Mitarbeiter lügt: Wie du als Chef reagierst, ohne ihn zu überführen

Mitarbeiter lügt: Wie du als Chef angemessen reagierst

„Hast du die Kundenmail schon gelesen?“ „Nein, die muss im Spamordner gelandet sein.“ Und du ahnst, dass es nicht stimmt. Wenn ein Mitarbeiter lügt oder du es nur vermutest, bringt das viele Führungskräfte richtig auf die Palme. Sofort tauchen Fragen auf. Muss ich ihn überführen? Muss ich ihm etwas beweisen? Kann ich ihm überhaupt noch vertrauen?

Arne Stoschek und Jörg Kundrath gehen dem in dieser Folge vom Podcast Wirksam führen auf den Grund. Und sie stellen eine Frage, die viele erst einmal irritiert.

Wie kriegst du es hin, dass dein Mitarbeiter dich anlügt?

Jörg würde bei so einem Fall zuerst fragen, warum der Mitarbeiter eigentlich lügt. Und gleich danach, was das mit dir zu tun hat. Die meisten Chefs sehen es anders. Der Mitarbeiter lügt, also ist er der Lügner, ich kann nichts dafür.

Das kann stimmen. Viel wahrscheinlicher ist, dass du auch etwas damit zu tun hast. Wie reagierst du, wenn jemand einen Fehler zugibt oder einräumt, dass er etwas nicht erledigt hat? Manche Chefs stellen sehr inquisitorische Fragen. Sie urteilen schnell, werden ungeduldig oder zornig, wenn ihnen die Antwort nicht gefällt. Dann hat ihre Reaktion etwas mit der Reaktion des Mitarbeiters zu tun.

Arne stellt klar, dass er damit keinem Chef die Lüge seines Mitarbeiters zuschiebt. Für ihn ist es eine Frage, die dich ermächtigt. Wenn du mehr Offenheit willst, kannst du in deiner Firma oder Abteilung selbst gestalten, wie offen Menschen dir gegenüber sind. Wie stark dein Umgang mit Fehlern dabei wirkt, hörst du in der Folge zur Fehlerkultur.

Jörg hat dazu einmal etwas in einem Buch über Kindererziehung gelesen. Kleine Kinder lügen ihre Eltern an, weil die Eltern die Konsequenzen nicht ertragen können. Das Kind kommt vom Klo, die Eltern fragen, ob es die Hände gewaschen hat. Es sagt ja, obwohl es nicht stimmt, weil es keine Lust hatte und zurück zum Spielen will. Ein notorischer Lügner ist das Kind deshalb noch lange nicht.

Wir alle lügen. Warum ärgert es dich dann so?

Jeder kennt Notlügen. Ein flüchtiger Bekannter fragt, wie es dir geht, und du sagst gut, obwohl du dich gerade gestritten hast. Du willst einen Termin beenden und sagst, dass gleich der nächste ansteht. Das klingt freundlicher als der ehrliche Satz, dass dich das Gespräch langweilt. Jörg zieht daraus den Schluss, dass wir alle Lügner sind. Arne setzt einen drauf. Wer jetzt denkt, ich lüge nie, lügt gerade.

Spannender ist die Frage, warum Lügen für dich als Chef so schlimm ist. Woher kommt die Moral, mit der du dir selbst Notlügen zugestehst, deinem Mitarbeiter aber nicht? Dabei schwingt eure Beziehungshistorie mit. Vielleicht hast du die Person schon einmal überführt, und sie trägt in deinem Kopf längst den Stempel Lügner. Dann fällt es schwer, über eine kleine Flunkerei hinwegzusehen, weil du sie sofort moralisch einfärbst.

Jörg schaut deshalb auf die Absicht. Mit welcher Absicht fragst du, ob die Mail schon gelesen ist? Wenn du willst, dass sie bearbeitet wird, und der Mitarbeiter erledigt sie nach seiner Ausrede sofort, dann hat sich deine Absicht erfüllt. Eine Lüge muss kein Ausdruck von Misstrauen sein. Menschen lügen aus Scham, aus Schuld oder um sich Zeit zu verschaffen. Manche lügen sogar mit der vollen Absicht, dich als Chef zufriedenzustellen.

