Er sei so wichtig für das Teamgefüge und die Stimmung. Auch bei Real Madrid, so wurde am Rande eines Champions-League-Spiels erzählt, mache es einen großen Unterschied, ob Alaba auf der Bank sitzt.
Jörg sieht darin vor allem Alabas Haltung. Nach einem Kreuzbandriss hätte er die Wochen auch für Urlaub nutzen können. Stattdessen war er für das Team da und hat auf andere Weise einen Beitrag geleistet. Er erinnert an Dokumentationen über die WM 2014, in denen Spieler mit wenig Einsatzzeit Sonderfunktionen hatten, einer war zum Beispiel der DJ in Kabine und Bus. Matthias Sammer, den Jörg in einem Podcast gehört hat, unterscheidet zwischen Führungsspielern, Teamplayern und Individualisten. Gerade Führungsspieler gehören im Idealfall auch dann zum Team, wenn sie nicht auf dem Platz stehen.
Arne fragt sich, wie du diesen Gedanken als Führungskraft nutzen kannst. Wem im Team gelingt es, andere mitzuziehen, für Motivation zu sorgen, für Klarheit oder für Vertrauen? Wer kann einen Konflikt zwischen Kollegen klären, damit nicht immer du die Go-to-Person bist? Schau dir an, wie die Menschen ticken, sprich die Person an und sag ihr, dass du sie genau dafür brauchst.
Jörg wendet ein, dass so jemand vielleicht selbst ein Team führen will. Arne sieht das gelassen. Wer für Stimmung, Vertrauen oder Klarheit sorgt, zeigt Führungswille. Das ist ein guter Filter, um künftige Führungskräfte zu erkennen. Und fast alle Führungskräfte, mit denen MINDSET MOVERS arbeitet, haben neben ihrer Führungsrolle Projekte und Kunden. Für Führung bleibt nur ein Bruchteil der Zeit. Da ist es smart, implizite Führungsrollen aktiv zu nutzen.
Eine eigene Rolle mit Namen braucht es dafür nicht. Arne würde im Team einfach sagen, bei diesen Fragen sprecht bitte David an. Mit David hat er vorher gesprochen. Es gibt ja immer Leute, die beim Sommerfest Ideen haben, die den Nudelsalat mitbringen oder am Grill stehen. Für jüngere Leute ist so eine Rolle ein Vertrauensbeweis und ein Test, bevor man sie fragt, ob sie Führungskraft werden wollen. Im Gespräch fällt dazu ein Beispiel aus einem Praktikum in den USA, wo man eine Führungsrolle erst als Urlaubsvertretung ausprobiert, bevor überhaupt entschieden wird. Wer diesen Schritt in die erste Führungsposition dann geht, weiß schon, worauf er sich einlässt. Und manche merken dabei auch, dass sie lieber Experte bleiben.
Jörg denkt den Gedanken weiter. Was ist mit wichtigen Menschen, die monatelang in Elternzeit sind? Arne findet es eine schöne Idee, sie in Verbindung zu halten, wenn sie das möchten, etwa beim regelmäßigen Teamabend oder mit wichtigen Updates. So bleiben sie Teil des Teams.
Respekt ohne Sympathie: geht das?
Dann kommt Jörgs Thema. Führungskräfte klagen, dass sie nicht respektiert werden, und ein LinkedIn-Post behauptet, Respekt sei ohne Sympathie nicht zu haben. Connect then Lead. Arne stimmt dem Grundgedanken zu. Eine Art von Verbindung braucht es, damit Menschen dir gern folgen. Dass Sympathie die Voraussetzung für Respekt ist, unterschreibt er nicht.
Jörg stellt eine praktische Frage. Wer acht Direct Reports hat, versteht sich mit manchen besser als mit anderen. Läuft die Führung bei den anderen deshalb ins Leere? Arne erzählt aus seiner Zeit im Handball. Mit manchen Mitspielern warst du privat befreundet, mit anderen wärst du nie ein Bier trinken gegangen. Respektiert hast du sie trotzdem, für ihre Leistung, ihre Konsequenz, weil du dich auf dem Platz auf sie verlassen konntest. Wirst du gefoult, ist er der Erste, der zum Gegner rennt.
Arne ist ohnehin kein großer Fan von Sympathie in der Führung. Sympathie ist für ihn etwas Selbstreferenzielles. Wir finden Menschen sympathisch, in denen wir uns selbst wiedererkennen. Ein Team aus lauter sympathischen Mini-Mes tickt gleich und hat für viele verschiedene Probleme immer denselben Lösungsraum. Warum die gemeinsame Wellenlänge überschätzt wird, besprechen wir auch in der Folge über den Mythos von der gemeinsamen Wellenlänge.
Jörg sieht noch eine Gefahr. Wer glaubt, er müsse gemocht werden, um wirksam zu sein, setzt sich enorm unter Druck. Dann erlaubst du dir nicht mehr, für eine Entscheidung abgelehnt zu werden. Arne dreht es weiter. Als Führungskraft kannst du davon ausgehen, dass du für die eine oder andere Entscheidung abgelehnt wirst, weil du es ohnehin nicht allen recht machen kannst. Viele Führungskräfte haben einen stillen Deal am Laufen. Solange mich alle sympathisch finden, geben alle ihr Bestes. Das ist die Everybody's-Darling-Haltung vieler People Pleaser.