Worum geht es dir wirklich?

Viele Führungskräfte sagen nach so einem Erlebnis, sie könnten dem Mitarbeiter nicht mehr vertrauen. Diese Schlussfolgerung hat laut Arne oft mehr mit deinen Überzeugungen und Erfahrungen zu tun als mit dem Verhalten des anderen. Unterstellst du der Person ohnehin, faul oder desinteressiert zu sein, und die Lüge ist nur ein Indiz dafür?

Arne und Jörg fragen an dieser Stelle immer nach. Geht es dir wirklich um den Kundenanruf, den es nicht gab? Oder stimmen bei der Person gerade die Ergebnisse nicht? Oder zweifelst du daran, ob sie noch voll zum Team steht? Häufig triggert dich die Lüge, weil sie ein ganz anderes Thema berührt.

Oft fehlt eine klare Vereinbarung. Habt ihr festgelegt, wie schnell Kundenmails beantwortet werden? Oder trägst du eine Selbstverständlichkeit im Kopf, wirst gereizt und fragst nach einem halben Tag schon zum zweiten Mal nach? Vielleicht arbeitet dein Mitarbeiter an etwas, das er für wichtiger hält, weil es keine eindeutigen Prioritäten gibt. Wie unausgesprochene Deals die Zusammenarbeit belasten, hörst du in der Folge über Erwartungsmanagement.

Im Führungskräftetraining challengen Arne und Jörg Teilnehmende hier regelmäßig. Wie aufrichtig und transparent bist du selbst deinen Mitarbeitern gegenüber? Und lässt sich Ehrlichkeit überhaupt so einfordern, oder geht es am Ende um messbare, klare Ergebnisse?

Moral ist immer ein schlechter Ratgeber, weil Moral immer total kategorisch ist.

Die Moral herausnehmen

Jörg fragt in solchen Fällen, ob es auch gute Gründe gibt, mal zu lügen. Jedem fällt dazu etwas ein. Deine Leute fragen, ob ihre Jobs bis Jahresende sicher sind, und du willst keine Angst verbreiten, während dir selbst der Schweiß den Nacken herunterläuft. Arne ergänzt ein Beispiel. Ein Kunde fragt in einer kritischen Projektphase, ob ihr die Kompetenz habt, das Problem zu lösen. Du sagst ja und hoffst, dass der Freelancer vom letzten Mal Zeit hat. Das tust du für die Stabilität der Kundenbeziehung, und der Kunde will genau dieses Ja hören.

Solche Lügen stehen für etwas, für Stabilität, eine gute Kundenbeziehung oder ein fokussiertes Team. Den anderen nach Strich und Faden zu verschaukeln, ist dabei kaum je der Gedanke. Wenn du das bei dir selbst erkennst, fällt es leichter, auch bei deinem Mitarbeiter die Moral herauszunehmen.

Arnes Erfahrung ist, dass du dann viel klarer fragen kannst. „Jetzt mal Hand aufs Herz, hast du mir da die Wahrheit gesagt? Ich kann mir nicht vorstellen, dass unser Spamfilter so scharf eingestellt ist.“ Gibt er zu, die Mail übersehen zu haben, trefft ihr eine Vereinbarung. Er checkt zweimal am Tag und vor Feierabend, ob Kundennachrichten drin sind, und kein Kunde wartet werktags länger als vier Stunden auf eine Antwort. „Können wir das so vereinbaren?“ „Ja, so machen wir das.“

Das Klärungsgespräch ohne Vorwurf

Jörg spielt einen ernsteren Fall durch. Dein Mitarbeiter sagt, das Thema mit dem Kunden sei geklärt. Am Abend triffst du den Kunden zufällig in einer Bar, und er hat mit niemandem telefoniert. Sprich das neugierig an. „Ich habe dich gestern gefragt, ob du das mit dem Kunden geklärt hast, und du hast ja gesagt. Wie habe ich es hingekriegt, dass du mir nicht die Wahrheit sagen konntest? Mir wäre die Offenheit wichtig gewesen.“

Vielleicht hatte dein Mitarbeiter einen furchtbar stressigen Tag, war überfordert und hat den Kunden danach vergeblich angerufen. Dann kannst du Verständnis zeigen und trotzdem klar sagen, dass das für dich so nicht funktioniert. „Du hast von mir nichts zu befürchten. Aber wenn ich dich frage, will ich die Antwort hören, damit ich dem Kunden sagen kann, dass wir dran sind.“ Vielleicht sagt er dir auch offen, dass du in solchen Situationen immer aufbrausend reagierst und er darauf keine Lust hatte.

Jede dieser Antworten bringt dich weiter. Wenn Arne und Jörg Teilnehmende fragen, was aus solchen Fällen geworden ist, hören sie selten von Katastrophen. Der Kunde hat nicht gekündigt, für den Chef war es trotzdem unangenehm. Lass also die Kirche im Dorf, beim Lügen wie bei der Unterstellung. Wie du so ein Gespräch wertschätzend eröffnest, hörst du in der Folge kritische Themen wertschätzend ansprechen.

Deine Haltung entscheidet über die Offenheit

Bevor du das Klärungsgespräch suchst, prüfe die Haltung, mit der du hineingehst. Willst du die Person überführen und ein Geständnis hören? Dann dient das Gespräch der Sache nicht. „Mir geht es darum, bei unseren Kunden nicht dumm dazustehen“ ist ein ganz anderer Einstieg als „Hast du mich angelogen?“. Den Einstieg kannst du vorab im DialogLab durchspielen, bis deine erste Frage wirklich neugierig klingt.

Arne nennt eine zweite Prüffrage. Hast du dir über den Mitarbeiter schon ein Bild eingebrannt, etwa den Gedanken, er sei ein notorischer Lügner? Dann wird eine offene Beziehung schwer, weil er sich ständig gegen diesen Gedanken wehren muss. Du landest im inquisitorischen Modus, und auf so ein Verhör hat niemand Lust.

Frag dich auch, was Menschen bei dir zurückhält. Haben sie Angst vor dir? Hältst du Moralpredigten? Stellst du jemanden vor anderen bloß, vielleicht nur mit Gestik und Mimik? Arne und Jörg raten dir, dir der Konsequenzen bewusst zu sein. Wer zurückhaltend ist oder schon einen anderen Chef erlebt hat, braucht eine andere Art von Führung, um sich zu öffnen. Solche schwierigen Gespräche kannst du gezielt üben.

Ein klärendes Gespräch ohne Vorwurf und ohne Unterstellung bringt meist mehr Offenheit. Wenn du diese Gesprächskultur in deinem ganzen Führungsteam verankern willst, ist eine Führungskräfteentwicklung im Unternehmen der passende Rahmen.

Jörg findet es ohnehin anstrengend, ständig zu prüfen, ob jemand lügt. Sagt ein Mitarbeiter, er habe den Kunden angerufen, kannst du ihn auch beim Wort nehmen. Arne nennt das Gegenteil den Sherlock Holmes Modus. Filme und Bücher geben uns das Narrativ vor, man könne niemandem trauen. Darüber haben die beiden schon in der Folge zum James Bond Narrativ gesprochen. Für Arne war es noch nie gefährlich, anderen zu vertrauen. Für die allermeisten Menschen ist Vertrauen eine gute Idee, und Vertrauen in andere und Selbstvertrauen gehen miteinander einher.

Genau solche Fälle bringen Teilnehmende ins Leadership Training REFLECT mit. Über zwölf Wochen trainieren Arne und Jörg dort, solche Gespräche zu führen. Trainierte Führungskräfte klären ein Thema wie dieses oft in einem Anlauf und in zehn bis zwanzig Minuten. Wenn dich gerade ein konkreter Fall beschäftigt, hilft dir ein Führungscoaching bei MINDSET MOVERS.