„Menschen setzen Dinge um, weil wir klar sind, weil wir deutlich machen, wie wichtig es uns ist, und weil wir das Warum erklären.“
Wer gemocht werden will, hat oft ein Thema auf der Ergebnisebene. Er redet um den heißen Brei herum, um niemandem auf die Füße zu treten. Das Streben nach Sympathie lässt dich notwendigen Konflikten ausweichen. Klar, eine gute Beziehung macht vieles leichter. Sie sollte aber nicht dein Ziel sein, und sie kommt nicht vor dem Respekt. An dieser Haltung arbeiten wir im Leadership Training REFLECT.
Was wirklich Verbindung schafft
Was schafft dann Verbindung, wenn nicht Sympathie? Im Gespräch fallen Kompetenz und die Bereitschaft, für das Team einzustehen und die Kohlen aus dem Feuer zu holen. Manche Menschen strahlen Zuversicht oder eine konstruktive Ruhe aus. Vor allem aber verbinden gemeinsame Erlebnisse. In den Trainings von MINDSET MOVERS fragen Arne und Jörg oft nach Gelingensgeschichten. Dann kommt etwa die Nacht vor der Messe, in der das Team im Hotel programmiert hat, bis die Software fertig war, kurz bevor die Lichter angingen. Solche Geschichten schaffen ein Band. Erzwingen lässt es sich nicht.
Wichtiger ist Orientierung. Deine Leute müssen wissen, wohin sie dir folgen sollen. Und sie müssen wissen, nach welchen Werten du führst. Das Bild dazu ist ein Schiff. Fährt es nach Sydney, steigt ein, wer nach Sydney will. Wer nach New York will, ist falsch. Die zweite Frage lautet, welche Gepflogenheiten an Deck gelten. Wo Ziel und Werte passen, entsteht Verbindung.
Zu wenig Kommunikation: warum Führungskräfte schweigen
Das letzte Thema hat Arne mitgebracht. Eine Studie der Stanford Graduate School of Business zeigt, dass Führungskräfte neunmal häufiger dafür kritisiert werden, zu wenig zu kommunizieren, als zu viel. Wer wenig kommuniziert, dem wird schnell mangelnde Empathie, Unsicherheit oder Desinteresse unterstellt. Das kostet Vertrauen.
Warum schweigen Führungskräfte? Jörg nennt zwei Gründe. Zeit, weil viele operativ stark eingebunden sind. Und Angst, Fehler zu machen oder etwas falsch anzusprechen. Arne ergänzt die Sandwichposition. Viele müssen Entscheidungen der Unternehmensleitung weitergeben, hinter denen sie selbst nicht stehen oder deren Warum sie nicht erklären können. Dazu kommt die Angst vor Widerstand. Jörg glaubt nicht an Desinteresse. Wer weiß, dass Sabine sich auf ihr Projekt gefreut hat, das jetzt gestrichen ist, und dass sie morgen Geburtstag hat, verschiebt das Gespräch lieber.
Arnes Rat für Führungskräfte in der Mitte des Systems ist einfach. Wenn dir nicht glasklar ist, wie du eine Entscheidung erklären sollst, frag nach. Und wer als Geschäftsführer entscheidet, sollte sich vorher überlegen, was der gute Grund für das Unternehmen ist. Halbgare Begründungen erzeugen Widerstand.
Zwei Fragen, die schwierige Gespräche leichter machen
Die angenehmen Nachrichten fallen jedem leicht. Schwierig sind unangenehme Entscheidungen, Konflikte im Team, Minderleistung oder ein Projekt, das aus dem Ruder gelaufen ist. Genau diese schwierigen Gespräche trainieren Arne und Jörg mit Führungskräften. Arne gibt zwei Fragen mit.
Die erste ist die nach deiner Intention. Führst du das Gespräch, damit es endlich vorbei ist? Oder willst du für Vertrauen sorgen und sagst deshalb auch unangenehme Dinge offen und zeitnah? Dann merkst du hinterher, ob es ein gutes Gespräch war. Etwa wenn dein Gegenüber sagt, das ist blöd für mich, aber ich schätze, dass du so offen bist.
Die zweite Frage lautet, welche Vereinbarung du treffen willst. Wenn sich jemand wiederholt nicht an Absprachen hält, nennst du deine Bedingungen für die Zukunft, holst die Zustimmung ein und fragst nach seinen Bedingungen. Ein Gespräch mit Vereinbarung ist etwas anderes als ein Gespräch nach dem Motto, ich habe es ja gesagt. Wie du Gespräche so beendest, dass die Umsetzung zum Selbstläufer wird, hörst du in einer eigenen Folge.
Jörg ergänzt, dass Intention und Vereinbarung auch dein roter Faden sind, wenn das Gespräch abdriftet. Gespräche, die so vorbereitet sind, dauern oft nur fünf bis zehn Minuten. Du musst dasselbe Thema nicht drei Mal besprechen. So wird Führung effizienter, und du kannst dir am Ende sogar leisten, weniger zu kommunizieren, weil es wirkt. Üben kannst du solche Gespräche im DialogLab. Für ganze Führungsteams gibt es unsere Inhouse-Trainings, und im Führungstraining REFLECT arbeitest du an Haltung und Gesprächsführung zugleich.
